作者 / 何伊凡
來源 / 盒飯財經（ID：daxiongfan）
雖然企業在疫情中哀嚎一片，可真正的衝擊往往是默然無聲的，豐年與饑荒，總是交替降臨，只是有時豐年若持續太久，常常令人忘了還有饑荒。
關於疫情對經濟的影響，已無需贅言，每個人都有切膚之痛。2月22日清華大學國家金融研究院院長、IMF原全球副總裁朱民先生進行了一場“2020年經濟發展新形勢”的在線講座，盒飯財經已全文轉載。朱民認為，與非典相比，影響總人口占比非典才18%，這次是63%；GDP比重，非典時期才影響26%，這次佔到74%；零售消費額的比例，非典時期只佔25%，這次是影響71%。所以它是整個供給面的一個大規模的受到了影響。從總供給的角度來看，新冠疫情的影響區域將大幅超過“非典”。
2020年本來就是產業分水嶺之年，5G，人工智能，物聯網，區塊鏈等構成的新一代基礎設施已然成型，必將引發劇烈的商業地殼運動。人口紅利與流量紅利出現雙衰竭，靠狂飆增長的黃金歲月終結，國際貿易摩擦係數增大，國內消費呈現非連續性增長，一個高度不確定的時代到來了。美劇《美國眾神》中的故事將在現實中上演商業版：
紅極一時如今卻墮落的“舊神”們，聯合起來去對抗包括由科技組成的美國“新神”。新神的崛起已經擠壓了舊神的生存空間，因為神的力量來源於人類的崇拜和信仰，舊神失去信徒便失去神力，淪為常人，有些甚至跌至社會底層。與此同時，感知到威脅的新神們也伸出了魔爪，新舊神之間的大戰在所難免。疫情將再次削弱了舊神的力量。個體的工作、生活習慣，個體與組織之間的契約，乃至人與自然之間的關係都會重構，那些依附於舊世界的神祗會茫然不知所從，可誰又能成為新神？雖然企業在疫情中哀嚎一片，可真正的衝擊往往是默然無聲的，大規模的隕落與新生將發生在後疫情時代的“長尾效應”中——如果疫情都不能把你倒逼出舒適區，能讓你離開的就只有死亡了。
關於什麼是企業家精神，定義一直含混而多元，但疫情是終極大考，你在疫情中的思考與行動，所體現出的領導力與執行力，是界定自己是“企業家”還是“商人”的座標系。
664年前，朱元璋在徽州問計學士朱升，如何才能問鼎天下，朱升留下了著名的九字三訣：
“高築牆，廣積糧，緩稱王。”將其略作變形，可以成為後疫情時期的參照。 不築牆
與冷兵器時代不同，不築牆，開放才是最好的護城河。
2020年2月6日，支付寶發佈十大社會緊缺疫情服務和開發者“英雄帖”，一週之內，就有超過1200位個人開發者和服務商報名參戰，投入開發用戶和機構急需的疫情服務相關小程序，群防群控小程序是其中之一。服務涵蓋了政務民生類、法律服務、醫療類、公益類、疫中便民生活類、物流配送類、疫中疫後恢復商家經營類等幾大剛需場景。服務商開發的小程序模板，經過機構需求方簡單配置就上線一款自己的小程序。
這就是開放的力量，在 VUCA(美軍的概念，即volatile(動盪）/uncertain（無常）/complex（複雜）/ambiguou（模糊）)的世界裡，再強大的孤立堡壘也能夠被輕易摧毀。我很認同陳春花老師的理念：今天，連接比擁有更重要，協同比分享更有價值。開放邊界、共生成長是領先企業的核心特徵。
