展望2020的第一篇作業，有時候我也不知道該寫的樂觀一點好，還是悲觀一點好；
整個2019年，各種負面的新聞充斥著 VC/PE 股權投資行業。
對於馮斯基這個行業來說，2019 年是絕對的小年。
但我還是想寫點樂觀的東西，希望總是要有的，萬一實現了呢？
首發於公眾號：常壘資本（ID：conswall_cap）
今年對於我們這個行業人民幣基金，最值接的影響就是大家都沒錢，不願意投資了。
GP 募資不到，對創業項目的投資就更少了。很多我們這個行業的從業人員，無論是 GP（基金管理人）、FA（中介投行）、LP（金主爸爸）、FoF（母基金）不少都在離開這個行業。
有轉行進入企業、實業的，有做保險經紀的，還有去做微商、直播帶貨的......
但，馮斯基是不會離開的！
因為我也是兜兜轉轉了小十年才找到自己真正喜歡做的事。
信哥一句話，只有做你真正喜歡的事情，你才覺得不累，也能得到最大回報的。（前提是這事得能變現）
對於絕大多數人靠自己賺錢謀生來說，無非是兩個選擇：
1、職場；
2、自僱。
對於啃老和富二代不在我們這個談論的範疇。
今天我們就講講這兩個謀生的路子。馮斯基是做創投的，當然會在創業（自僱）角度上更多的篇幅解釋一下。
- 職場
年輕人剛畢業的幾年，轉型、跳槽、換地方始終是高頻的。但在這裡，馮斯基也給職場的同學兩個小建議：
1、沒事兒，少換城市！
一個城市所積累下來的客戶、兄弟、姑娘、大哥、居住證、積分、戶口、公檢法、醫療、教育、買房子、拍牌子等等，這些都是生活工作的剛性必需品。單身的時候是沒開始用，年齡上去了你就知道這些剛性的有多硬！（10年前來上海，我也沒想到這些。）
如果你只把自己當賣手腕子的，今天北京乾乾，明天上海，後天深圳。最終可能也只是個賣手腕子的。（賣手腕子，東北話，不懂可以百度）
真正能拉開差距，賺更多的錢，永遠不是手上的技能變現。PPT 做的再好，Excel 算得再明白也是發不了財的。
劃重點：資源變現力量永遠大於技能變現。
你積累資源了嗎？
2、沒事兒，少換行業！
我見過不少人，非常喜歡追熱點行業。本質上，如果不是在這個行業深耕多年的老人，進入這個行業也賺不到錢。
某些行業稍高點的平均工資，扣完稅，其實也就多頓飯錢。輕易放棄過去長期從業的行業，就是放棄你多年積累的經驗和洞見。
做成一個賺錢的事兒的前提是不踩雷。長期的經驗和洞見，就可以讓你比別人少踩很多坑。
劃重點：行業多年經驗是可以秒殺短期的小聰明。
你在複用你的經驗了嗎？
對於職場來說，更像年輪。積累一點，多劃一圈。談不上太多跌宕起伏。但是如果還是在中下層打工，來回晃悠，一是收入總不見得有提升，絕大多數人衝不出30萬的稅前；二是年紀越大風險越高，35歲以後就開始發現合適的位子越來越少了。
普通的職位缺少經驗和技術含量，會被一茬又一茬的新人很快的替換掉。你的經驗、
資源、洞見沒有積累或者工作中用不到，應屆大學生來了，不替你替誰？
創業
創業我們的定義是很廣泛，養豬、烤串、編軟件，我們都叫創業。創業在我這不代表風投盯著的互聯網項目。只要能合法的賺錢，養活自己和家人，甚至是變成有錢人。都是成功的創業家。
創業比職場難的多！
創業意味著沒有人按月給你發薪水了，也沒有人能允許你一段時間的學習和適應。創業第一天就要想怎麼活下去。當然了，成功的回報肯定是遠大於職場。
創業的機會我倒是覺得一直是存在的！
好年有好年的創業機會，差年也不是沒有優秀的項目跑出來。
