導讀：
一場突如其來的疫情，已經造成了無可挽回的局面，給國家經濟及絕大數企業造成巨大的影響與破壞，很多行業因此損失慘重。這場席捲全國的風暴，尤其對商業、消費型服務業等第三產業帶來足以致命的打擊。好在我們是一個日益強大的國家，在經過40多年的改革開放和聚焦經濟建設，相信我們一定能更快戰勝疫情，重新回到高速發展的正常軌道。
一、疫情之下，中小企業面對的挑戰：
1、業務受到破壞，業績大幅下降。
2、收入減少，支出還在，現金儲備不夠。
3、經營模式受到挑戰，過去只重視線下經營。
4、成本費用上升，與收入下降不相對稱。
5、員工無法及時返崗，影響業務和生產的正常開展。
6、員工士氣受損，老闆迷惘團隊低沉。
二、如何應對挑戰，破危局變生機？
1、瞭解和掌握員工現在所處的位置，積極督促員工儘快返回工作崗位。當然對於身處湖北的員工，還有交通受到阻礙的員工，為安全考慮做好靈活的安排。對於不能及時返崗的員工，若工作受到影響的，要做好對應的鋪排。
2、安排在線工作，可以通過飛書、釘釘、企業微信等通用平臺展開線上工作，員工線上打卡簽到、日清、日計劃、視頻會議、直播培訓等。但是一般來說，線上辦公的效率不高、員工和自覺與自律也不太理想，所以我更建議在特殊時期的線上辦公，內部培訓的時間可以安排多一些。
3、部署新員工招聘，通過在線招聘系統（類如BOSS直聘等），與意向人才進行充分溝通，建立人才庫，必要時安排視頻面試，等待疫情受到有效控制後再安排面對面的複試。加強對招聘官的激勵也非常重要，破除招聘官的固定薪酬模式，按照“招到人、轉正、業績或能力達標”等項目建立PPV激勵系統。
4、重新梳理年度營運計劃、調整預算和目標，很多企業已經做了2020年的預算和目標，但是受到這次疫情的影響，計劃、預算和目標急需修訂與調整：
1）計劃層面：根據新的環境和形勢，從戰略到策略層面進行重新梳理，有針對性地調整年度營運計劃，研究發展線上拓展與經營。
2）預算層面：從過去的粗獷式的經營走向精細化，先做到數據與預算的精細化。對每一筆開支進行預算管控，降低成本率和費用率，尤其是要降低固定費用率，適合提升變動費用率的佔比。
3）目標層面：面對現實主動調低經營目標，為新目標擬訂更為高效的實施計劃，匹配適當的資源投入，保持合理的利潤率。
5、積極推行分配與激勵機制的變革，致力於提升人效、激活人才、穩定團隊、降本減費：
1）提升人效：企業人手多但人效低，帶給的後果就是，員工收入都不高、企業人力成本很高、內部運營效率低、經營收益能力差。所以，中小企業要懂得推行“精兵計劃”，不斷減少低效、低能、低願的人員配置，將有限的資源向核心人才傾斜。
2）激活人才：人才是企業經營的根本，通過培訓和培養可以把人手變成人才，通過分配和激勵機制把人手變成創造價值的“奮鬥者”與創造企業的“合夥人”。所以，我們建議短期激勵採用KSF-薪酬全績效模式、PPV-產值量化薪酬績效模式，中長期激勵用IOP-內部事業合夥人、POP-內部項目合夥人與PSP-增值股份激勵計劃等。激活人才的目的是讓員工為自己幹、為結果和目標幹、自動自發地幹！
3）穩定團隊：首先，要將團隊分成三個層次，第一層是核心層，年流失率要控制在0；第二層是關鍵層，年流失不能超過5%-10%；第三層是普通層，想辦法控制在20%以內。其次，對不同層次、崗位的人員採用不同的短期+中長期薪酬激勵模式。讓員工現在能賺到錢、未來可以賺到更多錢。只有員工收入高了，信心自然就會增強。
4）降本減費：成本費用是生產投入的必要，也可能是吞食利潤的貪吃蛇。所以，降本減費要講方法，不是簡單粗糙的一刀切，而是精打細算的科學分配。把錢花到哪裡，結果就是那裡。把錢用到刀刃上，讓費用支出更好地服務於經營擴張和管理化化，實現成本最優、費用更低。總之，讓花出去的每一分錢都有價值。
三、居安思危、居危思變，向內盈利，永續經營之道也！
企業經營有三寶：營收、利潤和現金
1、營收是經營之母：沒有收入，遲早要輸。
2、利潤是經營之本：沒有利潤，現金必枯。
3、現金是經營之力：沒有現金，血脈不通。
三個切忌：切忌盲目擴張、切忌過大投資、切忌大而不強。
向內盈利，方可持續盈利！
那麼開工後，該如何做好員工激勵，2020年讓公司業績更上一層樓？
下面給大家分享一種全新的薪酬績效激勵模式--KSF薪酬全績效模式（適用於管理層和一線業務人員）
KSF薪酬全績效模式，以激勵，加薪為導向，但卻不增加企業的運營成本。
