發家魚飼料

通威股份的創始人劉漢元先生，是一位少年天才。

1964年12月，劉漢元出生於四川眉山的一個普通農民家庭，自幼喜愛DIY。1978年高考剛剛恢復，年僅14歲的他就考上了四川省水產學校。三年畢業之後，分配到了眉山縣水電局兩河口水庫漁場工作，擔任水產技術員。

在當時，酷愛酸菜魚的四川人，常常為吃不到魚而發愁。彼時，全國的水產總量大約在400多萬噸左右，輪到川人頭上大概每人每年不到一斤魚。

1983年的春節期間，農貿市場上的豬肉價格不到一元一斤，而鯉魚卻賣到了十二三塊一斤，成為成都人餐桌上的奢侈品。

巨大的價差，讓水產技術員劉漢元深受觸動，開始思考如何才能多養魚、養好魚。

功夫不負有心人，在父母微薄積蓄的傾力資助下，劉漢元成功研發出“渠道金屬網箱式流水養魚”技術，並在老家眉山縣的水渠裡開始了第一次試驗。

一年多之後，試驗取得了圓滿成功，在四川省科委、省水產局專家組的驗收下，60餘平米的網箱裡，一共捕撈到1390公斤鯉魚，創造了四川歷史上單位面積養魚的最高紀錄。

這次成功，讓劉漢元賺到了人生的第一桶金，1950元，相當於當時普通工薪階層四年的收入。

天生聰慧的劉漢元，在大幅度提高養魚效率之後，開始思考一個關鍵的問題：

如果天府大地漁民們都這麼養起魚來，從哪裡搞那麼多魚飼料呢？

在這次產業鏈延伸角度的深度思考之後，1986年劉漢元在自己的老家永壽鎮創辦了通威股份的前身“科力”魚飼料廠，年產5000噸。

此後，順應了市場需求的“科力”牌魚飼料，成為了西南地區水產養殖戶的搶手貨。

隨著市場越做越大，到了1992年的春天，小平同志的南方講話鼓舞了劉漢元，他決定走出家鄉，在眉山縣城建設一家現代化的飼料工廠，目標是年產10萬噸魚飼料。新的公司取名通威，含“通力合作，威力無窮”之意。

半年多之後，工廠建成。自動化生產線上一袋袋魚飼料魚貫而行，最終走向客戶的車廂裡，這個現代化場景在當地引起了轟動。

產能上去之後，為了進一步擴大銷路，劉漢元在《四川日報》刊登了整版廣告：“科技能使衛星上天，科技能使你養魚致富!”。這句樸實無華的廣告語，透露著劉漢元對於“科技就是第一生產力”的直觀感悟，也為日後涉足科技含量更高的光伏產業埋下了思維的種子。

兩年之後，劉漢元決定再次升級，將總部搬遷到省會成都。至此，通威集團已經成長為擁有8家分公司、年營收4億元的規模企業。

2004年，通威股份正式在上交所主板上市，成為中國、乃至世界水產飼料的龍頭企業。

涉足單晶硅

魚飼料產業逐漸走向成熟之後，精力充沛的劉漢元轉而思考通威集團未來的發展方向。

之所以最終切入光伏產業，有據可查的線索有這麼幾個：

• 新千年之初，四川省曾經有項“一號工程”新光硅業，它是中國第一個立項的年產超千噸的多晶硅項目。劉漢元參與了三輪談判，去了三次工廠，據他評估後測算，13億-15億的投資，“幾乎永久性無法收回”。
• 2004年前後，劉漢元涉足樹脂行業，瞭解到PVC這種材料的部分產品可用於多晶硅原料；彼時，德國政府大手筆補貼光伏發電，引爆了光伏市場。為此，劉漢元花去了一年多的時間對光伏行業進行全方位的調查。
• 2006年底，劉漢元在北京與70歲的多晶硅專家戴自忠有過一次長談，之後定下決心正式進軍多晶硅行業。

