市場留給GE的時間，已經不多了？最近，很多看客都在問同一個問題：GE（即通用電氣公司），到底發生了什麼？的確，最近的GE，陷入到極其少見的經營困境中，頻繁爆出大新聞。去年才剛接替傑夫·伊梅爾特的約翰·弗蘭納，今年9月，就被剛到公司一年的空降兵勞倫斯·卡爾普替換，做了最短一任的GE CEO。 這種快速更換CEO的舉動，正凸顯出GE當前的困境。回看GE過去幾年的股票價格，的確讓資本市場極度失望。
2017年，本是美國經濟和工業企業高歌猛進的一年，標準普爾指數的成份股企業普遍上漲了40%以上，而GE卻神奇般地逆勢下降了40%。於是有人說，當所有企業都在揚帆遠航時，GE公司的帆卻破了。更雪上加霜的是：這家曾經是3A級信用評級企業，目前已下降5級，降為A2級；而在債券市場的實際交易利率，已經下調至“BBB+”級，離垃圾級只差一步之遙了。所有這一切，都表明投資人和市場，對GE的極大失望和不滿；甚至有人認為，GE距離分拆或破產，已經不遠了。
但同時，GE的核心業務似乎依舊強勁：它依然是全球超過60%航空發動機的提供者，而這個市場還在強勁增長；全世界超過三分之一的發電設備，運用GE的核心產品；醫療設備業務的表現和增長，依舊穩定。是不是很讓人困惑和不解？這一系列相背離的事實，的確讓人產生疑惑。特別是對很多的中國企業，更加是一頭霧水！這一系列事件如何會發生？未來GE會怎樣？GE的教訓，對中國企業有何啟示意義？作為一直非常關注GE的動向和發展，就這些表象背後的深層原因，想在本篇給出一些不適的看法…
一、成也金融，敗也金融
GE公司之所以出現如此巨大的危機，並展露頹敗之勢，應該是始於10年前的2008年全球金融危機。那時，GE金融業務(GE Capital)如同所有其他美國金融機構一樣，深深捲入到美國房地產次貸危機中，並導致了巨大的流動性困境。當時，GE不得不向巴菲特所在的伯克希爾·哈撒韋公司，融資30億美元，並最終依靠美國政府提供的1350億美元信貸擔保，勉強過冬。而GE的股價，也就從2001年巔峰時的60美元，一路跌到不到10美元。
金融業務，曾紅極一時 ；從那時起，人們開始審視曾紅極一時的GE金融業務。雖然這項業務，曾是前任CEO傑克·韋爾奇時代的重點戰略，並一度讓GE獲得過巨大增長和卓越聲譽。但是，這一業務在韋爾奇時代被髮展起來，有它強烈的時代和市場背景。那是一個金融交易極其活躍的時代，韋爾奇通過這項業務進行大量併購交易，同時進入到保險和個人金融業務，讓GE找到了一個重要增長來源。
2001年，伊梅爾特從韋爾奇手中接過GE權杖之後，他非但沒有停止GE金融的擴張步伐，反而通過大量舉債，擴大金融業務規模。在韋爾奇時代GE金融的利潤，大約佔GE公司利潤40%；而在伊梅爾特手中，金融危機之前，這一利潤曾高達55%。與韋爾奇不同的是，他採用的方式是：高達2500億美元的大規模舉債，還包括更多更激進的舉措，比如進入到商業地產的股權融資業務等諸多領域。很多人並不知道GE介入商業地產背後的深層原因，以為只是簡單的金融運作。其實，那時大額的房地產股權交易，為GE在每個季度的業績報告增添了一些緩衝，動輒幾十億美元的快速地產交易，可以讓每個季度未完成的業務報告變得更好看。
危機一旦到來，問題就會暴露 ；而這一暫時之舉，在經濟繁榮的時能被掩蓋過去，但當危機到來，一切問題都會顯露無疑。大幅舉債涉入高風險業務，使得GE金融在2008年遭遇了重創，並一直無法從虧損的黑洞中，逃離出來。還清晰記得，在2013年1季度結束時，伊梅爾特曾給公司所有高管發了一封郵件，告訴大家五年後的GE金融，終於停止虧損，並開始為投資者分紅。而2008年金融危機後，美國證監會對金融類公司採取了更嚴苛的監管措施，使得GE在這方面經營更加舉步維艱。
2015年4月，伊梅爾特果斷將資本回報率已跌至7%（2001年為近30%）的金融業務果斷出售，只留下起家時航空、醫療和能源的融資租賃業務，迴歸到工業金融的本質。可以說，GE金融在2008年之後，現金資產持續降低，負債高啟，2017年資產負債率高達54%，而2001年僅為3.3%。
