史玉柱:堅信“狼文化”,不要空降兵,員工要用這樣的方式提拔!

文/鄺老師

史玉柱:堅信“狼文化”

他說:我覺得華為走到今天這麼牛,有兩個核心:一是創始人的決策牛;二就是華為的狼文化,這麼多年一直堅持下來。

史玉柱:堅信“狼文化”,不要空降兵,員工要用這樣的方式提拔!

“成功的企業,嘴裡不一定說,但骨子裡多數都是狼文化,比如三星、阿里、騰訊,都是狼文化。”

那如何讓員工具有“狼文化”?

方法一:進行思想改造。我們不當“老兔子”,要當“頭狼”。我們要多吸收年輕、有創造力的優秀人才,把門開大,招攬狼性人才。

方法二:促進人才良性流動。比如手遊研發要輕,如果團隊超過7人,很難做成。7人以上的團隊效率也低,喜歡相互推。

方法三:將利益與成績掛鉤。做不出貢獻的,給一股都是浪費。還要趕走“老白兔”,把這部分股票再發到別的“狼”身上。

把“兔窩”變“狼群”,核心是把每頭“狼”的利益與公司密切相關,這才能激發狼性。

史玉柱:堅信“狼文化”,不要空降兵,員工要用這樣的方式提拔!

方法四:開始強制執行末位淘汰制度。每個季度搞一次,直到團隊聞到狼味為止。

我跟馬雲探討過幾次兔子與壞人,爭論焦點是:兔子還是惡劣的壞人對公司危害大?

最終,我被馬雲說服,兔子危害更大。

“兔子人緣好,討大家喜歡,但不出業績;兔子最愛繁殖,不停地繁殖,找同類,生出大量小白兔,形成兔子窩,霸佔崗位、資源和機會。”

史玉柱:堅信“狼文化”,不要空降兵,員工要用這樣的方式提拔!

要小心獨裁:我不要空降兵

史玉柱用人的一個原則是“堅決不用空降兵,只提拔內部系統培養的人”

認定的理由是,內部人員畢竟對企業文化的理解和傳承更到位,並且執行力相對更有保障。

對於一個商業模式定型、管理到位的企業來說,執行的保障比創造的超越更為重要。

管理最大瓶頸在於幹部培養,要找服你、對公司有感情、同時掌握管理知識的人才,最快時間需三年。

我還是喜歡自己培養人,從不用空降兵,所以團隊很少搞內耗。

如果哪個員工不適合就換崗,有個副總,上上下下過五次,從副總到部門經理,再到副總,我看他還挺開心,換崗很常見,大家也不覺得丟面。


這是一個真實案例:

一老闆與主管商量:你現在每月5000元,加雙薪65000元,現在我想每個月發你4000元,年底按標準25000元(須達到95分)發,總數是73000元,幹不幹?這是一家企業老闆親口告訴我的“年薪”制。

我認為這並非好的方案。

如何給

史玉柱:堅信“狼文化”,不要空降兵,員工要用這樣的方式提拔!

管理者加薪、考核?

既然管理者不是做事的人,就不應該考核管理者做事的多少,也不應該為做事多少來加工資。既然管理者是為企業的結果、效果負責的,那麼考核管理者應該是企業或部門可量化的結果、效果,而應該根據可量化的結果、效果來給管理者加薪。

好書推薦:企業老闆、管理者必讀實用工具型績效管理書籍】

老闆必學書籍:如何設計薪酬,既能激勵員工,又不增加工資成本?

可量化的結果、效果指標設計是這樣的:

KSF是什麼?

KSF又稱“關鍵成功因子”是指決定崗位價值的最有代表性、影響力的關鍵性指標。在定義上其實與KPI基本一致。

史玉柱:堅信“狼文化”,不要空降兵,員工要用這樣的方式提拔!

但操作上,KSF與KPI有根本性的區別

KSF的重要理念:

1、決定崗位成就的只有少數的關鍵因素。

2、這些因素具有規律性、決定性、成長性、關聯性等特點。

3、聚焦這些因素,並視為其為核心目標。

4、每一個因素代表一份特定價值,並員工薪酬、升值、激勵相關。

5、複製與擴散KSF,讓成功可持續。

以某門店店長KSF工資模板為例:

史玉柱:堅信“狼文化”,不要空降兵,員工要用這樣的方式提拔!

在平衡點的基礎上:

  1. 營業收入每增加5000元,獎勵100元,每減少5000元,少發50元;
  2. 利潤額每多1000元,獎勵12元,每少500,少發6元;
  3. 人創營業額,每多400,獎勵50,每少400,少發25元;
  4. 培訓員工,每多培訓一個小時,獎勵50元,每少一個小時,少發25元。

KSF增值加薪法,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。對企業來說,員工拿的越多,賺得越多,且不增加成本。

月度績效利益驅動:

· 每月通過薪酬激勵中高層管理者

· 根據”結果導向、數據說話、效果付費的原則,給中高層員工找到對應的價值和結果,薪酬與績效進行交易;

詳細操作

1、將崗位原工資分解到核心K指標上;