通過這個過程，我們看得出來，劉漢元是典型的謀定而後動的性格。戰略決策之前，願意花上多年的時間，進行深入的調查分析。

2007年5月，通威集團聯合四川巨星集團在樂山共同投資設立四川永祥股份。通威集團擬投資50億元，設計規模為年產1萬噸多晶硅。

這個時候，國內的光伏熱已經如火如荼，領軍人物施正榮博士在帶領無錫尚德登陸紐交所之後，也成功的把自己送上了中國大陸新首富的位置。與此同時，一年之前砸下70億投資的江蘇中能，即將迎來正式投產。

後發的劉漢元決心以更快的速度趕上這班車，僅用了1年時間就完成了

一千噸規模的一期工程建設，創下了行業調試時間的最短紀錄。

2008年2月，通威股份以1.91億元的價格收購了通威集團與巨星集團合計持有的永祥股份50%的股權，至今巨星集團仍然位列十大股東之一。

2008年9月，永祥股份的第一爐多晶硅下線，以3300元/公斤的天價售出，淨利潤率高達76%。正當劉漢元興奮的計算著，也許半年左右就可以收回全部投資成本的時候，全球金融危機讓之前暴漲的多晶硅價格迅速滑向深淵。一個月之後，多晶硅價格跌至400元/公斤，不但利潤全沒了，還跌到了現金成本之下。（回看歷史，這麼低的價錢，要在10年之後才能實現。）

現實的畫風切換，也來得太快了一點。

自此，光伏全行業陷入了危機之中。2010年3月，在投資者“盲目多元化”的質疑聲中，通威股份決定將多晶硅業務剝離上市公司，永祥股份50%的股權再次以2.48億元的價格出售給了通威集團。

回到通威集團的永祥股份，最多時多晶硅業務虧損超2億元。這個時候，我們看到了劉漢元的戰略耐心，他給永祥股份的新定位是：現在大力發展沒有意義，要將產能和產量控制在一個合理的水準，不求獲得鉅額財富，但求為未來保留下火種。

放下不放棄，這個決定為十年後的再次擴張埋下了伏筆。

切入電池片

全球金融危機前後的巨大反差，讓諸多曾經一領風騷的光伏龍頭企業，在短時間內陷入了困境。

除了眾所周知的無錫尚德，還有一家當年的光伏龍頭企業，江西賽維也是奄奄一息。

2012年，隨著生產經營走向停滯，賽維集團不少子公司陸續進入破產程序，其中就包括曾經的明珠賽維LDK太陽能高科技(合肥)有限公司，它擁有當時全球單體規模最大的太陽能電池片工廠。

此時，已經進入光伏上游多晶硅環節的通威集團，開始思考產業鏈佈局下一步的方向。

2013年8月，合肥賽維100%股權公開拍賣。彼時，其資產總額31.1億元，負債28.3億元，起拍價為3.3億元。最終，通威集團以8.7億的價格接手，並更名為通威太陽能(合肥)有限公司。

競拍完成之後，劉漢元啟用年僅29歲的謝毅擔任董事長，這位年輕人率領著87名工人開始籌備如何讓曾經3000人規模的電池片工廠起死回生。

對於這段幾乎從零開始的歷程，在一次訪談中謝毅總結了幾句話：

• 為了打開市場，一天跑了四個城市，三年下來，跑了十萬公里；
• 每天都要去車間轉一轉，要麼一大早，要麼晚上；
• 每天進步1%，一年之後就是原來的38倍；反之，如果每天退步1%，一年之後就是原來的1/38；
• 市場如何變化我們不可控，但我們的成本、我們的效率、我們的管理是可控的；經營管理中總會存在不足，但我們可以無限地向那些全球最優秀的企業接近，最終成為光伏行業中真正優秀的企業。

