“龍抬頭”頭已抬。隨著疫情的逐步好轉、行業的逐漸復工，這一年的新徵程算是正式開啟了。今年是實現全面建成小康社會和“十三五”規劃的收官之年，也必將會是保險行業新的發展臺階。
人人都說，保險業具有廣闊的發展空間。但是真要挖掘這座“金山”，卻又越來越不容易了。“愉見財經”曾聽某業內高管這樣感嘆：保險市場如同一座金礦，能否挖到金子，取決於用“鋤頭”還是“掘土機”。
雖然長期來看，保險業將持續增長仍是共識，但短期卻充滿不確定性。業內瀰漫著濃郁的行業焦慮感——
- 疫情已然耽誤了“開門紅”、並會在一定程度上影響全年業績；但疫情又錘鍊了金融數字化建設，反而讓在金融科技方面佈局領先的險企脫穎而出；
- 人口紅利不再，就業人口減少，加之其它行業的收入競爭，都在加大保險行業曾倚重的代理人團隊的招募難度；
- 保險客戶的需求已經變得更為綜合且複雜，他們的決策也變得更加精明，這不管是對保險代理人的業務素質、還是對產品體系，都提出了更高的要求；
- 當千禧一代逐漸成長為消費群體的主力，Z世代走上職場，他們的行為邏輯、渠道偏好、消費主張，又將再次檢驗昔日用來開山闢嶺的“鋤頭”或“掘土機”是否還管用。
……
前不久，保險業老將、大家保險集團總經理徐敬惠在一場保險高峰論壇上指出，目前保險業原有的產品設計理念、市場營銷理念和客戶服務理念在一定程度上已難以適應新的保險消費需求，行業需要站在新的時代背景下，重新認識和定義保險消費者。
在日前的中國平安2019年度業績發佈會上，中國平安董事長馬明哲亦稱“不能滿足於以前取得的小小進步和成就”。馬董表示，中國平安希望成為行業的領先者，“面對未來的變革，我們要走到前面，現在就應該全面升級，迭代發展”。
正是因此，3個月前，中國平安宣佈啟動壽險改革，馬明哲親自掛帥改革小組組長。
平安不是獨一例。面對正在迭代的市場環境，整個保險業都駛入了改革快車道，嘗試尋求應對之策。
在2019年，這一風向已經十分明顯，幾大保險公司陸續完成換帥更將，“新官上任三把火”，各家公司也都陸續紛紛推出自己的新戰略。比如：
- 中國平安的全方位壽險改革；
- 中國人壽的鼎新工程；
- 中國太保的大個險轉型2.0；
- 新華保險的“1+2+1”。
道以明向，術以立策，器以成事。
如果說迴歸保障主業是保險業既定的發展之“道”，用哪種戰略就是以“術”立策；最後落地能否成事，還在於主打哪類產品和使用哪種銷售模式，在“器”的層面打磨出真正契合消費者心意的產品與服務。
八仙過海，不同的公司有不同的選擇。“愉見財經”一直覺得，戰略本身無所謂良莠，適合公司自身的、同時也適合市場的，就是最好的。畢竟，不同公司有不同的發展階段、業務規模，也有不同的市場定位、管理風格。
2020年，行業競爭的激烈程度不會消減，勝算來自於保險公司能否在新的環境下實現自我進化，並在進化中確立自己的硬核實力。
改革樣本八仙過海
摩根士丹利發佈報告稱，2020年會是中國保險行業改革的一年。這一年如何定局，或許對於各大保險公司會是一次重新排位的機會。
行業目前正經歷產品、渠道、佈局、監管等一系列變化。保險業已很久沒有如此密集地大刀闊斧地改革了，尤其是在組織架構上。即便是行業中自我革新生命力最強的中國平安，旗下平安壽險上一次對組織架構進行改革，是在2016年。
這一輪，大險企家家握起改革重拳。觀察中國人壽、中國平安、中國太保、新華保險這幾家公司的改革方案，會發現它們有一個共識：改革的核心圍繞著作為壽險公司命脈的個險業務和部門展開，劍指做大做強個險這一價值創造的核心業務線。
畢竟，壽險是保險集團（即使是作為綜合金融集團的平安也不例外）最重要的利潤來源之一，也是在資本市場估值重要的支撐點。
下面來看各家的改革方向。
中國人壽提出的鼎新工程，新設大個險業務中心，將個險營銷部門分拆擴展為營銷、收展、教育培訓等六個部門，各司其職。