2、每個K指標從數據分析找到平衡點;

3、每個指標超過平衡點即有獎勵,低於平衡點即有壓力;

4、每一個K指標:對於企業,是利潤增長的渠道;對於員工,是工資增長的渠道;

5、從此,員工工資越高,企業利潤也越高;

6、從此,員工和企業利益是趨同的,方向和目標也是一致的。

KSF可以實現的獨特價值:

1、員工為自己而做,收入用結果的數據衡量;

2、員工與老闆利益趨同,思維統一;

3、極大地挖掘員工的能力與潛能;

4、讓管理者轉變為經營者;

5、強調企業與員工的公平與平等價值交換;

6、向一切浪費開刀,使資源發揮更大的價值;

7、平衡推動企業向上發展;

8、快速促進企業利潤增長;


合夥人模式,複製跟老闆一樣操心的員工!

企業更需要是合夥人,而不是股東!

一、合夥人與股東有什麼區別?

1、股東主要合的是錢。合夥人主要合的是力。

2、股東講投資回報、看報表講收益。合夥人講貢獻回報、看數據講經營。

3、股東權力大,屬於所有權。合夥人利益大,屬於收益權。

4、股東退出難,受法律保戶。合夥人退出易,有契約維護。

5、股東有風險,要有創業者的勇氣。合夥人不承擔經營風險,但要有奮鬥者的拼勁。

6、股東可以是個體,強調資本。合夥人必須是團隊,旨在人本。

還有哪些具體的區別呢,請看圖吧

史玉柱:堅信“狼文化”,不要空降兵,員工要用這樣的方式提拔!

合夥人模式落地操作步驟?

  1. 定量:確定參與持股載體,或者參與人的個人持股數量,老闆要確定拿出多少虛擬股份和員工分享?

  2. 定人:確定哪些人可以參與合夥人計劃?一般合夥人模式,公司60%-80%的人都可以參與。

  3. 定份:確定持股載體和計劃參與人的認購價格。

  4. 定時:確定合夥人時間節點,何時開始,合適可以退出?

  5. 定條件:什麼人可以參與?或者達到什麼樣的條件的人可以參與?

  6. 定權力:合夥人擁有哪些特權?

  7. 定稿:合夥人簽署合同協議。

合夥人的操作要點

  • 管理層共同參與,根據業績貢獻出錢成為合夥金;

  • 共識平衡點目標;

  • 商定超出基值的分紅辦法;

  • 給予合夥人一定的收益保障;

  • 根據實際貢獻大小分享超值成果;

  • 可以選擇毛利潤作為分享對象。

合夥人模式的關鍵:

公司要保證員工資金安全,像放置銀行一樣,不會有風險,並且會至少可以獲得和銀行同等比例的利息;

  • 合夥人的分紅,收益要按時按量按約定發放,一分都不能少;

  • 合夥人得到的收益必須由貢獻度和出錢額結合而定,避免合夥人只是出錢坐享其成。

  • 合夥人對公司最大的價值,其實是員工的工作心態變化。公司不缺員工那點錢,但是員工有投錢,整個人狀態是不一樣的。他會真正站在公司角度去思考,去努力,去創造最大價值。

五、企業的頂層激勵設計是講步驟有技巧的!

1、企業不做頂層設計,員工沒有未來思維,沒有主人翁態度,不關注企業發展。

2、企業要做頂層設計,必須講步驟、有規劃、按層級、分階段。絕對不能意氣用事、拍腦袋決策,因為一切決定失誤,很難挽回。

3、我們一定清晰的是,股權是用來佈局的,但股份、合夥人是用來做激勵的,合夥人還是用來打造核心團隊的。

史玉柱:堅信“狼文化”,不要空降兵,員工要用這樣的方式提拔!

總結:

企業做股權或者股份及合夥人模式前一定要想清楚,留人重要,還是激勵人重要?

動用股權來留人,只能留住極為核心的人才,如果將股權擴散到大多數人,很多企業是不恰當的,其中蘊藏著稅務、法律、財務、數據等諸多風險。同樣,由於中小企業缺乏戰略規劃、長效思維,員工對未來存在較多的不確定性,對長效激勵並不感冒。所以,留人的真正價值比較有限。

更重要的是,把人留下來了,是不是企業的終級目標?

  • 1、員工躺在股權上,坐享其成,不思貢獻和付出,怎麼辦?

  • 2、成為既得利益的守護者,不願意改變和創新,怎麼辦?

  • 3、小股東思維侷限、目光短淺,只顧短期利益不思長遠發展,決策經常遇阻,怎麼辦?

我發現,很多老闆內心想做的並不是股權激勵,而是希望通過一種模式把人留下來,還要讓他同公司一條心、一塊幹,做出更好的經營成果。抱著這種想法的老闆,不妨多去研究一下合夥人模式。

因為企業發展要的不是股東,而是合夥人。有效的股權激勵分的不是股權,而是通過創造、增值分享收益權。股權激勵就是用未來激勵現在,從現在創造未來。合夥人才是增值收益權、股份是收益權、股權是所有權。

文/鄺老師


分享到:


相關文章: