2月中旬，人大重陽金融研究院發表了《疫情不會成為持續推動物價上漲的因素》一文，文章指出：我國1月份CPI(居民消費價格指數)同比(較2019年1月)上漲5.4%，相較於2019年12月增長了0.9%，從歷史數據看，2020年1月份的CPI達到了近8年來的新高，增長甚至還超過了非典時期。
1月份恰逢春節和新冠疫情爆發，此間CPI上漲有兩個可見的基本要素：一是居民的囤貨動力增加，人們購買並儲備了更多的商品；二是單個商品的均價較過去明顯增長。
在疫情期間，我們也確實看到了物價和居民購買力的實質性爆發，一方面是安全成本(疫情)與假期成本(春節)的必然性推動，另一方面是生產力輸出(包括生產力不足等)與物流的波動性，這多方綜合起來看，疫情(春節)期間CPI上漲是一個必然且常規的導向。
在部分經濟學家看來，正因疫情不可續和春節推動是可見因素，那麼，CPI的特殊新高也會隨著疫情消除，直到社會秩序恢復後，物價必然因推動要素的消亡而回到正常水平。
但是，理論與實際大多會有一定的差距，經濟行為如果可以100%預測，那麼它就不是“看不見的手”了。由此也有部分人認為，即使完全解除疫情封鎖，人們生活回到了常態，物價也要有一個緩慢回落的過程，甚至還可能會因需求暴增導致供應不足，繼而推動物價頑固性上漲，物價可能會有一輪小幅上漲後才能再度回落。
在這樣的社會現實上，我們似乎得提前思考，物價非正常的週期性上漲將給消費需求帶來什麼樣的變化？其又將如何影響餐飲業？
以餐飲業為主體，快餐對物價波動更為敏感，但常規意義的快餐可通過升級品質等做價格方面的小幅調整，業內對之也較寬容。一定程度而言，性價比餐飲也算是快餐品類的一個近親，兩者的邏輯差異在於：常規快餐可以通過品質與價格的提升來應對變化，在客群不變的情況下，性價比餐飲基本不具有品質和價格方面的提升自由。
價格和品質將性價比餐飲限制在一個固定的邏輯通道中，對於性價比餐飲這一特殊的業態，其本身利潤率不高，物價上漲對此類餐廳幾乎可以算是一大致命因素。在疫情的中後期，包括疫情解鎖前，性價比餐飲如何解決物價波動帶來的發展窘境，又該如何提前佈局，這是一個實質性問題。
疫情後期餐飲業將面臨一輪報復性消費？ 這不客觀！
從常規經濟行為看，任何一個行業，只要規模訂單量出現週期性的劇烈下滑，這個行業基本會逐漸進入消亡期，但好在餐飲等實體行業此時面臨的危機並不屬於此類範疇。
再從常規經濟行為看，對於一個受到不可控因素抑制的經濟體，一旦其恢復常態，只要外界環境的需求量與需求能力沒有產生變故，那麼這個經濟體就會產生一定的“報復性消費”。
“報復性消費”簡單說就是(規模性)消費者會因自身消費行為無法順延而產生一定的情緒壓抑，一旦該經濟體的消費功能解禁，消費者就會產生比常態更高頻、更高價的不理智消費行為。
基於這個要素，很多人都會回想起非典後期餐飲業的經濟高反彈實例，如2003年下半年僅僅5個多月的時間，那時餐飲業不到半年的消費容量甚至超過了2002年一整年之和。
在新冠疫情行將結束的當下，很多人將之與非典時真切的報復性消費相比，以為疫情結束後餐飲業也將迎來新一輪的報復性消費。
在筷玩思維看來，這個問題可以簡化為，2003年的市場經濟是否可以和2020年劃上等號？
1)、非典時期餐飲業“報復性消費”的成因
據數據統計，非典時餐飲門店的關門歇業率至少達到了70%，而那時餐飲業的獲客路徑較窄，基本90%以上都來自於堂食，線下實體受限於人流，沒有人走動，實體餐飲業就如同一個燈泡被斷掉了電源。
在這一輪洗牌期，大量的從業者撤退，整個市場僅有不到1%的品牌在很低頻地做餐飲外送(主客溝通方式並非互聯網而是電話)，即使到了復甦期，市場也有大量的空位，能存活下來的基本都是少而優的品牌方。
再來看2003年的外部環境，當時最受歡迎的手機為諾基亞1100，據說該手機的全球銷量當年就超過了2億臺，這個手機的功能無比簡單，只能打電話、發短信、設鬧鐘、玩貪吃蛇這類單機遊戲而已。
