管企業，該怎麼管？
有人說：國外老闆天天打高爾夫，中國的老闆卻整天團團轉。你以為中國的老闆不想這樣嗎？
幾乎所有的老闆都想做到放手、鬆手，企圖用一套合理的制度去代替自己，用合理的系統去維繫企業的運轉，這樣就可以一直循環下去，所以前些年各種總裁班和管理培訓很多，各種理論都出來了。
但最後都不了了之，為什麼呢？
歸根結底是因為員工都太靈活了。無論企業採用多麼先進的管理制度，這些條條框框和規則都被繞了過去，都成了擺設。
這些制度根本無法框定人，最後還是需要事必躬親，逐一解決問題，所以中國的老闆始終脫不開身。
對於中國的企業來說，企圖用一套理想的制度來維護企業的運轉，永遠都是一個最美好的幻想。中國企業的老闆必須要強勢。
根本原因是什麼呢？
讀完下面這些客觀現狀，一切都豁然開朗了：
即便是基層員工，如果條件允許，人人都想做老闆，人人都想做高管，但是絕大多數人的格局和能力是駕馭不了的。
很多基層員工會憤憤不平，並不是因為他們看到了企業的系統性問題，而是因為他們覺得憑什麼自己不可以做高管、做老闆。
很多基層員工往往是斤斤計較的，他們不會關注公司的宏觀規劃和戰略藍圖，只會對眼前的小利益趨之若鶩。
每個員工都有自己的小算盤，每個員工都有自己的個性，有各種想法和慾望。更可怕的是：有些人一旦成為管理者，甚至會變本加厲地壓迫其他人。
每個員工都趨向於使自己利益最大化。為什麼創業那麼流行？很多人來上班的目的就是藉助公司的平臺為跳板，積累自己的社交關係和資源，比如資源渠道、客戶，然後機會成熟的時候就去創業了，有的甚至還會拉上公司其他同事。這種事情太多了。
很多企業存在這樣的問題：在老闆與員工之間是沒有信任度的。老闆永遠只會相信親人，關鍵位置都會留給親人，比如讓老婆當財務（管錢的），讓親戚做採購（花錢的）。不是本家族人是進不了核心圈層的，所以我們的企業最後往往都會做成家族企業，造成圈子比努力重要，血緣比圈子重要的現象。
這種公司的管理不是靠制度和系統，而是靠人。
人的靈活性非常大，灰色收入是永遠不可能完全杜絕的問題，所以企業要給關鍵位置上的員工一定的活動空間，比如採購、財務，只要不那麼誇張，大家就可以相安無事。
由於人都太聰明，所以中國企業管理的要點是對人的管理，懂人性 比懂商業重要。所有的問題最後都會被歸結到“人”的問題。無論你能力 多強，多善於做事，如果不懂做人的道理，照樣會一敗塗地。
對於員工來說，十次“做事”上的成功，也無法掩蓋一次“做人”的失 敗。把事做好的同時，還要求能協調上級和下級，同時又不被人排擠。
所以我們就明白了很多企業在管理上有這樣的缺陷：
基層員工要想往上升職，最核心的要領往往不是看工作能力，而是看你是否善於通過犧牲小利益收穫大價值，懂得舍小而取大。
這是做人的大道，遠勝過做事的技巧。所以會“做人”往往比“做事”更討巧。
因此，很多員工只能把智慧的20%放在“做事”上，另外的80%都要放在“做人”上，所以我們的企業內耗特別大，大家既要把表面文章做足，又得在私下裡互相提防。
老闆也只能拿出20%的智慧去做事，剩餘80%的智慧都會用在解決內耗上，所以他們往往比較心累。他們除了開拓市場之外，必須把大量精力放在對人的治理和管理上。治人永遠是第一位的。
在企業裡，大家表面上客客氣氣，恭恭敬敬，其實有一套利益機制在掌握著人的各種行為。只要公司能賺到錢，能讓大家分到錢，所有的問題都不是大問題，都可以解決和商量。
而一旦公司賺不到錢，不能讓大家分錢，沒有問題也會生出各種問題。所以公司的核心價值在於幫大家形成一個利益共同體。
企業做到一定程度，就是靠品牌、影響力、渠道、流量、團隊等去賺錢，但是派系鬥爭是很多大企業的宿命，高層管理者靠路線，中層管理者靠站隊，基層員工靠喊口號。
到最後公司核心不再是做業績，而是互相鬥智鬥勇。所以很多龐大的企業最後沒落了。
小企業（初創企業）的核心在做事，主要看老闆個人能力；而大企業的核心在管人，把人管理好就是最大的成功，也是一切工作的重中之重。
大企業老闆必須建立強大的企業文化，用強大而統一的文化去管理 和塑造人，把員工從“千人千面”變成“千人一面”，最好都不要有什麼其他想法，把大家的能量捻成一股合力向前衝，一起實現目標，所以中國的企業需要老闆的強勢。
企業發展到了比較大的規模，就會出現瓶頸。解決瓶頸的最好辦法就是結構重組，從而形成更與時俱進的商業模式。
企業升級時期一定會形成兩派對立，保守派和創新派。新興力量和傳統力量的鬥爭是所有事物進步的根本推動力。
綜觀以上這些，我有三個核心總結：
老闆的魄力、眼光和格局很重要。如果中國企業沒有一個非常強有力的老闆，必定是一盤散沙和爛泥。
中國企業必須有一套強有力的決策執行機制，按照武學上的一句話說就是：指哪打哪。老闆要擁有絕對權威，快速、集中地執行決策。
人的平庸，從來就不是社會進步的最大障礙，過於聰明和自私才是。
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