40 多歲的王昊趕上了好時候，在汽車後市場拼打 14 年，積攢了幾千萬的財富，開了 20 家店面。王昊在一次和朋友閒聊中，聽朋友說他公司剛剛做了股改，效果還不錯，朋友還鄭重其事的說，捨不得分股權的老闆就不是好老闆，受這句話影響，2013 年，王昊把公司 80% 的股份都分給了員工。
員工當時一個個喜笑顏開，王昊幹了 14 年，也有點累了，想求得身心解放，分股之後，王昊授權員工自己管理公司。王昊聽說搞風險投資賺錢，就在外不停的聽課，想尋找好項目，實現躺著也賺錢的夢想。
可半年不到，聽財務說公司的利潤下滑的嚴重，公司的銷售人員和技術人員自己偷偷在外開設了同樣的維修公司。王昊回公司後，發現公司已經大不如前，一氣之下，王昊把以前分出去的股份及管理權又收了回來，結果大部分員工都撂挑子，辭職單幹去了。
二次創業，重新出發，再次進行股改
2015 年，王昊通過朋友介紹，找到我們，當時王昊已經有點灰心喪氣，他的店面嚴重萎縮，只剩下四家，王昊在考慮要不要轉行，機緣巧合，王昊找到我們。
我們聽完王昊的介紹，大家談了大概一下午，談完我們的思路，王昊動心了。我們又到王昊的公司進行實地調研，走訪了員工，以及對當地的汽車後市場進行了瞭解，我們的結論，王昊分股有點操之過急，錯的不是股權激勵本身，而是王昊錯誤地認為一股就靈，認為一給員工分股權，員工就會像老闆一樣努力，王昊忽略了股權激勵中的幾個要素：
1、老闆的注意力不在企業，企業就缺乏主心骨；
2、老闆未設定好有效的發展規劃，員工也不知該怎麼幹才能把工作幹好；3、入股的員工沒有有效的考核機制；
4、企業的組織架構沒有搭建好；
5、員工的能力未能和企業的發展相匹配，員工參與管理有點 “拔苗助長” 。
►在接下來的一年之內，我們一起和王昊從以下五個方面進行了梳理：
1、王昊的注意力迴歸本業，梳理企業和員工的的發展規劃
老闆的注意力資源是企業最重要的資源，王昊的企業原來在當地有很好的口碑，市場基礎很好，王昊不能再有 “這山望著那山高” 的想法，必須迴歸本業，樹立對行業的信心，企業的信心。
王昊迴歸企業後，員工看到了信心，然後靜下心來思考公司未來的方向在哪裡，和員工一起制定了 3 年的戰略規劃，並告訴員工戰略規劃實現後，能帶給員工的好處。
接著將 2016 年的目標細化到每個季度應該完成的具體目標，並把目標分解到每個部門、每個人身上。最終每個人都清楚自己為了公司的大目標應該做的具體內容。
2、規劃總部與門店的職責，提高公司運營效率
“大撒把” 的管理方式是不科學的，就像孩子還未成年，家長把整個家庭的責任交給孩子，這對家庭不負責任，對孩子也是不負責任，全面授權肯定為時過早。
我們根據公司的發展階段，並結合公司的發展戰略規劃，重新對內梳理公司的管理體系，明確門店的權利，總部的權利，讓總部與門店清晰自己的職責，將能由總部負擔的工作統統由總部負擔，既減輕了門店的成本，又為下一步的快速發展奠定基礎。
比如由總部負責員工統一招聘、培訓、大件物料的採購、財務的統一管理以及品牌的宣傳、活動的統一策劃，這樣在提高單店效率的同時，也降低公司對門店人員的任職門檻要求，同時大大降低公司核心人員流失對公司的業務影響，特別是核心人員帶走公司的核心業務，建起了對人才的過度依賴，為以後公司的快速發展奠定基礎。
3、夯實企業的組織體系建設
企業的經營是一個嚴謹複雜的全息系統，股權相當於企業的骨骼，企業要想發展好需要血液、肌肉，這樣才能良性發展，也讓企業形成一個有效的內循環。
王昊開始從目標設定到目標執行再到目標落地，環環有人負責去跟催，去落實結果。從細節處抓取，全過程管控。因為王昊不再 “三心二意” 去跨界做投資，專心把精力投回公司，大家在抓細節抓落實，不敢怠慢。
4、評估員工的貢獻，獎勤罰懶
股權激勵的背後是人性，激勵也要和個人的責任相匹配，責任越大激勵就越大，責任越小激勵就越小。王昊重新梳理評估公司中層管理、基層人員的能力，制定了相關的人才培養計劃，進行重點人才的培養。以避免公司中人才短缺，出現 “朝中無大將，廖化作先鋒” 這樣的局面。
人在行為上是懶惰的，在心理上是自私的，只有將個人的目標、責任、激勵相匹配方可實現企業發展的目標。 王昊改變了以往天然的認為只要激勵做到了員工就會像他一樣把公司當做自己的事業去對待的想法。開始嚴抓落實，靠員工的貢獻度來分配股權，即員工的能力和責任匹配股權授予的條件時，激勵繼續有效，否則收回。
5、股權激勵自發參與，堅持收益和風險掛鉤
股權激勵是需要遵循經濟學規律，收益和風險要成正比原則，風險越大收益就越大。所以我們優先篩選認可企業未來前景的員工，和員工進行溝通，描繪企業的未來，鼓勵員工對自己的未來進行投資。
在利益分配時，我們將利益分為存量利潤激勵、增量利潤激勵兩種方式，員工只要幹得好，在增量部分員工可以獲得更多的收益，前提如果出現虧損員工也要承當虧損的部分，這樣就改變了員工打工的心理，即乾的好，有獎勵，幹不好，股份收回，員工有壓力才有動力，員工開始為自己幹，實現公司和個人的雙贏。
第一批入股的對象不需要多，必須找到有魄力，有能力，敢於承擔風險的優秀員工，這樣調整之後，公司慢慢恢復了元氣，員工的焦點是向市場要效益，公司開始了自我 “造血” 能力。
在股權激勵實施時，我們採取 “小步快跑” 的方式，先搞試點，再大面積推開，如當年中國改革開放在農村關於 “包產到戶” 是從安徽小崗村開始的，城市的改革開放是從深圳開始的。
公司的股權改革以此類推，需要局部的驗證，分階段有節奏的推行，而不是大冒進式推行，這樣會將企業風險增大，我們先從一個效益最好的單店開始調整，如個別員工入股，在實施的過程中，逐步調整梳理規範，然後加以推廣。
穩紮穩打，步步為營，實現既定目標
2016 年，穩紮穩打，建好根據地，不急於擴張，在我們的努力下，公司實現四個店面全部盈利，2017 年，公司發展到七家店面，2018 年，公司計劃發展到 10 家店面，重回當地市場第一，看著是慢了點，實則快。
2018 年剛開年，客戶又和我們續約了一年的常年股權專項服務，並對我們過去一年的服務表示感謝，這應該是今年我們續約的第 5 家了，項目組很開心，說我們的工作得到了客戶的認可。
回顧一年多來與客戶的相伴，我們也感慨萬千，挺不容易的，把王昊內心想放棄的念頭打消，用了 2 年的時間把一家瀕臨破產邊緣的企業拉回正軌，也耗費了團隊很大的精力。不過還好客戶續約是對我們所有付出最高的肯定。
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你的企業在做股權激勵時是否也遇到了設計之初未曾預料到的問題？當出現這些問題的時候又是如何去解決的？或者說，你身邊朋友的企業是否也遇到過類似的問題？歡迎在留言區留言互動。
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