在2003年，彩屏手機剛面世不久，智能手機的概念雛形都還沒冒頭，房地產也未被重視，甚至PC互聯網的商業規模都沒進入爆發期……在這樣“簡陋”的社會環境下，人們的消費觀是銀行儲蓄，更傾向於使用紙幣，當時也沒有線上消費的基本功能，就連淘寶購物大多都是貨到付款。
可以看出，當時沒有外賣，餐飲門店規模性關門，人們有半年的時間都去不了餐廳，也吃不到廚師炒的菜，更基於沒有虛擬經濟，也沒有線上支付，人們的錢甚至都花不出去。
由此，我們可以總結出報復性消費的三個前提：一是行業優良玩家留存，二是人們在需求受抑期間無替代品，三是市場需求有能動性(簡單說就是人們手裡有錢)。
2)、2020年餐飲環境的變異體現在哪兒？
近些年，居民的儲蓄率確實逐年下降，大多數人一邊揹著房貸車貸，一邊還熱衷於超前消費。
那麼，新的消費觀是否對疫情後期有所影響呢？
近日，甘肅、廣州、長沙等地逐漸開放了堂食，復工第一日，多數門店居然也有了排隊的跡象。有些門店由於排隊人數較多不得不採取“限號”措施。即使部分門店復工僅開放外賣，也有不少人親自到店取餐。
我們看出，即使消費觀發生了變化，又即使人均儲蓄額受到超前消費的影響，但當下人們對餐飲堂食的需求依然處於高漲的狀態。
餐飲老闆和消費者都在等堂食解禁，這也是餐飲業在疫情之下和非典時的相近場景，如果非要找出一個區別，那就是當下餐飲業(包括其它實體)比起過去多了一個線上入口。
這是餐飲業在近期幾乎唯一的盈利路徑，也是餐飲門店和顧客之間聊勝於無的溝通渠道。
這多方綜合起來，我們可以得出一個蓋然性推導，報復性消費即使存在也會有所打折，而作為補償，在疫情結束時，餐飲業可能會迎來一次消費的小高峰，但也絕不是報復性消費。
我們從市場規律看，這個未來可能出現的需求小高峰，也基本不會是均衡性的，基於人們在堂食封鎖期的需求鬆動(外賣)，更基於線上消費的補充，人們有很大概率會將消費聚攏在理性通道。可能性價比餐飲和一些小高端品類會是人們在疫情後的消費首選。
餐廳堂食開放後，小高端品類如一些人均150元以內的正餐基本穩了(後期仍需做一些需求刺激來帶動消費)，對於一些性價比餐飲來說，它們的問題更為現實，如基於物價導致食材上漲，包括前期安全、防護、空餘期等的支出上漲，在利潤下跌或者緊縮的中後期，性價比餐飲如何快速恢復元氣，以及如何提升盈利率以抗風險，這些都是無比現實的問題。
以顧客分類和被選擇的角度，談談性價比餐廳將面臨的核心問題
在筷玩思維看來，性價比餐飲品類落地有三個客觀原因：一是人們在經濟後期的消費愈加理性；二是市場競爭推動的品類極致分化；三是持續消費升級推動的需求回落。
前兩個要素比較容易理解，我們來看第三個要素。需要注意的是，此處的需求回落並非貶義詞。它也是市場競爭推動品類分化的一個基本呈現。此處對“需求回落”做下解讀。
常規消費升級早期時基本都是持續上走的，該基礎點建立在消費自由的前提下。
以C類顧客(顧客分類的一種思維)為例，基於消費力的上漲，此類顧客從人均30元一餐升級到人均100元一餐，在人均100元成為這類顧客消費的常態時，他們基本就陷入該定價區間。一個明顯的特點是：C類顧客以人均100元為常態時，他們偶爾會消費人均30元左右的餐品，但基本不會去消費人均300元的餐廳(非絕對)，即使他們有需求。
再看D類顧客，他們可以從人均10元的快餐升級到人均50元的輕正餐，但這類顧客也可能不會將人均100元的餐廳當成消費常態。
不同類別的顧客，其獨有的消費行為基本穩定，但他們的需求卻經常處於失穩的狀態。
對於C類顧客來說，如果某一家餐廳的品質與人均150元同等，但它的人均消費價格卻僅為80元左右，那麼，此類顧客就會將消費需求從人均100元的常態回落到人均80元的餐廳上。由此我們可以看出，C類顧客的消費回落並不是消費能力的降低，而是消費理性的上漲，本質來說，這也屬於消費升級的範疇。