中國互聯網行業的第一次開放始自2011年，360與騰訊2010年爆發著名的3Q大戰後，整個中文互聯網圈開始了一場集體反思，各大企業紛紛宣佈開放平臺戰略。4月12日，百度應用平臺正式全面開放；7月28日，新浪微博開放平臺正式上線；9月19日阿里巴巴旗下淘寶商城宣佈開放平臺戰略。作為主角之一的騰訊，2011年上半年連續進行10場診斷會，邀請媒體、互聯網、法律、知識產權等各行業72位資深人士開展對騰訊“自由建議與批評”，並把當時的八大平臺和數億活躍用戶都向第三方合作伙伴開放，自此每年舉辦一次“開放大會”。
當時開放的含義，主要是平臺通過種種接口向第三方開放用戶關係和用戶行為數據，通過用戶之間的互動、個性化和精準化傳播和推廣各種服務和信息。有人評價，3Q大戰後整個中文互聯網世界都從封閉走向開放，跳過十年站在2020年看，未免誇大了其影響，在全面進入移動互聯網之後，巨頭並沒有打開藩籬，而是形成了各自的生態帝國，也不乏以開放之名，收割入口之實的動作。當然，對此不應該從道德層面上簡單的評價，畢竟適度的壟斷更容易實現保證利潤的可持續增長。
疫情重新定義了“開放”，盒馬鮮生與雲海餚、青年餐廳（北京）等餐飲企業“共享員工”，既滿足了盒馬自己激增的訂單需求，又能幫助餐飲企業消化成本。美團買菜也迅速跟進，與莆田餐廳、鹿港小鎮、小南國等餐飲企業達成“共享員工”合作，而沃爾瑪、生鮮傳奇、京東、蘇寧、聯想、58同城等很多企業相繼推出類似的“共享員工”措施。
阿里、 騰訊、百度、字節跳動、快手、京東、拼多多等公司這次在疫情期間都有出色的開放表現，沒有它們的高效協作，有錢也難以整合各種社會資源。頭部企業向來扮演造風者的角色，疫情之後，商業世界會進入開放2.0階段。
不僅要對外拆牆，對內也要藉機打掉勞資之牆，讓企業的空氣更溼潤。
一切順風順水時，公司內部自然士氣高漲，不過遇到挫折，抱怨、不滿、擔心等種種情緒就會滋生蔓延。2019年年初，曾有一場過關於“996”的大討論，背景也是因為增長放緩，公司希望提高產出，而員工覺得受到了剝削。疫情對勞資關係的衝擊更重，公司會陷入不減薪，不裁員就難以生存的境地，員工也是上有老下有小，揹負著車貸房貸。
如果強硬處理，都站在自己一端思考，高築心牆，則必然是雙輸，乃至“同歸於盡”。此刻要與員工坦率的交流意見，創業者都是孤獨的，但此刻要和員工分享困境，並練習說出最難開口的話，即有可能薪資減少，而活可能做的更多了。不能只要求員工共度時艱，也要做出補發薪資，或者薪資轉化為債權、期權的正式承諾。
阿里巴巴2003年在非典中崛起，淘寶上線的故事，最近被屢屢提及。但是很多人忽略了，當時阿里比一般公司更有死掉的可能。因為當時阿里有一位女員工被感染，這也是杭州為數不多的公司，全公司500多人在5月份突然要求被隔離。此時阿里平時反覆掛在嘴邊的價值觀，轉換為驚人的組織能力與動員能力，服務一天也沒有中斷，很多客戶甚至都不知道它出現了疫情。
有很多公司，平時文化建設搞得轟轟烈烈，老闆與管理者稱兄道弟，基層員工也打成一片，可一旦遇到困難就潰不成軍，而老闆卻覺得難以理解，感嘆世態炎涼。這種公司文化是“瓷器”，外表漂亮，一碰就碎，真正強大的文化是“磁器”，看起來沒那麼花哨，但能夠聚沙成塔。患難之中才能見人心，疫情恰好可以給組織“擠水”，不必挽留不願意一起划槳的人。但同時也不能考驗人性，只要人心混亂的徵兆稍有顯現，創業者就應認真反省，如何與員工重建信賴關係。
信任的基礎在重逢，此時需要與員工有更頻繁、更高質量互動，哪怕有些動作看起來並不能產生實際效果。
