弱電智能化分享

這裡的領導智商不高。一般來說，忌諱在一個群裡拔將軍，而是空降，原因就是，你提拔誰都是對其他人的否定。空降有兩個好處，一是不容易內訌，二是員工好管理，因為不知道對方來歷和脾氣，不敢輕易找事。那麼裡面的優秀員工就永遠沒有出頭之日了？錯，我的做法是把他們推薦到其他地方做管理人員。可能我們分公司很多，也是同城，如果別的地方有同事問我有沒有合適的人，我可以毫不猶豫的把優秀員工介紹過去，同時，如果招工來的新員工因為不會馬上和老員工打成一片，我可以用這段時間給他灌輸我的理念，其中一個就是如果優秀我可以給你發展空間。其他的員工看到我做的，也是非常努力，而不是隻看到眼前的這個空間，為了眼前的位置而互相拆臺，而且機會更大，我一個地方可以提拔多少人，而放眼去看總公司下面的子公司每年甚至幾個月都會有變化，我們有100多個分公司，會有多少機會？當然了這些分公司的管理人員我不會全都認識，但是還是有的。做管理，就是要給員工看到希望和機會，雖然他們中間有的人因為年齡學歷的原因已經沒有什麼理想和目標了，但是他們也是非常快樂的，因為他們可以經常帶新人，很享受被人尊敬。我不怕什麼新人能力的問題，人有動力的時候進步非常快，一旦你這裡是死水了，那才是可怕。

Dsinij

一朝君子一朝臣，適用於很多領導人；但也會有特例。我身邊有一個案例有些類似：小明在一個企業做業務員，最底層的那種，他想通過自己的努力做到區域經理的位置，所以他很努力，別人在家，他跑業務，別人都感覺他很傻，很多事情都交給他做，他沒有任何怨言，半年後他做到了區域主任，離經理僅一步，他還是一如既往的工作，業績很突出，很多想法在本區域得到落實，效果很好，公司對他也很認可；機會來了，老領導家庭原因要調回南方，他本以為機會來了，但沒有想到的是，公司沒有安排他做到經理的位置，這沒有令他多想，總感覺陽光會照到自己；但陽光沒有出現，他便離開了，後來他才瞭解到，在一個公司生存，不是業績出色就可以，主要還是看人脈，新調來的經理和公司中高層都來自一個省份，且業績不如自己，比自己來的還要晚很多；就在這樣的情況下，小明還被公司辭退；新來的經理面對老員工無法掌控的時候，會從新找一些新的業務進來，便於樹立自己的威信；