這份螞蟻啃骨頭的精神，讓合肥通威在2015年8月，提前4個月完成全年挑戰目標，一躍成為晶硅電池出貨量全國第一、全球第三的電池片企業。與此同時，公司的產品品質達到行業最優，產品成本實現行業最低。

2015年11月，通威太陽能（成都）有限公司5GW高效晶硅電池項目正式啟動建設，7個月後，到2016年6月30日第一片“成都造”電池片下線，刷新了全球單車間產能規模最高紀錄。項目3個月後實現滿負荷生產，建成首年即實現千萬元盈利，人稱“通威速度”。

在此期間，電池片企業普遍虧損，平均淨利率僅為-5.86%；而通威太陽能卻做到了平均淨利率達9.14%，遠超行業平均水平。

產能上規模

進入2017年，光伏產業迎來了新一輪的景氣週期，通威股份開啟了產能上規模的新階段。

我們將近年來的重大擴產能項目做了個整理，參見下表：

根據2019年中報，通威股份的多晶硅產能為8萬噸，上半年銷量為2.28萬噸，毛利率16.98%，其中單晶料佔比可達80-85%，生產成本可降至4萬元/噸以內。

電池片方面，已形成12GW高效太陽能電池產能，上半年出貨量約6GW，產能利用率110%；預計2019年底成都四期和2020年上半年眉山一期投產後，產能將達到20GW。

這些已達成以及尚在建設的項目，將進一步鞏固通威股份在多晶硅料和電池片環節的規模經濟優勢。

財務表現

接下來，讓我們從財務角度再來看一看。

由於增長率和起點的關係極為密切，我們採用一個新的指標來衡量某項財務數據的增長情況：

新增佔比（簡稱佔比） = 第N年財務指標 / 前N年財務指標累計

比如，以上表的營收為例，2007年的營收佔比，為2007年的營收除以起始年份至2007年的累計營收，由於是第一年，所以一定為100%；從2008年開始，佔比為2008年當年的營收，除以2007年到2008年的累計營收總和，為60.42%，意味著，2008年當年的營收佔據了起始年份以來累計所有營收的超六成。

同理，2018年的新增佔比為15.19%，意味著2018年當年的營收275.35億元，佔據了2007年以來的所有營收累計的15.19%。

最後一行的佔比，為歷年佔比的平均值，大致可以表徵起始年份以來的平均增長速度。

這個指標，在一定程度上，可以克服增長率過於依賴起點的弱點，同時保留了衡量增長率的初衷。

從現金流的角度來看，2007年至2018年間，通威股份累計實現經營現金流128.23億元，累計投資淨流出193.78億元，經營現金流不夠資本開支，因而累計融資淨流入86.02億元。

和隆基股份一樣，通威股份也需要通過外部融資來實現快速增長。

關鍵財務指標方面，通威股份的ROE平均為11.50%，銷售淨利率平均為2.87%，總資產週轉率平均為2.23，權益乘數平均為2.62，營業週期平均為42.61天，銷售毛利率平均為11.64%，ROA平均為4.88%，ROIC平均為6.71%。

這組指標合在一起，體現了通威股份薄利多銷、快速週轉的經營特點。

競爭的優勢

最近在讀《企業戰略博弈》，作者將競爭優勢分析作為思考戰略博弈的關鍵。競爭優勢對於在位企業來說就是它的護城河，對於新進入企業來說就是進入壁壘，它是一枚硬幣的兩面。

細分來看，企業的競爭優勢分為：

• 供給優勢：競爭對手所無法複製的低成本結構，可能來自於資源稟賦、專有技術等；
• 需求優勢：競爭對手所無法企及的忠實客戶，可能來自於習慣、轉換成本、搜尋成本等；
• 結合優勢：規模經濟與客戶忠誠的結合，也是最為穩固的競爭優勢。

