通用電氣計劃擁有工業互聯網。突然間，這個計劃落空了。到底發生了什麼？
通用電氣多年來一直雄心勃勃地討論數字化轉型。
然而，如今有關公司的負面新聞雲與這一宏偉願景形成鮮明對比。由於未能達到預期收益，通用電氣在過去幾個月裡遭遇了沉重的打擊。新任首席執行官John Flannery已經為這家百年工業巨頭提出了一系列新的優先事項。這是否意味著通用電氣負責數字化轉型的業務部門GE Digital的努力失敗了？
是的，十分不幸，確實失敗了。
多年來，我一直在關注通用電氣的轉型工作，並與前通用電氣員工進行了多次對話。以下是我對GE Digital未能改變通用電氣的原因的分析。但是，首先，我們來了解一些背景。
幕後
通用電氣的數字化轉型工作已經進行了很多年，可追溯到2013年，和Predix有關，通用電氣希望將Predix作為工業互聯網的軟件平臺。
然後，接下來的2014年，通用電氣發佈了一份新聞稿，稱其生產力解決方案的收入已超過10億美元，並重點強調了Predix的貢獻。
2015年，通用電氣宣佈設立新的業務部門GE Digital，由Bill Ruh擔任首席執行官，後者曾任GE Software的副總裁。
最終，在2016年，有報道稱通用電氣數據公司在加州的San Ramon辦事處擁有1,500多名員工。
GE Digital表面上四平八穩。
但在內部，情況則不那麼樂觀。幕後有一些因素意味著通用電氣在數字化轉型中所繪的公眾形象與內部現實不符。
1.儘管GE Software志存高遠，但實際上它是一家內部開發工場。通用電氣擁有一系列業務部門，如GE Aviation（噴氣發動機），GE Transportation（鐵路），GE Power（風力渦輪機）等。這些業務部門都有IT開發需求。因此，它們利用GE Software的資源實施“創新”。創新所需的資金都投到了每個業務部門的技術和IT，這些投資主要由首席執行官和這些部門的主管決定。與其說這是數字化轉型不如說是數字化使能（digital enablement）。GE Software產生的大部分收入來自其它通用電氣業務部門，而不是外部客戶。
2.GE Digital是一個獨立的業務部門，旨在為GE Software帶來更多自主權。GE Digital的目標是使新的業務部門不再是一個內部開發工場，並能夠投入更多資金來建立像Predix這樣的知識產權。
3.與此同時，GE Digital要自負盈虧，不得不按季度完成績效。收入與兩方面密切相關，即GE Digital與通用電氣內部的業務部門的工作以及與外部軟件公司的一次性合作關係。因此，當Predix與新合作伙伴整合時，為通用電氣的最終客戶創造短期收入而不是長期價值才是它關注的重點。通用電氣談到，它要讓Predix成為第三方開發人員的真正開發平臺。但實際上，幾乎所有以Predix為基礎創建的軟件都來自通用電氣自己的業務部門或付費的合作伙伴。
4.GE Digital開始向外部工業公司出售服務，幫它們展開數字化轉型之旅。GE Digital還變成了一家諮詢公司。據報道，這些付出的回報喜憂參半。
不幸的是，這種情況對於實現真正的數字化轉型是不利的，特別是在通用電氣這種規模的公司中。GE Software和GE Digital肯定會有一些重大改進。然而，徹底改變遊戲規則的，價值數十億美元的創新是不會有的。有的都是漸進式的改進，使GE在行業中更具競爭力或創新性。
GE Software和GE Digital的建制導致失敗
真正的數字化轉型關係到你要為21世紀反思你當前的業務模式。這個過程不僅僅是將技術添加到現有模式中。大多數公司都選擇添加技術，因為徹底反思業務模式實在是太困難了。
更為困難的是，如果真正的數字化轉型是從組織內部執行的，這幾乎肯定會失敗。為什麼呢？因為這種變革極具顛覆性，現有組織只好戛然而止。
GE Digital要成功，就應該與GE分開。GE Digital成為獨立的業務部門是朝著正確方向邁出的一步，但它也繼承了GE Software的職責。數字化轉型舉措不必興師動眾。這些計劃需要一個小小的團隊，一點點時間和少量的錢。更糟糕的是，GE Digital肩負著季度盈虧的重擔，其業務主要針對短期收入增長而非長期戰略目標。這種環境與數字化轉型舉措蓬勃發展所需的條件南轅北轍。
大型企業往往很難正確地制定這些舉措，因為這與構建持續創新的方式背道而馳。
專注是關鍵
最後，數字化轉型計劃需要從小處著手。這些舉措往往肩負了改變整個業務的重任。好高騖遠（尤其在組織裡）註定要失敗。
就GE Digital而言，它幾乎同時為通用電氣的所有業務部門工作。它能變革所有的部門嗎？不可能。
數字化轉型始於一個行業和一個業務部門，毫不留情地執行，獲得影響力，然後利用這一勢頭傳播到其他部門。
先從小處著手，獲取用戶，這點也很重要。新計劃應該發現對體量不大的參與者有吸引力的價值主張（這些七零八散的參與者最終必然會成長起來），而不是與成熟的企業建立大型的合作伙伴關係。你應該找對你的新價值主張表示信任並且不僅僅是受你的品牌吸引的合作伙伴和客戶。
通用電氣的下一個目標是什麼？
通用電氣裡勇於嚐鮮的勤奮團隊成員功勞很大。不幸的是，除了少數高管外，鮮有人能影響GE Digital的環境，使其成為數字化轉型的成功故事。
接下來會發生什麼？雖然通用電氣在新首席執行官的領導下可能會收斂數字化轉型的野心，但它沒有理由不成功。但是，與沃爾瑪一樣，通用電氣要妥善組織數字業務。
平臺業務可以在兩個特定領域頗具吸引力：醫療和智能工廠。通用電氣已經控制了這些行業中運行其硬件和軟件的數據。向第三方應用程序開發人員開放這些數據可以為最終客戶創造很多價值。
GE Digital需要從現有結構中解脫出來才能使這些舉措取得成功。如果受制於季度收益，它永遠也不可能做出利用這些機會所需的長期投資和戰略決策。
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