在常壘資本關注的企業軟件服務賽道：每年都有幾個優秀的項目創立，並且在未來幾年跑出來。
看看我們過去的追蹤，無論多好的年，多差的年，其實跑出來的頭部數量是差不多的。（以上是部分行業）
2019 年算旱年，少錢，缺水，斷糧，市場缺少流動性；暴雷、“乾旱”出現非常多。而在我身邊也遇見各種創業失敗、因創業抵押房子、創始人負連帶責任，最後家庭、老婆孩子都受到各種負面影響的案例。
更有甚，一位朋友因心梗40幾歲就走了。
我內心是唏噓不已，也非常遺憾和惋惜看到這些案例和身邊的事兒。因為我自己也創業過，也借過錢。幸好沒有踩中大雷，陷入大坑。而我想告訴大家的是：
我們作為專業 VC，從來沒有鼓惑創業者要無視風險，鼓吹 All in。
那些勸你all in的，覺得市場大，紅利在你就能賺錢的人：不是蠢，就是壞。
相反，我們一直都在用文章，演講，線下的交流告誡大家，風險是什麼？應該如何創業？
那個偽創的泡沫時代過去了，但賺錢這個事還在，無論對於正在創業的，以及想創業的，2020 年，你準備好了嗎？
壹你是不是創業的料？
常言說的好：沒有那金剛鑽，少攬那瓷器活。
成功的創業者，我見過很多種：有毫無背景卻遠大志向的鳳凰男；有在大企業鬱郁不得志，賭氣辭職出來的年輕人；還有從業多年，豐富經驗的職業經理人；再就是家境不錯，衣食無憂，就是想自己做點事的富二代同時也是創一代。
從統計學角度來說，很難計算出哪種背景的容易成功。但是不成功的特點，我在觀察了大幾百位創業者，企業家中，還是能夠看得出近乎共性的相似之處。
劃重點：別跟我談誰的背景適合創業，好像創業既光榮又滋潤一樣；
創業是九死一生的經歷，是苦難不是享受。有人適合被胖揍一頓麼？
首先，誰沒打過工？（大學生創業是偽命題）
第二，如果初入社會的第一步是打工，想創業，大致能分這幾種人吧：
第一種，中高管。
遊刃有餘了企業的政治，對行業的趨勢和熱點追趕都瞭如指掌。
在企業中有強烈的未來願景，也願意冒一定的風險。但是生活的苦，可能不一定受得了。
差旅的酒店有沒有泳池？有沒有行政酒廊？交通上是專車還是快車？客戶拜訪是否有安靜舒適的咖啡廳和餐廳？能貼發票報銷的小秘書在哪裡？
如果你發現你是這樣的特點：
一、是在大企業的某個中高層做的不錯；
二、是注重生活和工作的品質和平衡。
那最好的選擇是成為企業的內部創業者，在大企業的關照下成為創新部門的領頭人。
因為，失去了大企業的保護，裸創，在市場的叢林會把你打的鼻青臉腫。
直接脫離制度的保護是要把臉放在地板上，挽起袖子從一線底層幹起來的。
方向迷失和資源匱乏的情況下創業，生活品質受到了很大的影響，這對你都是挑戰。
第二種，有抱負的員工。
這類創業者一般還沒有享受過高管的福利。由奢入儉難。沒有奢，當然跳出舒適區更加的容易。
如果你在一個企業，花了小几年時間，經歷了企業中不同部門以及鏈條的數個職位。心存抱負，寧可睡地板，也要自己當老闆。
那麼恭喜你，你適合自己出來在叢林裡歷練一把。看看是騾子是馬？
這類人，往往創業還是被動的。多半在公司政治和為人處世方面有點小問題，然後委屈了，一氣之下就裸辭了。
在我看來，這種稜角，既是創業者能堅持的初心，同是也是固執的雙刃劍。
性格用得好，就是有定力的企業家，有機會創立一家優秀的公司；用不好，就是剛愎自用的 Loser 了。被市場揍的鼻青臉腫。還覺得社會對不起他，別人都是SB。
- 第三種，混制度的老油條。