總結一下，GE金融的幻滅，是導致GE今天危機的第一個重要原因。但是，“出售部分金融資產”這一回歸工業主業的舉措，並沒有停止GE熱衷“併購交易”的傳統經營風格，而這又正是GE當前困境的第二個原因。
二、熱衷交易，效果不張
在韋爾奇時代開創的頻繁併購交易，使得GE公司一度成為全球交易最活躍、交易量最大的工業類企業。這一記錄，在伊梅爾特時代，更是達到巔峰。有人計算過，在伊梅爾特執掌GE時期，累計交易金額超過1000億美元，是所有美國公司中最高的。但是，對伊梅爾特這些交易的成績及他個人的能力，卻譭譽參半。
有利的交易之一：將塑料業務賣給沙特基礎工業
他做過一些很好的交易，最有名的當屬2008年金融危機到來前，他果斷將不斷受油價波動影響的塑料業務，以116億美元的價格，賣給了沙特基礎工業公司。這在當時看來，無疑是一個大膽的決策。因為塑料業務在GE盈利頗豐，並有著很高的技術含量和品牌溢價。但從戰略上看，因為無法左右石油供給，GE是無法在這一高價值技術上，獲得穩定的定價權。因此，這一出售是非常明智的。
另一個偶然而成的有利交易：收購安然風力發電
另一個出名的交易，是安然事件之後，GE以3.58億美元，在破產拍賣中，收購了安然的風力發電機制造資產。這幫助GE創造了一項新業務，僅2016年，這項業務就為GE帶來103億美元的收入，也為伊梅爾特帶來了良好的收購聲譽。但是，伊梅爾特也坦承這一交易帶有很大的偶然性。因為“風電業務”是一項受政府補貼的、非市場化業務，他起初並不看好，但這一賭注顯然是押對了。同樣成功的一些交易，還包括2015年將GE家電業務，以54億美元的價格，賣給中國海爾。這讓GE的傳統品牌資產，在自身家電業務日漸頹勢的情況下，獲得良好的退出，並一直保持著從海爾公司收取商標使用費這一特權。
伊梅爾特的併購能力，並未被市場認可 。但總體看來，伊梅爾特的併購技巧和能力，並不被市場看好。
有投資銀行家做過測算，伊梅爾特所進行的超過1000億美元的交易所帶來的收益，只相當於同期美國股指ETF收益的一半。換言之，如果這些資金投入到股票指數這一沒有風險的投資領域，GE會獲得加倍的收益。可能有人會說，工業公司需要通過併購，來完善產品組合，擴大市場優勢，不能用資本的眼光單獨作衡量。話雖如此，但GE一些非常重要的工業資產併購成果，卻不甚理想。
最大的一次災難性收購：阿爾斯通電力
最大的一次災難性收購，應該就是始於2014年，結束於2015年11月，這起對阿爾斯通電力業務的收購。這起高達106億美元的收購，本是為了完善GE電力業務的產品線，並增強在聯合循環發電解決方案上的技術優勢。但併購完成後，隨著可再生能源領域成本的急劇下降，以及全球油氣行業的持續低迷，收購的製造業資產並沒有產生相應收益。長期處於盈利低迷狀態的阿爾斯通，在GE手中，並未煥發出盈利的光彩，反而成了一個巨大的負擔。全球多達四萬名的高成本員工，尤其是歐洲地區，面臨著工會的保護，難以被解僱。應該講，這一次，GE押錯了能源行業的大趨勢。
這一系列因素，使得GE電力在併購完成後的利潤，在2017年暴跌45%。從2018年三季度所公佈的業績數字看，GE電力的年度訂單下降18%，收入下降33%，而利潤依舊下降16%，沒有挽回衰頹的趨勢，目前成為GE業務的一大拖累，這讓本來就嚴重的GE現金危機，更加火上澆油！
而一系列不明智的現金支出，更讓GE身陷資金困境 ；而今天看來，這一系列危機與伊梅爾特執掌GE期間，一系列不明智的現金支出，有著莫大的關係。例如，GE近年一直保持著很高的股息分配，從而維持了投資人和資本市場的高評級和持續投入。
2015年-2017年，GE從自身業務運營和資產出售中，獲得了300億美元現金，但同期卻在股票回購、股息和收購方面，花費了750億美元。這一巨大的資金出口，需要不斷通過發行債券來填補。更讓GE金融糟心的是，歷史積累的老問題依舊在不斷爆發，包括在員工養老金方面的缺口，長期互利保險業務，未來七年需要註銷150億美元等讓人驚愕的消息，都加重了資本市場對GE股票的拋售，也讓GE深度陷入資金的困境當中。
