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導讀：
每個企業都想盈利，每個員工都想賺更多的錢，這是人性之所然，無可厚非。那麼員工工資該發多少才合理？
巨人網絡董事長史玉柱說過：
“給員工高工資時，實際成本是最低的，公司是主動的。
在人才面前，若你比其他競爭對手給出的工資高一截，一年之後你回過頭來看，你所獲得的利潤遠遠高於你所付出的成本。企業最高的成本不是給合格員工發高工資，而是還在給大量不合格員工發低工資。”給員工加工資，企業成本就越低？聽起來很不可思議！但是別人是從實戰的經驗，自然有他的道理。
對於員工薪酬上，華為任正非有相似的觀點。
任正非說：物質薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機會！
但是加薪不是無條件的，這樣會助長員工貪婪，一定要讓員工做出好的結果，拿出高的績效來交換，有人效，有結果，給員工多少錢都不過分。
華為的人效非常之高，這是華為能支付高薪水，卻越來越強大的根本！
倘若企業不賺錢，如何給員工高薪？就算有心，也是無力啊~
所以，史玉柱這句話，任正非只能同意一半！
以奮鬥者為本是華為的文化，一系列的獎勵制度，也保證了讓奮鬥者不吃虧，讓奮鬥者去創造華為的奇蹟。
好的平臺，就像華為這樣，員工通過奮鬥能夠實現自己的財務自由。雖然累一點苦一點，沒有時間逛街、泡劇、聚會，卻也過得充實，無論是給職業發展還是未來規劃，都打下了一個基礎。
所以一個好的企業，薪酬應該是這樣的：
1、給企業給員工可持續的加薪空間，滿足他的生存需要。
2、要求員工做出結果，讓加薪來自他創造的結果，實現員工收入越高，企業效益越好。
所以在薪酬設計上，應該要掌握這10個原則:
對於企業來說，如何讓員工提高人效，並得到高收入？
如果企業上下思路、目標不統一，這個團隊時常南轅北轍，那麼企業的運營情況也可想而知，如何將兩者統一在一起，主要有以下四種方法：
- 利益驅動：KSF薪酬全績效模式，價值=價格=財富，做價值管理，實現在企業增值的前提下增加工資；
- 文化驅動：積分式管理，開發金錢貨幣以外的一種激勵符號和評價工具；
- 事業驅動：合夥人模式，建立共同挑戰目標，實現雙向驅動；
- 目標驅動：設定自我需求與職業發展目標，員工為自己而做。
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一、利益驅動——KSF全績效模式
KSF一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出獎勵，未達到就少發。
KSF分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF思維原理：
- 1、KSF不做減法，要做加法，因為加工資才是大勢所趨。
- 2、KSF倡導加工資但不能加成本，而是通過促進員工增值消化成本。
- 3、KSF認為考核第二，激勵才是第一，因為沒有激勵，員工得不到動力，考核就會失去民心。
- 4、KSF謀求企業與員工的平衡與利益共贏，形成利益共同體。
- 5、KSF將目標與預算、薪酬與績效融為一體，形成一個全績效的激勵系統。
KPI與KSF的區分：
1、KPI是關鍵業績指標，KSF是關鍵成功因子;
2、KPI反映綜合績效，KSF反映成功因素；
3、KPI用於績效評價與提升改善，KSF用於衡量核心價值結果；
4、KPI可與員工晉升、目標管理、特別激勵關聯，KSF則可直接與員工報酬體系掛鉤；
5、KPI用於星河績效管理，KSF用於價值與分配管理。
KSF實操案例分析：
生產經理的工資怎麼發？
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道：
- 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
- 總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
- 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
- 及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
- 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
在KSF模式下，企業的效益越高，人效越高、成本越低、生產經理工資越高。
反之，如果企業效益不好，員工薪酬也會受到影響。真正讓員工和企業坐在了同一條船上。
KSF實操步驟
- 第一步 ：崗位價值分析，
選定崗位，這個崗位對企業經營有哪些價值？
- 第二步 ：選取6-8個指標
可量化的，具體的，可實現的指標。切記選取主觀性的東西。
- 第三步 ： 設立權重、定義
每個指標設定權重，經營性指標，比如利潤額，銷售額等指標可以提高權重。
- 第四步 ：分析歷史數據
過去一年不同指標的數據如何？有哪些是企業需要改善的?