Siemens飛

07年開始創業，提拔過12個主管，希望我的經驗能給一些啟迪。

職業倦怠這個名詞在1974年被提出，並且成為歐美管理學研究的重點。

但是在國內，這個名詞並不普及，這與我們國家企業的發展階段有關。

職業倦怠產生的原因多種多樣，例如：

1.高重複的工作；

2.高壓力的工作；

3.工作中不被認同的失落感累積；

而一旦公司單方面提拔了一箇中層，請注意，是單方面，也就是老闆一言堂，其他人就會有不被認可的感覺，甚至是被放棄的感覺。

因為所有人都很清楚，以公司的發展速度，再提拔一個主管，輪到自己，猴年馬月。

就算是你提起來的人很能服眾，這種職業倦怠也再所難免。

但是如果大家都離職，那就說明你這個人選的可能出來問題。

解決這個問題有兩套方案，這些方案是我們在日常諮詢管理裡面為企業注入的模式：

一：建立一套公開透明的晉升體系

也就是杜絕一言堂。

這些標準無非就是分為兩個部分，P和M。

P是指個人能力，也就是本職工作的能力要有，不然就會變成外行人管內行人，早晚出事。

但是未必一定是最頂級的P，因為管理學還有一個概念叫做彼得原理：

而M則是管理系能力，更多的是協調，組織，表達，分析的能力，由自己會做，變成會看著別人做，會找到問題，會拿出方案解決問題。

P和M都可以量化，量化標準建立起來，就看誰能最先達標就行了。

當然，也可以為員工規劃其他的發展路線，例如，公司的內部培訓講師，例如公司的金牌銷售等等，給予同等待遇和榮譽，但是沒有權利。

二：想盡一切讓公司發展提速

只有公司發展提速，才有可能會有越來越多的人出來做主管帶團隊。

一個公司，N多年不變一下，就是那麼幾口子人，誰會相信一個團隊出來N個主管呢。

其實這個邏輯適應於很多方面，只有公司發展速度快了，大家才會有幹勁，才會知道有更好的未來。

看起來就兩個點，其實裡面有非常大的文章，以後有機會，我會多寫一寫這方面的東西，歡迎關注。

銷售與職場

在廣州一家金屬加工企業有大約200名員工，年產值近2億元。隨著企業規模化發展，公司需要內部提拔一個普通員工走上管理崗位，2018年初公司總經理開始著手考察具備管理潛質的員工，首先從自己熟悉的員工或經常與自己溝通的員工入手，經過一番明察暗訪，最終任命了一個普通員工新管理者。可是僅僅過了半年時間，由於這些新任管理者不能服眾，於是出現務實、敬業的老員工離職。為此，公司總經理非常惱火：不提拔內部員工時你們說我不給員工機會，而現在提拔了一個普通員工，又出現一批老員工離職，我到底怎麼做員工才能滿意？

其實，這家公司總經理比較喜歡用那些平時圍著自己轉的人，而真正安心做事又不喜歡圍著領導轉的員工自然就沒機會了。這家公司的敬業員工出現流失，其背後是人力資源管理體系出現了問題。這種現象在不少企業都存在。那麼，企業該如何有效調配、激勵、培育那些有潛力、敬業的員工呢。

尛吉

•提拔的員工首先要服眾。

你提拔的這個人可能你比較欣賞，可能欣賞他的踏實努力，或者技術能力，又或者是能言善辯～～，不管你欣賞什麼類型的員工。

•還是得要做員工評價採集工作，聽取大家的意見。如果大家的意見有違公司的用人識人標準，你也不太贊成，那就說明離職的員工都是不思進取的老油條了，你的判斷沒有錯。

•寧願招點新人，也不能讓所謂的忠誠員工變成公司的累贅，天天內耗。讓許多想努力的優秀人員留不住。

壽老師

您好！我是老周，15年企業管理職業生涯，希望對你有所幫助！

這種情況在企業裡還是比較少見的，造成的原因也是多元的，我本人也經歷過。有幾點原因分享：

1、企業原因。企業由於種種經營問題造成的，比如裁員、拖欠工資、管理混亂等，讓一些員工看不到希望甚至絕望，導致員工流失，尤其是老員工對企業狀況比較瞭解。至於員工陸續辭職，有不願意浪費時間的，有堅持不下去的，有找好下家再走的。至於那位提拔為主管的，或許是得到領導許諾的發展空間的，或許是對企業抱有希望得，或許是與世無爭小富即安的，或許是領導親戚朋友的，不一而同。

2、新晉主管能力問題，或者說人品問題。這位主管技不如人又無法很好的凝聚和帶領團隊，導致人心渙散，團隊分崩離析。

3、其他企業挖牆腳。尤其是業務類型的團隊，基本屬於有計劃“撤離”。

4、企業改革。能力強的留下晉升主管，或者業務調整、另組新部門而原有老員工不能匹配，其他人員屬於有計劃裁員範圍，說是陸續辭職或許只是個面子問題。

一般來說，很少有極端的情況出現，如果不是同時集體請辭就不太可能是大問題。企業需要人才，團隊葉不會因為私人恩怨或內部不和而有如此動作，如果這些人沒有問題而企業也沒有大問題，那麼企業不太可能任由這種情況發生，會動用一切資源解決問題留住人才。