總結：伊梅爾特熱衷交易，但並不是一個好交易員
他熱衷收購熱門業務，但並未產生有效的收益結果，這讓本就因GE金融造成的資金創口，平添了很多無效的資本分配，使GE陷入嚴重的財務困境。2017年，GE負債高達816億美元；而2001年，這一數字僅為19億美元。當然，伊梅爾特早就意識到GE金融的輝煌時代已結束，公司需要重振在工業領域的能力和優勢。他一直在嘗試讓GE重回工業主業，GE金融的剝離就是這樣的舉措之一；他強調研發，尤其是在後韋爾奇時代，讓原本欠帳的GE研發獲得更多的資金投入和關注。
特別是2012年之後，帶領GE轉型進入到工業互聯網時代，也是他在離任前最重要的一筆賭注，但是這個戰略轉型在今天看來其效果大打折扣。
三、戰略轉型，前景不明
早在2012年，在伊梅爾特的帶領下，GE就在業界，率先指出工業產業未來發展的必然趨勢——全面數字化，並塑造了“工業互聯網”這一宏大的行業發展願景，與當時德國提出的工業4.0相互呼應，並相互競爭。在那之後，伊梅爾特就在與工業互聯網相關的軟件業務上，投下重資；他期望五年之後，GE公司成為全球十大軟件公司之一。最大的一筆投資，莫過於在加州建立超過3000人的GE Digital軟件中心，耗資超過50億美元。但在今天看來，這一筆投入並沒有為處於戰略轉型期的GE，帶來近期乃至中期回報的可能。
最近還有各種傳言，說GE公司準備出售剛剛建立不久的GE數字業務的核心——Predix業務平臺。雖然這一傳言，有悖於行業發展的趨勢，以及GE已開始進行的戰略轉型探索。但這一戰略轉型，目前遭遇到挫折，應該也是不爭的事實。為何在行業大勢面前，GE的數字轉型遭遇重挫？總結起來，有兩個深刻的教訓，值得我們反思和借鑑：
1、還沒準備好，就大舉押注、急於出發
在戰略轉型初期，GE公司太過著急，在業務模式還未探索清晰前，就大舉押注，投入巨資在各種產品的研發和市場推廣上；並斷言自己將開發出工業時代的IOS平臺，讓所有公司未來不需要開發軟件，只需從GE公司購買。這一雄心勃勃的願景和承諾固然值得期待，但GE的工業企業客戶，相對都比較保守。事實上，市場上並沒有很多人有足夠回應，這讓GE早期的大量投入，並沒有獲得相應市場回報。
2、戰略的轉型，受原有組織模式的牽制
要完成從工業企業向軟件平臺的轉型，在內在的業務和組織模式上，GE還沒有找到相關的匹配方式。特別是在客戶端，“軟件”，很難以一種單獨的產品方式賣給客戶，它經常是以解決方案的形式，以解決客戶問題的導向，來產生銷售結果。同期的西門子，推出的也是相類似的數字軟件和解決方案，它嘗試以“業務諮詢”的方式作為先導，以“數字化工廠”的解決方案幫助客戶逐漸導入。而GE公司，是以“產品導向”的事業部制。要推行業務戰略的轉型，對原有的組織模式，會是一個巨大的挑戰。
“幸福的家庭是類似的，不幸的家庭各有各的不幸”，列夫·托爾斯泰的這句名言，也適用於GE。GE金融造成的戰略轉型困境以及現金危機，在熱衷交易的伊梅爾特手裡，被放大和強化；而數字化的轉型，短期內，又看不到盈利的希望。所有這一切危機疊加給GE，就造成了今天我們看到的GE困局。
雖然從基本面上看，GE的核心業務依舊強勁。但從短期看，如果不能解決目前的融資危機，GE的資產被進一步分拆，以渡過當前的現金危機，依舊是非常可能發生的事件。雖然新上任的CEO卡爾普，誓言要將GE融資信用重新帶回A級別，但在實現可持續盈利增長，尤其是解決當前GE電力經營危機並獲得持續現金流之前，這一切也依舊是夢想。而市場留給GE的時間，已經不多了……
市場就是如此殘酷。GE給我們的核心教訓就是：縱然你坐擁強大的業務基礎和客戶基礎，但如果你不善經營，尤其在資金方面出現巨大漏洞，在殘酷的市場環境下，等待你的，都將是一個巨大的深淵。
對於中國企業而言，尤其今天很多企業同樣面臨著巨大的債務危機和金融風險，GE的故事，無疑具有非常經典的教科書式意義！值得我們好好反思！
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