這種人在企業中少則存在 30%，多則存在 70%。根據優劣不同的企業、事業單位和機構特點吧。這類員工，升職無望，也沒體會過職場的成就感。更怕承擔太多的風險。談遠景目標，觀點，這是沒問題的。畢竟好歹當年也是 985、211 畢業。
但是，懶！思想和身體都很懶。聰明都花在如何在位置上撈點零頭小利，或者躲避責任混個清閒。
凡事嫌麻煩，小事不愛做，大事輪不到做的。其實也不用選擇了。還是繼續留在制度裡。被動接受崗位和人生變化。內部創新，外部野戰，都不是合適你。在位置上能呆一天算一天就好了。
最大的風險是過了 45，一個不小心裁員。孩子可能還是初、高中，就算上了大學，需要錢的地方還是多的是。中年人，無所依，你咋搞錢呢？
2年前去香港，與一位出租車司機聊天，年輕的時候他也是在美資公司裡做職員。但歲數大了，遇到了裁員。離職也不知道幹啥，就從快錢做起吧。開出租車，一開就是十年。
- 第四種，漂兒著的偽創。
這類人一般是由第一、二、三種人演變而來。
這種人會在企業內部受到老人兒和公司政治的欺負。然後對著上司和企業，罵了一句 SB，憤然辭職了。
然後對外宣佈，創業了，做老闆了，正在融資了，過幾年就 IPO 了。一般會 1 年到1年半左右，燒完積蓄，大概率成為一位漂著的偽創兒。
他一般會一年投遞多個 BP 商業計劃書給各種 VC，好歹大企業混過，PPT 能力還是有的。然後參加各種創投、創業、投資、資本的大大小小會議。
會場上用一張張名片開始進行冷啟動的名片交換：俗稱資源對接。但深入聊之後，他會掏出多張抬頭的名片。你也不知道他是誰？在做什麼？
從創業者到 FA（項目中介）的轉換是迅速的。很可能過一段時間，又稱為自媒體人了。
美女和帥哥都有，雖然都是來找資源的，但是目的卻不一樣。姑娘是奔著大哥去，兄弟奔著賣三流項目去。說實話，菜色和項目項目質量不行，都很難成交。
以上是不會成為優秀創業者的特點。條條大路通羅馬，成功的方法論千奇百怪，而不成功的案例卻是有著相同和類似的特點。
市面上的成功學的書和培訓太多，但大多讀完、培訓完，其實還是不知道如何成功。
馮斯基倒是覺得，真正實用的反倒是“不成功學”，以及“避坑學”。不損失就是賺了。
貳啥是認知？
認知，認的是真知。
作為創業者，最悲哀的是朝著一個錯誤的方向努力。認知指導路線。如果認知錯了，路線基本上不可能對。路線都錯了，還賺毛線錢？
忙忙碌碌了一天，出差全國飛，回到家精疲力盡，花了不少錢，團隊付出了不少時間。然後方向錯了，這些所有的投資都打水漂了。
比如前兩年某手機創業項目，就是一堆人跟著一個人犯錯。最後就是賣資產了。
錯誤的認知指導的失敗的路線，不少創始人用“學習”來作為結束語。
“當學習了”這個詞卻真的不是一個好詞，完完全全是事後諸葛亮。然而在下一次遇到一個新事兒，有可能再次邁進一個新坑。
這個世界，學是學不完。每進入一個行業，都很容易把錯誤重新走一次。養魚養死了，學會了，再換到養花，也未必養的活。
來來來，說了這麼多，認知到底是什麼？我來仔細講講。
“認知”，不是說讓你當上帝遇見未來。
不少人一定看過《喬布斯傳》，裡面有這麼一段話。汽車大王亨利福特的名言：“如果我當年去問顧客他們想要什麼，他們肯定會告訴我：‘一匹更快的馬。’”
不少人看到這一段，產品還沒有做，就開始自嗨了。妄圖用自己的所謂的“預測”，更超前的“觀點”，來做一個客戶未來需求的產品。做出來，沒人用。就自己安慰自己說：大環境還沒有到，到了就有大量的客戶主動找我來買產品，來給我送錢了。