服裝管理周大大

【"藍色寶寶best"觀點】同為一批老員工，領導卻提拔了其中一個當主管，其他老員工都陸續辭職了，我認為，其中原因是因為企業文化出了問題。

職場中，企業文化是在經營實踐中逐步形成的，為全體員工所認同並遵守的，帶有本組織特點的使命、願景、價值觀和經營理念，以及這些理念在經營實踐、管理制度、員工行為與企業對外形象的體現。

• 不管你是否注意到，文化其實遍佈在你的周圍，文化會影響職場人工作的許多方面。
  

• 文化深深根植於職場人的內心，文化影響職場人的判斷，會潛移默化習慣一些做法，文化因此常常被忽略但又在關鍵的時刻發揮作用。

企業文化如此重要，但很多企業偏偏忽視對企業文化的建設，主要體現為以下三方面：

01 業績才是王道，企業文化是擺設

在很多企業管理者看來，文化太虛，他們追求“務實”，不喜歡整天把務虛的東西掛在嘴邊，認為業績才是實打實的，才是企業所追求的真理。只要業績有了，企業才能生存和發展，而文化能養活員工嗎？

其實，認為企業文化“虛”這種思維太過侷限，這是管理者的認知出現了問題。文化絕不是“虛”的東西，文化是有載體的，在於員工的行為習慣、在於公司產品和技術。

文化之所以重要，就是因為文化決定思維方式，思維方式又決定行為的選擇。某種意義來說，調整思維方式是今天最為迫切和重要的事情，因為決定著我們以什麼樣的認知來看待我們所處的環境。

02 企業文化是一套潛規則

的確，企業文化就是一種規則，是明確的、有明文規定的、顯性的，並非是隱晦的、暗箱操作的。很多企業員工的行為和公司提倡的價值觀不符，就硬生生的怪罪於公司的企業文化不行，誤導他們按潛規則辦事。

說到底，還是因為企業沒有做好企業文化的正面宣導工作，沒有持續不斷地傳遞企業文化的核心價值觀，沒有統一員工的思想行為，以致於員工誤解了企業文化的作用。

03 企業文化一旦建立後就可以一勞永逸

企業文化並非建立後就一勞永逸，它是需要動態更新的。好的企業都在不斷地給員工傳遞企業的核心價值觀，隨著企業的發展，外部環境在變化，我們的客戶理念也在變化，客戶對企業提供的價值需求也在不斷變化。因此，企業文化必須與變化互動，核心價值觀必須緊貼客戶價值，應隨著企業業務的拓展而適時變革、升級。因此，企業文化需要持續更新，保持開放。

比如，阿里巴巴早期的核心價值觀：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業，如今的核心價值觀——新六脈神劍：

• 客戶第一，員工第二，股東第三
  
• 因為信任，所以簡單
  
• 唯一不變的是變化
  
• 今天最好的表現是明天最低的要求
  
  
• 此時此刻，非我莫屬
  
• 認真生活，快樂工作
  

瞭解了有些企業對企業文化的誤解，那我們如何建設好它呢？

1、文化是神，員工是體

企業文化的根本是最底層的認知邏輯，它是企業之魂，指導著員工的行為方向，喚起員工巨大的工作熱情，促使企業充滿活力與和諧的共事氛圍。

2、打造企業核心競爭力

我們請諮詢公司到企業做諮詢，諮詢公司要做的第一步往往是診斷企業的企業文化現狀，而後進入對調查資料的整理與分析，其目的也是為了構建新的文化體系，從而進一步識別企業競爭優勢，打造核心競爭力。

今天，越來越多成功的企業將其成功歸功於高效的企業文化管理。例如，星巴克從美國僅僅兩家零售店起步，已經成長為全球擁有2500多家店的咖啡王國。星巴克把企業文化看作一個關鍵的成功因素，公司的競爭理念是：我們對待員工的方式影響員工對待顧客的方式。