中國太保壽險黨委書記、總經理潘豔紅提出，將實施隊伍分層分類畫像與精細管理，建設“三支關鍵隊伍”，即做大核心人力、做強頂尖績優、培育新生代。在個人業務銷售中心下設個險營銷管理部、顧問營銷管理部、服務營銷管理部、企劃部和培訓部等五個業務部門。
新華保險則圍繞個險戰略，設立東西南北四大個險銷售區域，個險銷售中心下設營銷部、收展部、培訓部、銷售支持部四個部門等。
行業中改革最為領先的中國平安，本輪改革顯得全面且縱深。“愉見財經”從平安方面獲悉，此次改革是“面向代理人、產品、銷售、管理的全方位、全覆蓋、全流程的顛覆式變革。”
具體來看中國平安的動作。
在“代理人升級”方面（事實上平安的代理人招募流程自2017年就已經開始轉型），推行“優才計劃”，提升新人產能；AI面試賦能準增員面試、候選人篩選，提高招聘的效率和質量；線上線下培訓覆蓋代理人各層級；堅持嚴格的代理人考核要求，保證隊伍質量。
據“愉見財經”觀察，中國平安對代理人隊伍的考核或為同業中最嚴格的，舉清退制度為例：在平安的試用業務員若出現連續3個月首傭掛零且客戶開拓量不足3個者，予以清退；入司9個月未轉正者，予以清退。幾家同業似都未嚴格執行考核清退制度。
在“產品體系升級”方面，中國平安正在構建以客戶為中心、覆蓋客戶全生命週期的產品體系，滿足客戶的儲蓄、保障、養老、健康、醫療服務等全方位的需求。
值得關注的是，在產品領域的改革，不單包括壽險產品，還有“壽險+”、“服務+”以及場景性的壽險產品等。馬明哲表示，平安人壽將會根據不同的城市、不同代理人的銷售能力，不同消費者的需求等來進行產品改革。
此外還有一點頗具平安特色：不僅壽險產品，也包括綜合金融產品，讓客戶實現“一個客戶多個產品”和“一個賬戶一站式服務”，並進一步推動綜合金融。
在“銷售模式升級”方面，中國平安構建互聯網內容營銷、活動營銷、產品營銷等新型數字化營銷模式，引導線上用戶向線下代理人引流。
在“管理模式升級”方面，中國平安正在推動“全面數據化經營”轉型。第一步是建立全面數據化雛形，實現經營、銷售、服務等流程智能化；第二步是通過數據驅動經營，提升公司經營效率和客戶服務水平。
中國平安首席保險業務執行官陸敏表示，平安壽險改革將從渠道、銷售模式和產品等方面，全面進推數據化經營轉型。
再綜合上述數據化經營、數字化銷售、AI賦能等改革點來看，科技能力推動下的智慧化轉型，或許是中國平安最隱蔽卻巨大的核動能。這也意味著中國平安的“金融+科技”3.0時代戰略，已落地生根到壽險板塊的經營層面。
瞭解壽險業的各位都知道，像保險業尤其是壽險業這種傳統金融行業，一向信奉C2C、face to face的個險營銷文化。在很多人看來，在壽險（尤其是長期壽險）產品的銷售環節實現數字化，幾乎是不可能之事。但很多60後保險公司高管們或許沒有注意到，千禧一代和Z世代早已習慣了數字化生存模式。對於手機不離身、眼珠粘在手機上的這些“互聯網原住民”來說，沒有什麼不能在網上解決——包括，貌似複雜無比的壽險產品。
所以，如果以保險業舊有的慣性營銷方式和現有產品，打動這些年輕保險消費群體並不容易。保險業現有的產品設計理念、市場營銷理念、客戶服務理念已在一定程度上難以適應新的保險消費需求。
再觀這次新冠疫情，又讓領先佈局了數字化業務能力的中國平安最先企穩。陸敏在業績發佈會上介紹，疫情期間，代理人團隊能夠在線上進行考勤、早會、培訓、展業等，日常經營鏈條全部上線；在保單方面，從線上投保、線上簽約，到保單維護、保單理賠，一條龍服務基本線上化。
“這些年來平安在科技方面的投入，正好發揮了作用。”陸敏說。
中國平安上一次對壽險進行變革是在2016年。當時平安人壽放棄沿襲了13年的東南西北四大區域事業部管理制，改為按一、二元市場及業務條線劃分的管理架構，即“五大事業群/部（一元、二元、銀保、新渠道、互聯網）+五大共享中心（產品支持、科技支持、投資管理、服務支持、共同資源）”。
與2016年改革版本相比，2019年中國平安再次重構五大區模式，設置五大銷售區域和五大後臺管理部門，實施區域競爭機制。並將數據化經營貫穿其中，希冀通過數據驅動經營。