妄圖預測市場和客戶的未來多年後的趨勢和需求，這個是我看到了“創業幾大傻”之一。
為什麼？
你是福特、喬布斯麼？你認為未來的趨勢真的是未來的趨勢麼？如果有這個能力為什麼不去預測一下 A 股指數和股票的走勢？反倒賺錢更快。
大佬、大廠，是有蝴蝶效應的能力。你有麼？為什麼美國的不少開源技術，在世界範圍內產生大量跟隨者。然後中國的創業者用開源項目當內核外面包層皮，在國內就賣不動？
未來的趨勢，熱點，有時候確實是通過巨大的資源，引導創造的。但對於絕大多數創業者，沒有引導未來趨勢的能力。
正確的創業方法：不是跨越式的預測，而是跟隨真正的需求趨勢！
你的鼻子比別人稍稍靈一點，但是你行動了，就會比別人領先半年一年。你就能跑到頭部。
想想 Facebook 的小扎，創業的點子卻不是自己想出來的，而是從幾個同學的口中聽到的。只不過他第一時間回寢室編程了，另外一對哥們繼續參加 Club 泡妞去了。
正確的“認知”，7 成靠“經驗”，3 成靠“悟性”。
70%的經驗+30%的悟性
悟性極高的大學畢業生到了新單位，打不過工作了 5 年的老油條。
經驗是一系列正確的信息的積累。信息你都沒有，談什麼經驗呢？因此，長期處於一個行業的老鳥，在這個行業中的認知一定比菜鳥要高的多得多。
這裡不少人有誤解，因為各種知識付費上面的 KOL、導師、網紅，講出一些有道理的話、道出一些宏觀的數據和專有名詞。
不少小哥哥、小姐姐就可能奉為天人。其實他們就是在讓你付費角度上是有正確認知的。其他行業，一出手，也啥都沒有。（比如說某位離職阿里的胖哥哥。）
不要小瞧身邊做生意的小老闆。雖然他穿的土，說話糙、還帶著鄉音，不善言辭總結不出來什麼有道理的話。但是真正行業洞見和避坑他比誰都瞭解。985、211 出來的，在他們那個賽道做生意也玩不過他們。
所以，賺錢這個事，要有正確的認知：第一，要有經驗；第二，要有悟性。什麼是悟性？
悟性不是你悟出了別人不知道的道理，整出一個全新的概念，或者弄出一個前所未見的生意模式，營銷模式。如果把以上這些胡思亂想定義成悟性，完全是瞎胡鬧。
“悟性”的本質是：在實踐中更快的瞭解真實的信息、邏輯的思考、調整優化未來的策略。
說人話就是：優化的快、調整的快、錯誤改的快。
最差創業者，都是剛愎自用，覺得自己路線是正確的、趨勢是我判斷的、客戶是我教育的、投資人是我糾正指導的。這樣的創業者，失敗只是時間問題。
優秀的創業者是用經驗避坑，快速調整創業的姿態和路線，找到市場真實需求然後在路上解決一個又一個困難，快速前進。
叄光說不練，假把式
胸懷大志，小處著手
“Talk is cheap” 這句英語中的家常話，使用的場景還是不少的。當然，這裡面不是講“說”都是沒用的。因為很多銷售工作、中介工作，主要的執行方式就是說，和不同的人聊。
講的多，做的少的創業者是不少的。尤其是不少種子輪、天使的輪的項目。這個時候只有 PPT。現在這個年景，種子輪和天使輪融資越發的艱難。本質上，種子輪、天使輪是投人的。如果是投人，那麼沒有長期的交流信任基礎，僅憑几次見面然後分析故事邏輯，就判斷這個事行還是不行。馮斯基我太難了。
更多的情況，種子輪、天使輪反倒是要麼“大哥投小弟”，認識多年，有夢想，大哥投一把試試看；要麼就是自己當自己的天使，更多的是創業團隊自己從兜裡拿出來第一筆錢，先加點油，讓機器轉起來。
說真的，ppt，戰略、願景，擼過多少遍，那都是談；真正要創業、賺錢，還是要幹起來。從最開始的形態，先做起來，不斷地調整。重要的事說三遍：小事做起，不斷調整、不斷調整、不斷調整。