3、領導者以身作則，擁抱變化

作為新時代的企業領導者，必須有敏銳的商業觸覺，時刻關注外部環境的變化，不斷地培養自身的領導力，在企業裡以身作則，堅守核心價值觀，擁抱變化，而不是固步自封，做井底之蛙。只有領導者先行動起來，營造良好的工作氛圍，傳遞正向的文化思想，我們的員工才能感受到企業的活力與進取之心。

總結：

透過現象看本質，企業是父母，員工是孩子，優秀的企業懂得先從思想著手，逐步改變員工的行為習慣，使他們的行為和公司所提倡的價值觀保持一致。

企業文化建設不是一蹴而就的事，有些企業對它存有誤解，認為業績是王道，文化是擺設、文化是潛規則、文化建好後就一勞永逸；好的企業通過改變員工認知、打造競爭優勢、領導者以身作則，擁抱變化等方式來使企業文化持續不斷地良性發展下去。

以上回答供你參考！

藍色寶寶best

原因可能有很多種就需要具體問題具體來分析，我跟你說幾個例子，你看有沒有其中的原因。

1.這個老員工被提拔之後不會管理。

我們常說員工離職的最直接原因就是與他的直接上司之間出現了問題，如果這個老員工不會管理那麼晉升之後他的很多做法會讓大家非常的不滿意，所以大家會陸續的離職。

2.大家對間接的上級不滿意。

有可能這個老員工被提拔的這件事，以及還有其他的事情，讓大家產生了不公平的感覺，所以認為在這裡得不到發展，即使很努力也是在原來的工作崗位上徘徊。

3.其他的原因。

還有就是可能是出於公司的效益或者整體的管理制度的轉變，所以導致了大家的陸續離職，跟這個老員工晉升沒有任何關係，只不過說兩件事重合在一起，所以我們可能會認為是老員工晉升這件事影響的。

職場新萌圈

領導能力不足以支撐，別的員工覺得自己被冒犯了。這樣也好，你如果實在信任這個人，幫著他重新拉起一套班底，哈皮還便宜

角落的成長

原因從三個層面分析。

一是從提拔者自身分析，對同樣的一批老員工，你提拔依據的標準是什麼，有沒有做到儘可能的公平丶公正，有沒有鄉情丶親情丶友情以外在因素影響。也就是你提拔他是因為他的能力丶工作態度丶業績而定的，還是接親疏關係定的。這牽涉到用人導向，牽涉到複雜的人際關係。同時，你對未被提拔的老員工有沒有溝通，或採取一些激勵丶鼓勵措施，進行安撫？老員工隊伍穩定是企業穩步發展的基礎，帶好隊伍要學會平衡術丶駕馭術。

二是從被提拔的老員工綜合因素分折，是否比其它老員工能力強丶能吃苦耐勞，事業心丶責任心丶辦事能力等都比別人強。還是一般，甚至較差，僅僅圍繞你轉，迎合你而背後不幹實事的人。他的人品丶人格是否在老員工的口碑差？他的人際關係如何？是否是孤家寡人類型的，不能與老員工打成一片的。或者是他當主管後，官本位思想作怪，令老員工反感，甚至不能容忍。說白了，就是他有沒有服眾的能力和品行，有沒有當好主管的客觀條件。

三，從老員工隊伍因素分析，有的老員工自我感覺良好，認為不提拔他作主管，是不公正，心中不平，從而辭職。有的可能對新提的主管看不起，認為其能力丶業績丶水平都不如他，從而辭職。有的可能與新提的主管過去就有矛盾，所以選擇辭職。

總之，老員工辭職的因素是多方面的。建議，從他們中提主管要權衡各方因素，選人要明察丶公正，對未被提拔的，做好溝通，酌情激勵。不能用了一個人，傷害了一批人。（圖片選自網絡）

關鍵字: 員工 職場 提拔