再看D類顧客，假設他們的常規消費為人均50元左右的餐廳，對於品質與人均150元同等、但人均消費價格僅為80元的餐廳，D類消費者大多會捨棄人均50元的餐廳而跳到人均80元餐廳，這一臺階並不高。此中看出，在D類消費者群體中，他們想升級，但卻去不了人均100元以上的餐廳，於是只能回落到人均80元左右的餐廳，雖然他們的人均閾值上漲了，但從需求能力的角度出發，這也是一種消費回落。
無論是C類還是D類顧客，這兩種消費回落的行為本質都是正向的消費升級。在此處，我們將這種價格帶高於50元而低於100元，且品質有明顯溢出的餐廳打上“性價比”的標籤。
PS： 不可否認，還有一類高端性價比餐廳，其人均在100元以上，但其市場容量並不大，此類並非常態，由此不作為我們今天的討論範圍。
市場也總是告訴我們，對於品質有溢出的性價比餐廳，一些高端顧客也會來光顧。無論消費者處於感性通道還是理性通道，性價比餐廳總是被更多人選擇。再基於性價比餐廳低利潤的特點，我們也可以將之固定在“走量”一類。也就是說，性價比餐廳有一個尷尬的問題：大多客群消費粘性高且消費頻次並不低，但如何持續滿足他們並從中獲利，這卻是一個難題。
餐廳要留住這些經常來消費的熟客，讓他們不會對消費產生厭煩，於是需要在菜單方面下功夫，一是產品線必須足夠長，以做到老客多次消費但依然還有沒點到的菜，保持一定的新鮮感；二是得在菜單中混入一些高利潤的菜品，以做好產品利潤搭配，並讓顧客在不自覺中點到高利潤的產品。
由於性價比餐廳的留客本事強，又能被更多新客選擇，於是我們經常看到一個尷尬的事實，以外婆家為例，在排隊的人群中，經常有很多潛在顧客等不及就去了別的餐廳。
這也正是性價比餐廳的硬傷，哪怕店已經夠大了，但還是經常有接待能力不足的時候。
更現實的問題還在於：性價比餐廳比起其它品類更不具抗風險的能力，一是利潤微薄，不走量難以盈利；二是降價容易漲價難，一旦賣貴了，就不再屬於性價比餐廳；三是大店成本更高。
由此看，即使我們可以確定在疫情煙消雲散後，基於理性消費更佔上風，雖然性價比類的餐廳會更受歡迎，但綜合疫情推動短期物價上漲導致性價比餐廳利潤率不可避免的下滑，再加上接待能力不足和盈利率微弱的硬傷，這些都是造成性價比餐廳後期發展窘境的潛在問題。
性價比類餐廳在疫情後期如何重建核心與長期發展？
此處，我們先來整理上文的一些邏輯基礎。
1)、疫情與性價比餐飲的關聯脈絡
以餐飲業為主體，如果盲目地將新冠疫情與非典對比，得出的結論必然是餐飲業將在疫情消散時迎來報復性消費。
從非典後期的已有事實看，報復性消費確實存在，那麼，餐飲業在此次疫情後期是否有望昨日重現呢？
回望非典時的商業環境，我們得出非典後期報復性消費是有前提的，一是基於行業持續淘汰的“去競爭”和“去競爭”後的從業者優質留存；二是從消費能動性看，當時沒有外賣，沒有線上經濟，也幾乎沒有移動互聯網，更沒有房貸和超前消費的觀念，導致人們在需求受抑期沒有替代品，更沒有可以脫離實體的消費能力。
PS： 去競爭指的是競爭去除，在當下，競爭來源於同質化和持續的入局者，在非典後期，一是沒有持續的入局者，二是已有從業者存量的持續衰減，在非典後期從業者不多的情況下，且是通過環境壓迫而產生的此類情況，我們稱之為“去競爭”。
分析了非典後期報復性消費的內外因後，再對比當下，大環境的消費土壤確實發生了極大的變化：一是移動支付和預消費打通了人們對消費的迫切性；二是外賣與少部分的堂食開放包括零售開放為受抑的餐飲經濟打開了一個出氣口。
看起來報復性消費的三個要素已被破壞了兩個，但也基於消費能動性不足的原因，從廣州、長沙等地已開放堂食的優質餐廳看，人們對餐飲堂食依然有迫切消費的期望。