有趣的是，當企業在所從事的行業中，如果不具備明顯的競爭優勢，它仍然可以通過高效率的經營，來獲得超越平均水準的利潤。

我們來看通威股份所涉足的幾個細分領域：魚飼料、多晶硅、電池片、光伏電站。

坦率地說，飼料行業自不必多說，就是多晶硅、電池片、光伏電站這三個光伏的子行業，應該說目前均不具備限制外來者進入的壁壘。

通威速度，無論是12個月建成多晶硅項目，還是6個月建成電池片項目，在一定程度上也反映了競爭對手如果要選擇進入，時差大致也會在這個量級。因而，我們在現實中看到上游的多晶硅環節，通威股份面臨的主要競爭對手包括保利協鑫、東方希望、大全新能源、新特能源等；而中游的電池片環節，主要競爭對手包括愛旭科技、展宇科技、以及組件大廠的配套電池片產能等。

這說明儘管通威股份在這一輪光伏行業的大發展中佔據了一定的領先優勢，其仍然面臨著較強的競爭。

反觀回來，恰是通威股份多年來在魚飼料領域的精耕細作，讓通威人具備了更為精細的管理能力，這體現在如下幾點：

• 穩健的銷售策略：體現在收現率長期處於100%以上，說明營收都收到現金了；以及較低的應收佔比，長期處在5%左右，賒銷比例較低。
• 不斷的降低成本：在全行業產品價格的大幅度下跌中，仍然做到了毛利率的持續提升，顯示了企業較強的經營管理能力。

我們從下圖中，也看到隨著企業規模的上漲，近年來收現率下降到80%左右，相應的應收佔比提高到了8%左右，所以通威股份在一定程度上適當放鬆了賒銷。

所以，從市佔率以及毛利率的不斷提升來看，通威股份的競爭優勢在不斷構建之中。從行業的進入壁壘來看，尚沒有足夠的護城河，因而企業的經營效率決定了一切。

選擇接班人

2019年5月8日，年度股東大會後劉漢元卸任了長期擔任的通威股份的董事長，接棒的是今年35歲、1984年出生、畢業於倫敦帝國理工大學的通威太陽能的董事長謝毅。

為什麼是謝毅？

答案其實也挺簡單，我們來看看下面這張圖，一目瞭然。

在通威股份的幾大業務中，魚飼料代表企業的基本盤，但不代表未來發展方向；剩下的多晶硅 vs. 電池片，無論從資產規模、營業收入，還是淨利潤，電池片業務全面超越多晶硅。

在這個三選一的問題上，最終電池片的掌門人謝毅勝出。

從這裡，我們能夠看出劉漢元的心胸和膽略。

正所謂，昨日的少年英雄，才敢大膽啟用今日的英雄少年。

此外，當我們看到名牌高校的大學生在企業裡起到越來越關鍵的作用時，我國的高質量發展才有足夠的人才保證走向新的更高發展階段。

總結

對通威股份的覆盤，我的最大感受是企業管理者對於經營效率的高度重視。

劉漢元將這一切總結為五句話：

“細節決定成敗，效率決定效益，速度決定生死，能力決定實力，有為決定有位。”

這五句話也很好的刻畫了進入壁壘不高的行業，要想取得更高利潤的精髓，那就是聚焦於企業經營效率。

覆盤通威股份的另外一個收穫是，雙主業的企業也是能夠做好的。

對於通威股份來說，魚飼料是基本盤，為企業的生存與發展提供了源源不斷的現金流積累。時至今日，通威飼料的核心基料和配方都由設在老家的眉山公司獨家生產，一個在分公司工作一輩子的員工，有可能都不知道通威水產料的準確配方。

有了這個基礎，加上十餘年的不懈奮鬥，才有了新能源這另一個主業的成長與壯大。

時至今日，劉漢元可以圓滿的回答早年間諸多投資者對於多元化的質疑，同時他也利用二十多年深耕漁業的積澱，創造性的提出了漁業+光伏的漁光互補模式，為下游電站的發展構建出一條差異化競爭的道路，奏響一首新時代的漁光曲。

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覆盤成長股系列：

序篇：《 》

其一：《 》

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