- 假想價值，從來沒價值
人的腦子，我一直認為是“碳基軟件“。要長期的學習，調整，然後迭代。創始人的思路，在創業公司實在是太重要了。
“假想價值”，這個就是在公司真正驗證產品之前，假想如果做出來的產品對客戶的價值。
初期的假想價值，一定是假的，沒有例外。
我曾投資過一家公司，目前在工控安全領域成為龍頭，估值已經接近十億。
在當初，只有三個員工的時候。當時設計產品的想法和今天的產品。有著天差地別的不同的。好在兩個創始人是開放的思路，不斷優化和改進。
創始人的腦中，一定不能抱著假定的價值不放，堅持覺得：是客戶錯了，投資人250，這些人沒有認識到我的產品的價值。
如果堅持這樣的想法，與屌絲無異。“舉世皆濁我獨清，眾人皆醉我獨醒” 很大的可能性是他自己濁與醉。
德州的桌上，如果沒有明顯發現韭菜，很可能自己就是那一根。
- 假設增長，從來不會那樣增長
2010 年，凡客的銷售額猛增到 20 億元，年增長率高達 300% ，在這一年之內，凡客兩度融資，總融資額達到 1.5 億美元。鋪天蓋地的「凡客體」進入了它的高光時刻。
由於 2010 年創造了 20 億元的銷售額，凡客提出在 2011 年目標銷售達到 100 億元。為了完成這個增長率 400% 的鉅額目標，陳年大膽放權，整個凡客沉浸在高速擴張的氛圍裡。
扛起 100 億目標的大旗後，整個凡客就出現了「計劃經濟」的症狀。如果提出某個品類要做一個億的量，部門主管就得背上這個任務，再去考慮這一個億需要多少 SKU，這些 SKU 又需要多少人，以此類推。
這是一個拍腦袋定 KPI， 然後OKR 一下，就會年底收成果麼？
任何一個企業家如果這樣說：要實現一個什麼樣的目標，需要多少錢，多少人，然後就能達到這個樣子的目標。這其實不是一個正確的戰略，也永遠完成不了這個目標。
因為：資源永遠不夠，人也永遠都缺。你的增長不是簡單一句只要有錢有人就能完成的。
什麼解釋你能懂呢？
這個有點和培養孩子一樣，揠苗助長是不會有成果的。
業績是長出來的，不是壓出來的。任何的生意都要遵從這個行業和賽道的增長特點，以及競爭對手的情況。
資源和錢的投入，確實是必要的，但絕對不是線性關係，也不是可以靠堆就能出的成果。
凡客的這一記猛藥，補的太猛，沒有強身健體，催出了腫瘤。2011年底，並沒有完成100億的銷售，甚至1/3都沒有達到。卻有著6億的虧損和20億的天量庫存。
大環境不好，永遠是個藉口。
2009年阿里的雙十一隻有5200萬，到了2011年，雙十一增長到了33億的交易額。一家的一天業績，是另一個家的一年。
肆如何打造你的產品和業務模型？
創造你的產品
不管是外部0-1的創業，還是內部有基礎的產品創新。往往有時候就像在大海上航行。你也不知道到底怎麼做產品是正確的方向。很多閃光的點子和突發客戶的潛在需求都是很偶然的。
當你想到這個點子或者產品設想之後，第二步就是類比和反證。
類比：就是把你發現的這個需求在市場中和已經存在的產品進行比較。
如果有現有雷同產品，是不是有顯著的產品價值達到足夠的替換。（一般說我比XX成本低，這個不是真正的價值。）
反證：如果這個假設的產品在市場沒有特別類似的對標，那就要考察的是這個需求是不是真實的存在。客戶是否願意為此買單。（免費的存在價值，不是價值。）
幾個原則：
1、眼見為實：
