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導讀：
績效考核是對業績的評價，而獎懲要靠薪酬的浮動和職級的變動來體現。考核可分為若干層次：對企業整體的考核，對業務單元的考核，對部門的考核，對個人的考核等。對企業整體的考核確定企業本年度可供分配的總薪酬，對部門的考核確定該部門應得的薪酬份額，對個人的考核確定其個人薪酬和職級升降。
史玉柱：如果沒有績效考核的配套，員工干與不幹一個樣，幹好幹壞一個樣，再好的職級制度和薪酬體系都會淪為“大鍋飯”。因此，能否公平有效地進行全員績效考核，使員工有危機感和緊迫感，從而激發他們的積極性和創造性為企業保值增值，是薪酬體系改革成功的關鍵和重要保障。
史玉柱
老闆們都有一愁，就是“薪愁”，如何發工資員工滿意，公司不增加成本，提高公司的效率？
1、固定工資不能太高※固定工資太高，員工就會安逸，員工安逸，企業績效就會低下；
2、固定福利不能太多※很多企業招不到人，就採用高福利的方式；
3、不能只有單一的銷售提成※很多企業對營銷、業務部門都會採用提成制，提成本身沒有錯，錯在確定提成比例的依據；
4、不要採用固定年終獎
很多企業會在年終發固定年終獎或雙薪模式，固定就是福利，固定就缺少激勵，沒有激勵就沒有動力，沒有動力就沒有創造力。
【固定工資等於什麼？】
1、成本：加工資就是加固定成本；
2、負債：企業每月應付費用；
3、重資產：固定性開支高；
4、安逸：旱澇保收；
5、大鍋飯：平均主義，與價值貢獻無關；
6、死工資：幹多幹少、幹與不幹、幹好幹壞差不多。
點評：拿著固定工資，就別想拿高薪，別想經常漲工資，別想一勞永逸！
小結：底薪+提成的弊端
1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
2、加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
3、員工關注的只有營業額，至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心。
4、只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低。
5、一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點，員工就很容易離職。
6、如果大環境下業績一般，那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心。
不以加薪作為導向的績效考核，都是耍流氓！
那麼對於大多數的中小企業，如何設計薪酬模式，才能激勵員工發揮出高價值？
關鍵在於薪酬模式的設計，好的薪酬機制應該有兩個原則:
1、給他多渠道、持續的薪酬增長空間
2、讓他的加薪來自他創造的結果，實現加薪不加成本，企業和員工共贏。
基於人本增值的加薪方案（數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。）
§ （1）給管理者找出核心6-8個績效價值指標；
§ （2）在每一個指標上，找到對應的平衡點；
§ （3）超出平衡點，再設計詳細的分配規則。
KSF薪酬全績效分配模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
案例一：製造業，生產經理KSF薪酬績效設計方案
一個企業的生產經理，工資怎麼發？按照傳統的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保證不出什麼問題就行了。至於費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關係，他也不會在意。
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
KI:根據數據分析，我們選取平衡點68720，產量每超過500，獎勵經理25元，每降低500，少發25元；以此類推：
K2：輔料成本率：平衡點：6.83%，每降低0.02%獎勵8元，每超出0.02%，少發 8元；
K3：工資費用率：平衡點：5.69%，每降低0.01%獎勵6元，每超出0.01%，少發 6元；
K4:產品性能合格率：平衡點：30%，每超過5%，獎勵經理50元，每降低5%，少發50元；
K5：附件報廢率：平衡點：0.51%，每降低0.01%獎勵11元，每超出0.01%，少發 11元；
K6：核心員工保留人數：平衡點：11，當月0流失，全發，半年0流失再獎勵200元，每流失一人 少發 100元；
K7:..............
案例二：某公司的銷售業務員的KSF薪酬方案
不同階段的業務員，工作內容，提成比例，指標都是不盡相同，那該如何制定更有效果?
1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
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