中信證券分析師童成墩預判，中國平安正在走向戰略閉環的新階段。2013年中國平安率先向保障轉型，奠定了其在2017年實現利潤爆發式增長；始於2019年的壽險改革，有望在三到五年後推動其實現新一輪跨越式發展。
馬明哲也表示平安人壽的改革是有成功基石的，包括四點：
- 第一，擁有超過25年豐富經驗的、在市場上有良好記錄的管理團隊；
- 第二，擁有市場上素質最優的代理人隊伍，其產能在過去20年一直處於行業兩倍水平；
- 第三，擁有強大的綜合金融及產品體系支持業務員；
- 第四，擁有強大科技能力支撐。
經驗主義地來看，改革雖難免有陣痛，但每一次改革，在成效落地之後都有效推升了平安的業績，也間接推動中國平安股價再上新高。
相信這一次改革亦不例外。
改革的關鍵是邏輯自洽
“一頭飢餓至極的毛驢，到處找吃的，終於它發現有兩捆草料在前面，它趕快跑過去，站在兩捆草料中間，卻又猶豫不決，因為它發現兩捆草料離它的距離同樣遠，它不知道自己應該先去吃哪一捆，結果被活活餓死。”
這則著名的寓言來自14世紀法國經院哲學家布利丹講的小故事“布利丹之驢”，用來形容決策時的猶豫不決。
“競爭戰略之父”、哈佛商學院教授邁克爾•波特（Michael E. Porter）則說得更明白：不同的競爭方式是不能彼此相容的，你必須選擇自己要走的路線，這就是“取捨”。
要使戰略定位更加健全，並難以被競爭者模仿，就必須進行“取捨”。
在保險業幾十年的發展中，轉型、改革幾乎相伴始終。然而，有些轉型過不了多久，就會出現反翻劇情，戰略起起伏伏。如何平衡規模與效益、重保障還是偏理財、追求s短期目標還要是長期戰略……幾乎每一任保險公司高層，都在經受著這些拷問。
也正是因為這種戰略上的張力，使得保險公司保持自我發展的定力顯得更可貴。
從目前保險業的情況來看，一些公司就收縮主打高內含價值業務的路線，重走躉交擴規模的之路。比如新華保險提出的新戰略，是要實現資產與負債“雙輪驅動”和財富康養兩翼齊飛，表示要大力開展儲蓄型保險業務和財富管理業務，重拾被前任放棄銀保渠道和重啟被大力壓縮的躉交業務。
保險公司尤其是壽險公司的經營邏輯是金融業中最複雜的。每家公司有各自對當下的判斷，每一屆管理層也有不同的想法和戰略，其實很難說誰對誰錯，時間是檢驗真理的最好標準。
但就改革本身而言，能否保持定力，是關鍵點和難點之一。因為每一次左右搖擺或重蹈覆轍，必然會有沉沒成本。“愉見財經”個人覺得，無論走哪條改革路線，關鍵是要能實現邏輯自洽，並能消化改革成本和承受轉型的陣痛。
改革的第二個關鍵點和難點，是要不斷捕捉時代所往，既不莽進，又要獲得先機。
中國太保董事長孔慶偉在較早前的2019年半年報致辭中表示：“當前轉型進入深水區，壽險依靠營銷員人力拉動增長的模式難以持續，以產能和收入提升為核心的個人業務新增長模式仍處於探索階段。”
的確如此。觀察行業動向，會發現領先的險企已經轉而探索以產能和收入提升為核心的個人業務新增長模式。
比如上文提及的平安人壽“代理人升級”，其實也是一套“精兵簡政”戰略，主動對壽險代理人精簡，聚焦選才增優、績優培養、團隊發展，以重塑發展模型。
代理人隊伍是個險渠道的靈魂。需要注意到的是，平安人壽的“簡政”是與“精兵”並列的，其既顛覆行業舊有的低效代理人“人海作戰”模式，又加強代理人隊伍的核心能力和專業性，和客戶產生更強有力的粘性。
不過市場上也不乏不同的戰略走向，比如，中國人壽和新華保險一直保持著代理人的規模增長。
正是因此，“愉見財經”近期多了兩個觀察點：一是，新冠疫情是否會讓仍然主打“人海戰術”營銷模式的險企有所改變？二是，平安人壽“精兵簡政”的後效到底會如何？
據財報數據，2019年末，平安人壽代理人隊伍縮水至117萬人，同比減少17.7%；月均代理人數量同比下降9.1%。而改革的陣痛或許是，其新業務保單增速出現下滑，2019年末，人身險首年保費同比下降3%。