在豐田的精益生產中有個麼一個名詞“現地現物”（genchi gembustu）。在中文就是翻譯成眼見為實。不能相信來自下屬甚至別人的全部彙報。
除非親自觀察，你無法確定自己是否真正瞭解商業問題中的任何部分。想當然和依靠別人的彙報都是不靠譜的。
2、辦公室內無真知：
數據當然是有說服力的。但是這個世界就沒有真正準確的數據。數據越多越“髒”。大致看個趨勢。你是相信統計局的數字，還是券商的研究報告？你有文化，你先說。
對真實人的採訪，實地的考察，B端客戶的訪談，都是非量化的角度上重要衡量指標。
3、找到你的典型客戶：
沒有任何一個產品會適應所有人。哪怕是收稅，還是有稅區之內外的存在。找到你的核心典型客戶，設計出他們願意付費的產品。當然這個共性越統一越好，人群數量越大越好。這樣複製起來，成本是編輯是最可控的。
4、少做處女座：
創業的道路上總有這樣兩極的人。要麼就是通常在粗略分析後，採訪幾個客戶就迫不及待的動手開發、研發了。這樣可能開始的方向和立足點就是錯的。另外一種是處女座的優化狂，不停的聽取分析需求，然後無休止的調整和優化。
分析太多是危險的，不分析成了完全拍腦袋，所以最好的辦法就是：聚焦到最小的可行產品，進行測試。
- 測試你的產品
對於一個新產品的原型開發。基本第一版都是垃圾。但是這個產品原型有兩個意義。
1、設立一個基準；
2、成為你和客戶之間討論的前提。
基準的好處是可以知道到底產品應該向什麼方向優化。以及在客戶探討時，面向客戶反饋進行調整。
這個時候我們最主要的就是考察：到底怎麼優化才能把這個產品做成為一個刀子型的產品，殺入客戶採購預算，拿到合同、俗稱見血。
這裡有一些偽反饋數據，俗稱虛榮指標。一定要小心。
什麼是偽反饋？
比如，對於to C的很多業務，有補貼和免費等活動，燒錢就有增長，停止補貼，馬上活躍下降。這種以補貼出來的客戶粘性的反饋就是虛榮指標。
to B的情況是，客戶口頭或者拍腦袋覺得產品不錯，有需求和市場。但是談真正採購的時候用各種藉口來推脫。這也是偽反饋。
- 增長帶來奇蹟
這裡可以參考我另外的一篇文章《創業公司失去了增長，你啥也不是！》，關注增長背後的價值。
1、口碑相傳。
別小瞧消費者的口碑相傳的動力，這種裂變的增長能力是指數級的。
人性中有一部分就是喜歡分享自己認為好東西，一是顯示自己的能力牛B，能找到這樣優秀的產品；二是彰顯了我有、人沒有、我先有的優越感。
2、衍生效應。
產品銷售之外的品牌效應。一個人在一個領域成功了，他在講別的領域的觀點，你也會覺得有道理。品牌價值就是衍生效應的結果。對一個品牌的認可帶來相關其他產品的復購。
例如小米產業鏈。一般打著小米或者米家的產品logo的都是小米主導自研的產品，性價比超高，這個價格買了不後悔。就創造了小米這個品牌的自有流量，後面跟隨者產業鏈的其他品牌的同類產品，消費者也會願意去試試。小米產品的優秀性價比，同時傳遞給了產業鏈的其他品牌。
3、復購。
轉化一個新客戶的銷售成本，遠大於老客戶復購。復購的前提是客戶的滿意度，以及對這個產品剛需的頻率。
沒有產品復購的生意，要麼就是在消費品牌價值：比如國內很多景區，去了一次不會去第二次。就是消費品牌價值。這個生意是有盡頭的。
第二種就是沒有品牌的企業，就是在消費營銷銷售費用。每一輪PR、廣告、補貼，帶來一批新流量。試一把，吃虧了，再也不來了。靠這個去攢流量，這個生意模型是算不過來的。比如國內某連鎖咖啡，不知道失去了補貼，還會不會有人買這中流水線咖。
伍轉型和創新
