40 多岁的王昊赶上了好时候，在汽车后市场拼打 14 年，积攒了几千万的财富，开了 20 家店面。王昊在一次和朋友闲聊中，听朋友说他公司刚刚做了股改，效果还不错，朋友还郑重其事的说，舍不得分股权的老板就不是好老板，受这句话影响，2013 年，王昊把公司 80% 的股份都分给了员工。
员工当时一个个喜笑颜开，王昊干了 14 年，也有点累了，想求得身心解放，分股之后，王昊授权员工自己管理公司。王昊听说搞风险投资赚钱，就在外不停的听课，想寻找好项目，实现躺着也赚钱的梦想。
可半年不到，听财务说公司的利润下滑的严重，公司的销售人员和技术人员自己偷偷在外开设了同样的维修公司。王昊回公司后，发现公司已经大不如前，一气之下，王昊把以前分出去的股份及管理权又收了回来，结果大部分员工都撂挑子，辞职单干去了。
二次创业，重新出发，再次进行股改
2015 年，王昊通过朋友介绍，找到我们，当时王昊已经有点灰心丧气，他的店面严重萎缩，只剩下四家，王昊在考虑要不要转行，机缘巧合，王昊找到我们。
我们听完王昊的介绍，大家谈了大概一下午，谈完我们的思路，王昊动心了。我们又到王昊的公司进行实地调研，走访了员工，以及对当地的汽车后市场进行了了解，我们的结论，王昊分股有点操之过急，错的不是股权激励本身，而是王昊错误地认为一股就灵，认为一给员工分股权，员工就会像老板一样努力，王昊忽略了股权激励中的几个要素：
1、老板的注意力不在企业，企业就缺乏主心骨；
2、老板未设定好有效的发展规划，员工也不知该怎么干才能把工作干好；3、入股的员工没有有效的考核机制；
4、企业的组织架构没有搭建好；
5、员工的能力未能和企业的发展相匹配，员工参与管理有点 “拔苗助长” 。
►在接下来的一年之内，我们一起和王昊从以下五个方面进行了梳理：
1、王昊的注意力回归本业，梳理企业和员工的的发展规划
老板的注意力资源是企业最重要的资源，王昊的企业原来在当地有很好的口碑，市场基础很好，王昊不能再有 “这山望着那山高” 的想法，必须回归本业，树立对行业的信心，企业的信心。
王昊回归企业后，员工看到了信心，然后静下心来思考公司未来的方向在哪里，和员工一起制定了 3 年的战略规划，并告诉员工战略规划实现后，能带给员工的好处。
接着将 2016 年的目标细化到每个季度应该完成的具体目标，并把目标分解到每个部门、每个人身上。最终每个人都清楚自己为了公司的大目标应该做的具体内容。
2、规划总部与门店的职责，提高公司运营效率
“大撒把” 的管理方式是不科学的，就像孩子还未成年，家长把整个家庭的责任交给孩子，这对家庭不负责任，对孩子也是不负责任，全面授权肯定为时过早。
我们根据公司的发展阶段，并结合公司的发展战略规划，重新对内梳理公司的管理体系，明确门店的权利，总部的权利，让总部与门店清晰自己的职责，将能由总部负担的工作统统由总部负担，既减轻了门店的成本，又为下一步的快速发展奠定基础。
比如由总部负责员工统一招聘、培训、大件物料的采购、财务的统一管理以及品牌的宣传、活动的统一策划，这样在提高单店效率的同时，也降低公司对门店人员的任职门槛要求，同时大大降低公司核心人员流失对公司的业务影响，特别是核心人员带走公司的核心业务，建起了对人才的过度依赖，为以后公司的快速发展奠定基础。
3、夯实企业的组织体系建设
企业的经营是一个严谨复杂的全息系统，股权相当于企业的骨骼，企业要想发展好需要血液、肌肉，这样才能良性发展，也让企业形成一个有效的内循环。
王昊开始从目标设定到目标执行再到目标落地，环环有人负责去跟催，去落实结果。从细节处抓取，全过程管控。因为王昊不再 “三心二意” 去跨界做投资，专心把精力投回公司，大家在抓细节抓落实，不敢怠慢。
4、评估员工的贡献，奖勤罚懒
股权激励的背后是人性，激励也要和个人的责任相匹配，责任越大激励就越大，责任越小激励就越小。王昊重新梳理评估公司中层管理、基层人员的能力，制定了相关的人才培养计划，进行重点人才的培养。以避免公司中人才短缺，出现 “朝中无大将，廖化作先锋” 这样的局面。
人在行为上是懒惰的，在心理上是自私的，只有将个人的目标、责任、激励相匹配方可实现企业发展的目标。 王昊改变了以往天然的认为只要激励做到了员工就会像他一样把公司当做自己的事业去对待的想法。开始严抓落实，靠员工的贡献度来分配股权，即员工的能力和责任匹配股权授予的条件时，激励继续有效，否则收回。
5、股权激励自发参与，坚持收益和风险挂钩
股权激励是需要遵循经济学规律，收益和风险要成正比原则，风险越大收益就越大。所以我们优先筛选认可企业未来前景的员工，和员工进行沟通，描绘企业的未来，鼓励员工对自己的未来进行投资。
在利益分配时，我们将利益分为存量利润激励、增量利润激励两种方式，员工只要干得好，在增量部分员工可以获得更多的收益，前提如果出现亏损员工也要承当亏损的部分，这样就改变了员工打工的心理，即干的好，有奖励，干不好，股份收回，员工有压力才有动力，员工开始为自己干，实现公司和个人的双赢。
第一批入股的对象不需要多，必须找到有魄力，有能力，敢于承担风险的优秀员工，这样调整之后，公司慢慢恢复了元气，员工的焦点是向市场要效益，公司开始了自我 “造血” 能力。
在股权激励实施时，我们采取 “小步快跑” 的方式，先搞试点，再大面积推开，如当年中国改革开放在农村关于 “包产到户” 是从安徽小岗村开始的，城市的改革开放是从深圳开始的。
公司的股权改革以此类推，需要局部的验证，分阶段有节奏的推行，而不是大冒进式推行，这样会将企业风险增大，我们先从一个效益最好的单店开始调整，如个别员工入股，在实施的过程中，逐步调整梳理规范，然后加以推广。
稳扎稳打，步步为营，实现既定目标
2016 年，稳扎稳打，建好根据地，不急于扩张，在我们的努力下，公司实现四个店面全部盈利，2017 年，公司发展到七家店面，2018 年，公司计划发展到 10 家店面，重回当地市场第一，看着是慢了点，实则快。
2018 年刚开年，客户又和我们续约了一年的常年股权专项服务，并对我们过去一年的服务表示感谢，这应该是今年我们续约的第 5 家了，项目组很开心，说我们的工作得到了客户的认可。
回顾一年多来与客户的相伴，我们也感慨万千，挺不容易的，把王昊内心想放弃的念头打消，用了 2 年的时间把一家濒临破产边缘的企业拉回正轨，也耗费了团队很大的精力。不过还好客户续约是对我们所有付出最高的肯定。
今日话题
你的企业在做股权激励时是否也遇到了设计之初未曾预料到的问题？当出现这些问题的时候又是如何去解决的？或者说，你身边朋友的企业是否也遇到过类似的问题？欢迎在留言区留言互动。
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