1）給員工加薪的方式和渠道，員工明確知道怎樣可以獲得加薪，在這過程中，員工自然會自動自發學習增長知識技能。
2）將員工的價值與薪酬掛鉤，讓員工感覺到我所有的付出都是有回報的，並且回報都是及時的，
KSF設計的六個步驟：
1、崗位價值分析
分析這個崗位核心工作，直接為企業帶來效益的價值點
2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）
比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標
3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
指標提取要點：
這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
注：提取K指標三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產值面和價值面相結合原則。
4、分析歷史數據
過去一年裡，營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等
5、選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考
注：（老闆認可，員工滿意）
平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產值和價值。
6、測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
設計案例解析：
李經理是一家餐飲連鎖店的店長，底薪5000，加上銷售額提成每個月七八千的樣子。
自年初開始，門店銷售額每況愈下，李經理的工資自然也受到影響。不僅如此，員工努力得不到結果，心態也發生了改變，不少員工已經離職，現有員工大多抱著混日子的想法。即使他本人再拼命，也沒法扭轉形勢，因此有了離職的打算。
老闆找到了我們，讓我們幫忙設計KSF薪酬方案：
在KSF的薪酬模式下，李經理的薪資有了哪些改變呢？
1、加薪方式從單一的銷售額變為與門店利益有關的8個指標
除銷售額外，門店毛利率、人創銷售、客戶滿意度等等，都成為李經理的加薪方式
2、加薪標準降低
之前要獲得加薪，李經理只能提高銷售額，但在大環境影響下，李經理能做的是非常有限的。
現在我們在每個指標上選定了一個平衡點，對李經理來說，這個平衡點是不難達到的，只要他做到了，就能獲得加薪。
對公司來說，達到平衡點就意味著比過去做的好，因此不會增加成本負擔。
3、加薪方案更加具體
- 銷售額每增加400元，獎勵1.5元，每減少400元，少發1.5元；
- 毛利率每多0.1%，獎勵7元，每少0.1%，少發7元；
- 人創銷售，每多55，獎勵4元，每少55，少發4元；
- ...
實行KSF方案之後，
1、李經理本人更有動力了，在培訓員工、節約成本上做出了更大的貢獻。
2、門店員工流失減少，員工積極性大幅增加。
3、餐廳銷售額雖沒有大幅改變，但由於成本費用減少，人效提升，餐廳利潤反而上升了20%。
對員工來說:
1；日常工作有了目標，知道自己重點抓哪些；
2；工資拿多少要靠自己而非老闆；
3；多勞多得，少幹少拿；
4；只要做的比過去好，自然可以拿到更高的收入；
5；有6-8個加薪渠道，激勵員工主動積極幹，從而為企業創造更大價值 。
對企業來說：
1；員工沒達到平衡點，說明工作做的不到位，自然拿不到高薪；
2；員工達到平衡點，說明員工狀態穩點，做的不比以前插差 ，做的很不錯；
3；員工超過平衡點 ，說明做出了更好結果，自己能拿更高工資，企業獲得更高利潤。
KSF增值加薪法，對員工而言，給其提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
越是遭遇困境，越需要強力變革
在嚴重疫情之下，企業的正常經營必然受到巨大挑戰。作為中小企業，我們不能改變環境和市場，但是我們一定要向內改變自己。雖然變革之初，有一些不適應，有一些陣痛，要付出很多，要不斷堅持，但是這些都是企業變得強大的必經之路！
全國最實用、快效、前沿獨創“積分式管理，KSF薪酬全績效模式，PPV量化薪酬模式，OP合夥人模式”系統操作設計？
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