無論搞二次創新，或者想轉型。劃重點：轉型和二次創新，都在熟悉而擅長的衍生賽道進行開拓！
這裡就不點名了，當年製造企業併購廣告公司、傳統公司投電影等等。基本上沒有什麼太好的成功案例。上市公司的市值也是怎麼上炒上去的，怎麼下來的。
另外，內部創新的土壤也是非常重要。土壤包括什麼？資源、錢、權利、成員個人利益以及獨立的空間。
- 穩定和稀少的資源
創新團隊和個人都差不多，人一定是在比較艱苦的時期，最能出成績。看看歷史的科研工作者以及大文豪，都是在最艱苦的時期，做出的成就最顯著。等衣食無憂了以及進入了溫柔鄉，基本就沒有持續的大成果出現了。
創業公司，太多的錢都是有害的。
多融資了的錢，往往會變成一個浪費的潛在理由。（融資也要兼顧穩定性，因為不是想融就能融到；因此，就算超融的錢，也要精打細算。）
現金流失去了穩定性，也很致命。很多公司，突然手上少了10%的錢，就可能出現現金流斷裂。
- 產品獨立的開發權利
向上的迎合式的開發不少見，這裡既有基層團隊主動的迎合老闆喜好，也有老闆對團隊干涉過多的情況。
迎合、媚上的產品開發，基本可以判定組織的戰鬥力、公司政治化的程度已經非常可怕了。
團隊成員這麼想：反正老闆發工資，他喜歡什麼，我就開發什麼；喜歡什麼樣，我就做成什麼樣。這樣的團隊基本上留下來的也是混日子和油滑的小白兔員工。
如果老闆對團隊指手畫腳太多，反而限制了團隊真正的創新能力。把權利交給一線的開發領導者。高層管理者，在企業達到一定規模之後，對於一線的情況，尤其細節，認知是有偏差的。
- 與個人掛鉤的績效
不管組織多大，如果績效和利益永遠和團隊掛鉤而失去了和個人的關係。這部分的利益，或多或少會被團隊的Leader私人佔據大部分。而失去了了團隊的積極性。
組織如果龐大，無法直接參與基層個人是如何利益分配的，那就至少定製的規則可以惠及到個人。
這裡有兩個例子，一個反面一個正面。
解放前國民黨的政策似乎都在權、貴、富階層惠及最多，儼然對於普通的大眾，農民和社會底層是放棄和失控的。這也是為什麼當年我們的D在農村可以做的有聲有色。國民黨在組織動員的時候忽視了：中國當年本質是一個城鎮化不足10%的農業國。農民才是人力主流。
另一個就是現在的華為，龐大的十萬多人，如何讓每個人能因為華為的好享受到利益，並且在享受利益的時候體會的到不同的BU和部門績效差異。加班是自願並且主動有效！這都是規則制定的藝術。
陸尾聲
終於有機會放一張對大家都有用的圖了
大環境好的時候，我們沒有因此而發財或者業務蒸蒸日上；
大環境不好，對於具體生意，影響是有，其實也沒有那麼悲觀。
日子還要照常過，該過年過年，該喝酒喝酒。就算是“屁”年，也要開開心心的過。人生是個長跑，短期的境遇決定不了一生的結果。
耐心在最熟悉領域：積累經驗，鍛鍊洞見，尋找潛在的增長機會。一輩子握住1-2次機會，按照馮斯基的“避坑指南“”，不踩大坑，都會過上不錯的生活。
客戶錢花的地方不一樣了。我們的產品和業務也要跟著錢走向的方向跑。
錢這個東西像一頭跑得飛快的小鹿。你越是追著它跑，越覺得累，還還抓不住。這就是追風口創業和投資都是失敗的原因。
正確的做法是，在它可能未來跑過來的必經之路上，精心設計及施工一個陷阱，然後加點耐心，等待收穫。
必經之路怎麼找，什麼是精心設計的陷阱？你是你所在行業的專家，你有經驗和洞見，你先說！
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