不過值得注意的是新跡象是，繼續堅持“有質量的人力發展”策略的平安人壽，其新業務價值為759.45億元，同比增長5.1%。從渠道而言，個險渠道的新業務價值增長更快，為5.9%，人均新業務價值更是同比增長了16.5%，個險新單件數同比增長13.1%。以此數據對比代理人人力下降的9.1%，“效率”二字不言自明。
代理人升級之後，平安人壽的人均保單件數同比增長13.1%，人均新業務價值同比增長16.4%。
目前，中國平安“優才代理人”隊伍已達10萬人，優才新人產能是普才新人的1.8倍。
參透新發展理念：
淡化增速、科技賦能
2018年以來保險業陷入整體低迷狀態，轉型已成為行業共識。無論從市場策略還是數據上，都已有所反映。
興業證券報告分析指出，從去年四季度保費增速來看，基於不同的市場策略，幾家上市保險公司已有分化：比如，中國人壽10月和11月將主要精力投入在開門紅的銷售上，因此11月的保費增速只有5.7%；新華保險11月宣佈戰略上重新開始發力銀保渠道，銀保躉交貢獻較高的收入，保費出現大幅增長；太保壽險堅持長期保障型為主的大方向，且12月前未開始開門紅的銷售，因此11月壽險保費增速較前兩個月變化不大；平安人壽11月壽險保費增速為8.8%（其去年基數本身較高）。
行業中理性的聲音是，如果在高基數背景下仍強調持續增長，一味強調規模和速度，已經出現良性成效的改革和轉型，或許就只是曇花一現。
邁克爾•波特（Michael E.Porter）說得更深刻：在影響戰略的諸多因素中，強烈的增長慾望也許是最危險的。追求增長的種種手段往往會淡化企業的獨特性，以致產生妥協、破壞配稱，並最終削弱公司的競爭優勢。
在邁克爾•波特看來，企業在應用增長手段時，應該關注於對現有戰略定位進行深化，而不是拓寬和妥協。
一個同頻的信號是，在去年底召開的中央經濟工作會議上釋放出了一個重要的政策新變化：淡化對增長速度的訴求，更加重視經濟增長的“質”而非“量”。創新、協調、綠色、開放、共享的“新發展理念”則被提到前所未有的高度。
諸分析人士指出，展望2020年，在個險隊伍發展策略分化背景下，預計中國平安和中國太保仍將以提升價值產能為主要目標，中國人壽能否在2019年高基數的情況下繼續保持產能繼續大幅提升的空間相對有限，新華規模人力增長目標較高，價值產能或將有所下降。
對於未來的行業發展，當前的一個共識是：未來五到十年，中國保險業已經到了一個需要深耕細作的階段。
隨著千禧人群和Z世代成為消費群體的中堅，其生活方式和消費行為帶來了保險消費觀的迭代。誠如徐敬惠所總結的，這些新的消費群體有更強烈的主動風險管理意識，更認可保險的價值。保險理念也更成熟，更注重體驗。這也意味著，其對保險產品正從功能型消費走向體驗型消費。
站在新的時代背景下，保險業亟需重新認識和定義保險消費者，用全新的服務模式服務於這個群體。
其實不光是消費者，保險代理人隊伍同樣發生著這樣的變化。金融業的科技賦能不僅包括營銷的輔助賦能，還貫穿於代理人的培訓、招募和展業。
用平安高層的話來說就是，科技賦能要實現新“四化”：
- 經營管理智慧化
- 流程運營數據化
- 渠道建設精細化
- 客戶服務個性化
按照平安人壽全面數據化經營轉型的思路，要實現“線上+區拓”等多渠道建設，強化科技賦能和價值經營，可以為客戶提供更優質的產品和服務。
萬聯證券研究所認為，根據平安人壽的改革方向，未來其將實現內部管理上的端到端，在新的科技時代實現快節奏、高效率，在管理效率、政策制定和政策落實上將更加便利化、效率化。
在深耕細作的時代，進化型企業都在努力打破固有認知，通過良性的組織變革，使得進化成為制度與企業文化的常態。
中國平安聯席CEO、總經理謝永林有句話說得妙：
“在大海中游泳，一要知冷暖，二要知進退。”
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