我們得以推斷：疫情解鎖後，報復性消費極大可能不會出現，作為補償，餐飲業極大可能會迎來一小波消費的高峰，基於消費與需求的能動性影響，在可能落地的消費小高峰上，人們的消費觀基本以理性消費為主。
所謂的理性消費，指的是人們只買自己真正需要的產品，同時更對極具性價比的剛需產品難以拒絕。用通俗的話說，就是人們只買對的、不買貴的。
通常情況下，如果人們只買對的、只買剛需，那麼低價產品會更受歡迎，而在餐飲業，性價比餐飲不僅有低價的產品，還能滿足中端的需求，更有高端的品質作為交付。
也就是說，在理性消費中，無論人們選擇低端、中端還是高端，這三個通道都有一個共同的投影，其同步性地指向了“性價比”一類。
2)、性價比餐廳在疫情後期的窘境
即使性價比餐廳將會受到萬千寵愛，但在當下新的市場邏輯通道下，性價比餐廳也面臨頗多問題。
性價比餐廳基本要靠品牌口碑帶客，維護口碑和口碑服務是第一個成本;大量單個產品利潤不高，為了刺激顧客多次消費，且在產品中混進去一些高利潤的產品，通常性價比餐廳的產品線比較長，又或者得經常更新產品，由此看，產品研發、產品設計、綜合後廚能動性是第二個“標籤性”成本；基於低利潤的特點，其盈利多以走量為主，再加上口碑推導，大店、多服務員的硬設施是第三個成本。
在疫情倒逼變革的當下，性價比餐廳的成本又多了兩項：一是物價的短期波動壓迫餐廳利潤率的下滑；二是更完善的安全管理和衛生管理成了硬支出的一部分，整體而言這也是影響利潤率的一個可見要素。
再從實體的角度看，堂食限制於翻檯率，低利潤模式的盈利速率也不高，一定程度而言，性價比餐廳的商業模式可能導致其錯失快速盈利的機會。
對於在疫情期間盈利空缺了數個月的(所有)餐飲門店來說，盈利速率是一個短期發展的核心問題。
即使不談短期，從長遠看，性價比餐廳也亟需變革。
3)、性價比餐廳的核心是什麼？
我們從多個性價比餐飲品牌的開店喜好來看，它們似乎更傾向於一線城市和新一線城市。
這類城市有兩個特點：一是有大量且密度較高的年輕客群，二是這類客群更有對好門店的開放評估態度。也就是說，一線城市和新一線城市的客群不僅消費過好產品，也更明白什麼才是好產品(更理性)。
瞭解了這樣的屬性後，我們就可以推論，所謂的性價比餐廳並不是將好東西賣得更便宜，而是基於好產品的第一屬性，將之用合適的價格賣出去，且在評估標準上，可感受價值要高於可見價格。
關於什麼是合適的價格，我們用“黃金價格帶”這個概念來表達。
所謂的黃金價格帶，我們可以理解為它的定價要比大眾餐飲貴，但又比正餐便宜，而品質要高於中端餐飲。
答案就很明顯了，定價和可見品質綜合起來的口碑就是性價比餐飲的核心。換句話說，在黃金價格帶內，不賣大路貨，更不將好貨賣出高價，這就是性價比餐飲的基本呈現。
4)、如何在品質和價格帶都不動的情況下提高利潤率，這是性價比餐廳的首要問題
重新梳理了性價比餐廳的核心後，我們就可以明白，所謂的性價比餐廳，它並沒有要求餐廳將好產品賣得更便宜。
在品質不變的情況下，餐廳可以將一盤菜的利潤提高，甚至價格提高，只要滿足“定價要比大眾餐飲貴，但又比正餐便宜，而品質要高於中端餐飲”的三原則，其顧客口碑基本不會有任何變化。
要做到這一點，餐飲人是有很多操作方法的，比如說當品牌口碑和市場認知形成後，門店可以適當去除一些低利潤、甚至零利潤的引流菜。對於口碑不錯，但利潤低的產品則可以進行品質升級、價格升級，或者價格和品質不動，但對產品本身進行微弱的減量等，這些都是多維提高利潤率的方法。
面對疫情後期物價等成本上漲帶來的發展問題，性價比餐廳確實得直面漲價這個現實，但整個問題的真正核心不在漲價上，而是如何通過常規操作來提高門店的利潤率，從提高利潤率的角度來推動門店盈利速率的快速增長。
這不是短期問題，而是性價比餐廳長期發展需要解決的第一問題。
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