- 第五步 ：選定平衡點
設計重點：傳統薪酬方案只需調整為這個點）
- 第六步 ：測算、套算
測試新模式下的薪酬，是否有提升，工資費用率是否下滑？
一般情況下，在KSF薪酬模式下，員工薪酬越高，員工工資費用率反而會下降，真正實現，員工收入越高，企業越賺錢！
二、文化驅動——積分式
積分式是對人的“綜合表現、核心價值、團隊貢獻”用獎分、扣分進行量化管理的模式，並通過即時激勵、綜合評價，旨在全方位調動人的主動性，創造力，建立積極正面快樂的績效文化。
用分值量化員工的變現，清晰記錄與展現員工的貢獻，不直接獎錢，卻比錢更有意義，比傳統評分方式更客觀具體。
最關鍵的是，公司送出再多的積分和獎券，激勵成本不會提升，預算不會超支，只會把錢的激勵價值最大化。
積分管理模式特點
1、數據說話，有理有據
行積分管理後，每年、每月的先進都是靠積分說話，按照積分名次來進行評定。因為積分代表一個人的綜合表現，既反映了員工做事，又反映了員工做人，而且員工也會非常認可。
2、每年年會上，老闆可以根據員工的積分排行情況，公開獎勵。
因為員工的積分不同，獎金的金額也不同，有的員工因為積分相隔幾分，年終獎可能就會少上千元甚至更多。但是員工都心服口服，因為積分是公開的，可隨時查詢。
公開公正、員工心服口服
- 在一些企業中，老闆為了鼓勵某個員工的貢獻，可能會在背地裡偷偷給員工發個紅包，而且要千叮嚀萬囑咐，不能告訴其他員工。這種方法得不到員工的認可，不僅起不到調動員工積極性的作用，有時候還會因為一個紅包而影響到其他員工的積極性。
- 而實行積分管理後，老闆可以公開獎勵積分給做得好的員工，因為好與不好，都有可以量化的標準，而且所有員工都有平等競爭的機會，員工覺得今年沒有機會，明年也會積極爭取，多掙積分，更加努力工作。
積分式怎麼操作？
1、建立積分標準。
把員工日常的工作內容，寫出來，並配上分值。比如：銷售人員，每打一個電話得2分，進賬得10分。
只要完成了工作就可以得分，只要做出了好的結果就可以獎分獎券！
2、部門之間積分PK。
每年/季度/每月/每週，選出公司排行前列的部門和個人，並進行獎勵，以單元數據為依據。
某個部門，或者某個員工，這個月輸了，下個月還可以繼續努力，衝到第一，避免優秀人員總是那麼幾個人。優秀的人會一如既往優秀，但其他人也有機會逆轉。
3、獎分獎券。
獎券是抽獎用的，上面必須寫明員工姓名，得獎券的原因，獎券人和時間。
通過獎勵、宣佈、抽獎，三個環節對獎券理由的宣讀，這樣員工做得優秀之事，好人好事，多次被強調，內心榮譽感滿滿。員工也因為得到某個工作得到一張券，抽到快樂大會大獎，內心會越發感激公司，更加努力工作，以獲得更多獎券。
獎券
4、積分軟件
讓員工通過軟件自助申請積分，並由管理員統一審核，並永久記錄在系統，簡單方便。
員工過去，現在和未來的表現，都可以有積分數據來量化。
在積分管理模式下，排名全靠積分說話。員工做得好或者不好，領導說了不算，員工說了也不算，一切看數據說話。
三、合夥人模式
合夥人是一種讓員工投錢，但不佔用公司股權的激勵模式。員工購買的是增值利潤的分紅權，不佔用公司股份，但是到了年底，可以多分得一份錢，並且，公司業績越好，個人貢獻越大，分得的錢越多。
在不增加當期成本的前提下打“時間差”，讓員工人把目光放長遠。讓他們知道多少年之後自己能得到一個更大的回報，把只顧眼前利益轉化為追求遠期利益。
能讓人才轉變思維，死心塌地跟隨企業一起發展的關鍵，就在於利益的趨同。
對員工來說，加入合夥人，相當於購買了一個有高額回報，並且沒有風險的的理財產品，員工不承擔企業經營風險，哪怕是虧損了，也不會失去本金，只要肯努力，自己就可以得到更多回報。
對企業來說，既不失去公司股權，又能得到員工跟投的週轉資金，還能穩住人才團隊，凝聚人心，發揮員工的最大價值。
待遇留人，事業留人。財散人聚，財聚人散！
是否願意分錢，是老闆的格局，是“道”的問題！
會不會分錢，則是技術層面的“術”的問題！
兩者缺一不可！
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