1914年，探險家沙克爾頓帶領27名船員，開始了跋涉3000公里跨越南極洲的遠征。遠征的輪船命名為“堅忍號”，這個名字源自於他的家訓“堅忍之心，征服一切”。但是沒想到，他們遭遇了被困冰川、輪船沉沒、浮冰破碎、物資不足等一系列厄運，歷經近700天極端環境被困，最後依靠沙克爾頓的卓越領導力居然全部生還，創造了人類生存史上的奇蹟。
相對應的是，1913年8月，一支由加拿大探險家菲爾加摩爾·史蒂芬遜率領的探險隊乘坐“卡勒克”號探險北極，同樣受困於冰川，結果這些探險隊員就變成一群自私、散漫的烏合之眾，撒謊、欺騙和偷竊成為家常便飯。最終，11名探險隊員全部殞命於荒蕪的北極地帶。
沙克爾頓與史蒂芬的領導力差別在哪裡？前者就是特別善於在危機時刻拆除與員工間隔閡的領導者。當船被凍住，業務停滯時，即使船無法移動，沙克爾頓仍堅持讓所有人開展日常工作，包括刷洗甲板和船身、組織和配給物資、訓練雪橇犬、防止錨鏈生鏽並時刻觀察冰層的變化，他還在浮冰上跳起了華爾茲，以此娛樂大家。當供給發生短缺後，他組織了一次“作弊”的抓鬮，讓所有的基層船員都抓到了更保暖的羊毛睡袋，所有的領導層則都抓到普通睡袋。
2月25日，港股上市公司微盟集團發佈公告稱，SaaS業務數據遭到一名員工“人為破壞”，導致大面積服務集群無法響應，生產環境及數據遭受嚴重破壞。此事件導致一天時間內，微盟集團市值蒸發約9.63億港元。
事件緣由，是微盟研發中心運維部核心運維人員賀某，2月23日晚18點56分通過個人VPN登入公司內網跳板機，因個人精神、生活等原因對微盟線上生產環境進行了惡意的破壞。
微盟為此付出了沉重代價，公司稱將吸取教訓。“對因遠程辦公而疏忽對員工的精神狀態的關注而深表痛惜！”
這真是史蒂芬團隊的現代演繹版，人心最複雜，在與員工溝通上一時偷懶，付出十倍的勤奮也未必能彌補。
廣積糧
廣積糧，就是要把口袋變得更深，不管明天有多美好，你總要先讓兜裡的錢熬到下一個發薪日。
日本經營之聖稻盛和夫，一生經歷過上世紀70年代的石油危機，80年代的日元升值危機，90年代的泡沫破裂的危機，2000年代IT泡沫破裂的危機，以及2008年的雷曼金融危機，但他創建的京瓷卻始終沒有讓蕭條打到，卻越來越強大。
稻盛和夫在總結自己能挺過蕭條的經驗時，曾談到對策之一是：徹底削減成本。蕭條時期競爭愈加激烈，眼看著訂單數量、單價不斷下降，這時仍要維持盈利，就必須徹底削減成本，成本的下降程度要大於價格的下降才行。
但平時在削減成本方面已經做過很大努力，再要大幅削減成本，一般人都認為“太難了，不可能”，但這不對！認為不可能的時候才是真正意義上的開始！看似乾的毛巾還要再用力絞，要努力徹底削減成本。
稻盛和夫認為人工費不可能隨便降低，因此除了提高每個人的工作效率外，一切都要重新審視，各方面的費用都必須徹底削減。
例如“現在的製造方法真的是最好的嗎？有沒有更便宜的材料？”對過去的做法從根本上進行重新研究改進，堅決進行全面性變革，不僅是製造設備等硬件，在組織的統合、廢除等軟件方面也要動手術，徹底地推進合理化，堅決削減成本。
就是說在蕭條期，在價格低、銷售額低的情況下仍能產生利潤，這種肌肉型的企業體質一旦形成，當景氣復元、銷售額恢復時，就會成為高收益企業。
蕭條期正是增強企業體質的好機會。景氣好的時候訂單很多，為了完成這些訂單已經忙得不可開交。即使想要削減成本，員工們也不會認真實行，但到了蕭條期，全體員工都會非常認真，努力降低成本。從這個意義上說，只有蕭條才是企業徹底削減成本的唯一的機會。
如果這樣思考問題，那麼蕭條降臨，企業努力削減成本，這不是迫不得已的、消極的對策，而是企業為了再次飛躍而採取的積極主動的改進經營的對策。相反，“因為是蕭條，虧本也是沒辦法的事”，束手無策，不積極應對，那麼即使景氣復元，也只能取得很少的利潤。這種企業的經營只會像走鋼絲一樣不斷左右搖擺。
廣積糧，無非是開源與節流。疫情突然降臨，臨時想轉型恐怕來不及。一面銷售困難，原料進不來，產品出不去，收入銳減甚至歸零，另一面資金週轉不暢、債務到期債務或還貸壓力繃緊、工資、社保、房租物業、水電等剛性支出很難減少。再加上春節之後，剛發完年終獎，結完供應商賬款，還要為一季度大幹一番備人備工備料，本來就是現金荒的時候，若現金儲備低於生存線，恐怕難以實現自保自救。
後疫情時期，企業仍然要以最壞的打算來捂緊錢袋子，想盡一切辦法減少現金損耗，從開支的最大部分入手，但是連打印紙和衛生紙這種小細節也不要放過。同時積極縮短回款週期，對原材料、半成品也可以做貨幣化處理，同時與投資人積極溝通，可以適度降低估值，或者採取股轉債等多元資本策略，並儘快完成交易。
雖然說自助者天助，但疫情這種不可抗拒力，已非企業自己能扛過去。目前各級政府、各部委和各金融機構都相繼密集出臺了一系列應急扶持政策。
如人民銀行從2月1日開始，已經對流動性、貸款、貸款的利率水平、專項貸款的安排，出臺了系列政策，推動基礎設施、重點項目的建設，加大對重點領域和復工復產的信貸保障，銀保監會對於內部資金轉移、對於不良貸款、對於貸款逾期等也做了相對寬容的調整。財政部從定向財政補貼、減稅降費、提前下達地方債的額度、企業所得稅的稅前扣除、貼息、補息等方面，發改委從物資供應，審批程序等方面，交通部從整體運輸方面，商務部從對外包項目的管理和安排等方面都做出了力度的支持。
地方上，湖北省人民政府出臺18條政策支持中小微企業，在湖北省政策的基礎上，2月22日，武漢市政府發佈應對疫情支持中小企業經營發展的21條措施，有效期至2020年12月31日。北京、上海、澳門、蘇州、青島、上海、四川、福建等地，也都先後出臺與中小企業共渡難關的政策意見。
可以說，當前的抗疫政策覆蓋面與力度，都已經很好了，不過，政策的落地會有一個過程。此刻不要抱怨，而是要主動將政策吃透，主動與相關部門溝通，把各方力量用足。
在高速增長時期，中國創投圈更流行的是京東持續虧損卻依然能持續獲得資本市場支持的故事，或者把亞馬遜創始人貝索斯的建議視為圭泉。在2004年貝索斯致股東信中，他告訴投資者：
不應只重視利潤表，現金流量表同樣應得到重點關注。亞馬遜一開始就放棄短期盈利目標，將重點放在每股自由現金流的長期增長上。但彼時，儘管巴菲特每年一度給股東的信都躺在許多人的收藏夾內，卻只有極少數人將他關於“留存收益”的建議當回事，而巴菲特在2020年致股東公開信中依然強調了這一點。2019年伯克希爾·哈撒韋公司(BRK-A)(BRK-B)的現金儲備繼續增長，在第三季度末坐擁1280億美元的鉅額現金，巴菲特喜歡現金流量穩定的公司。只是2018之前，在機會窗口期往往不超過兩個月的中國，這無疑顯得過於保守。
實際上自2018年共享單車泡沫破滅後，創投圈已開始反思什麼是保守。
稻盛和夫的另一則關於應對蕭條建議是關於現金儲備。他談到京瓷隨時可以使用的現金約有7000億日元，因為有如此充裕的儲備，不管遭遇怎樣的蕭條都不會很快動搖京瓷經營的根基。
“但是，有人對我的經營方針提出了異議，他們看重股東資本利潤率，即所謂ROE。以美國為中心的投資家們有意見，他們認為我上述的經營方針是不正常的。”
ROE就是相對於自有資本能產生多少利潤，從重視ROE的投資家看來，不管你有多麼高的銷售利潤率，你只是把賺到的錢儲存起來，用這麼多的自有資金卻只能產生這麼低的利潤，他們就判斷為投資效率差。
受他們的影響，不少經營者也開始認為“必須提高ROE。”因此，將辛苦積攢起來的內部留存去併購企業，購買設備，或通過購買本公司股票後實施退股來減少自有資本，去追求短期利潤最大化，使ROE達到高值。這樣的經營會在美國式資本主義世界受到好評。
京瓷的經營高層在美國、歐洲開投資說明會，總會聽到這樣的意見：“京瓷的自有資本比例實在太高，而ROE大低，存這麼多錢幹什麼呢，應該去投資，應該去使用，好賺更多的錢，給股東更多的回報，這是我們投資家的要求。”
聽到經營幹部們的彙報，我就說：“完全不必按那些投資家的意見去辦。”當“ROE高的企業就是好企業”這種觀點成為當今的常識的時候，我的意見或許是謬論。但是，我認為，這種所謂常識，歸根到底，不過是短期內衡量企業的尺度。
就是說，現在買進股票，一旦升值馬上拋出，這樣就能輕鬆賺錢。對於這樣思考問題的人來說，當然ROE越高越好，但我們要考慮的是企業長期的繁榮，對於我們來說，穩定比什麼都重要，企業應該有足夠的儲備，才能承受得起任何蕭條的衝擊。
就這樣，稻盛和夫從很早開始就以高收益經營為目標，並不斷積累企業內部留存。他認為這就是準備應對蕭條，是對付蕭條最有效的預防策略，對這一點我深信不疑。
緩稱王
這可能與很多人的認知不一樣，他們認為深蹲後是為了跳的更高，而且最好第一個跳起來，這樣才能收割反彈後最豐盛的果實。
2010年開始火爆的團購，因為門檻低，資本和創業者都扎堆進入，美團、拉手網、F團、團寶網、窩窩團紛紛上線，BAT均親自下場，同時大舉收購。這是移動互聯網史上第一場“狂飆突進”運動，開O2O燒錢之先河。到2011年8月，全國團購網站已超過5000家，廣告投放起始門檻抬高到2億元。
泡沫已如此膨脹，破滅已是早晚的事。服務質量直線下降，用戶與商家都積怨如山，進入2012年，每週都有數家團購網站倒閉，易觀國際數據統計，截至2014年6月，團購網站已銳減至176家，存活率低至3.5%，最後，倖存者名單上幾乎只剩下了美團。
美團為何會成為倖存者？拉手網最瘋狂的時候廣告鋪天蓋地，但這種花錢效率非常低，特別是在線下，平均獲客成本很高，而美團的策略集中採購線上流量，類似這樣的打法看起來不夠熱鬧，但資金效率卻最高；別人都把資源投入到擴張時，美團卻在搞創新，大多數對手都模仿Groupon的一天一單，美團2012年年初開啟一日多團的模式；千團的多數玩家靠的都是最土的團購模板，美團卻在開發自己的後端上下功夫，精細化管理地面團隊，建立內部管理系統。
它的策略就如同跑馬拉松，確保自己在第一梯隊，但不當頭也不讓第一名落下太多，等對手已呈現疲態時，它再出手封喉一劍。
自2018年年中，那些堅持長期主義與用戶價值的公司，更容易活下來，活的好。一級市場的錢沒那麼多了，二級市場管理更規範，用戶中連最硬核的韭菜都要覺醒了，即使沒有疫情，未來五年的主基調也是去泡沫化，走向更理性的繁榮。
深度思考能力、精細化管理能力、供應鏈管控能力等基本功，過去沒時間練，或者不屑於練，但在後疫情時代是生存標配。迴歸價值，迴歸成本，迴歸商業本質，才能從屬於自己的細分市場切下一塊蛋糕。
瑞幸咖啡是2019年令人最印象深刻的增長案例，創立十八個月就上市的它，看起來是緩稱王的反面案例。但你所不知道的，可能是其創始人陸正耀二十餘年對成本結構、戰略節奏、用戶需求和融資能力的積累。我曾數次在陸的辦公室內看到他擺弄自己的一堆表格，他以此為樂，並堅信”以重為輕“，從資產到技術上構建自己的基礎能力，並且在做好充分準備之前絕不展示肌肉，一旦發力就以碾壓式的速度狂奔。
疫情引發的物理隔斷，令”在家“與”到家“大爆發，在線教育，在線辦公，在線醫療等各種產業都實現了超過100%的增長，我朋友圈中微商的數量都翻了不止三倍， 企業數字化與生活數字化的新一輪高潮已經啟動，並且有理由相信在疫情結束後，會養成新的全民在線習慣。
從大邏輯上，這當然沒錯，不過當一個人陷入宏大敘事，往往會對自己的能力產生錯覺：
機會如同漁汛，隨便下網就絕不會空手而歸。2019年陷入瓶頸期的生鮮電商，疫情中突然跳過春天就進入到夏天。
它具備剛需、高頻、高客單的特徵，根據36氪的報道，“叮咚買菜在大年三十蛋肉的訂單量較上月增長了超300%，近期整體客單價增長約70%，每天有近3萬用戶自然流入。永輝超市到家業務全國訂單量也在2月初爆發，並在一週之內，日單量峰值從20萬單快速爬升到30萬單。微信小程序官方數據則顯示：從除夕到初七，微信小程序生鮮果蔬業態交易筆數增長149%，社區電商業態交易筆數增長322%。”
個推大數據顯示，今年春節期間生鮮類APP平均日活同比增幅為107.17%，與2019年的春節期間相比，2020年春節京東到家和叮咚買菜的平均日活增幅分別為247.84%和213.50%。
資本與創業者都在躍躍欲試加碼生鮮電商，但實際上，除了在前置倉、冷鏈物流、最後一公里等關鍵環節都已打通的巨頭，其他公司依然會受到舊疾的困擾，而且由於資源向頭部企業集中，矇眼入場只能血本無歸。
我們在因果關係上，常常會戲劇化某些場景，如認為2003年的非典，導致了電商大發展。但只要熟悉那一段商業史，就不難知道，在此前後，電商飛躍的基礎條件已具備。今天的疫情，對數字化當然是推進器，但迴歸到個體，要在其中分一杯羹，鬆土、澆水、施肥的工作一樣也少不了，而且誰有能知道，疫情就是2020年最後一隻黑天鵝。
前兩天，與我的好友，合夥人楊鑠今先生，談到了疫情中的心態，他總結了“四慎”，我認為切中了危機時刻領導力的核心：
慎獨：是否會變得懶散抱怨？還能否面對自己的承諾？
慎初：是否還記得自己曾經想成為什麼樣的自己？
慎微：以小見大。從“後腦勺”才會看出一個人的品質，一個員工值不值得培養？
最重要的一點是“慎友”：危機時環境的重要性，團隊是不是彼此可以信任？還是“以利相交，利盡則散？以勢相交，勢去則傾？”
以此四慎，作為“三訣”的註腳。
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