1.把公司變成雲

互聯網企業需要具備三個特點

核心的關鍵詞是快

我分享的是把公司變成雲，關於互聯網時代的組織結構的探索。

在過去的2015年，中國互聯網非常熱鬧，發生了非常多的事情，包括政府把互聯網+寫入了政府工作報告，包括跨境電商、O2O等等。

因為在互聯網泡了很多年，2015年這一年，我見到幾乎所有互聯網人都處於焦慮的狀態，不管是大的還是小的，整體是這樣一種狀態。

為什麼這樣呢？後來我也跟他們討論，互聯網時代的企業為什麼所有人處於一種焦慮的狀態，而且這種狀態並不會隨著企業做大而相對穩定？

互聯網企業需要具備三個特點，核心的關鍵詞是快。整個的互聯網企業一定要有非常強的學習能力，而且是非常快的學習能力。任何關於市場的變化，整個組織從基層到高層要有比較快的學習能力。同時，學習了之後要進行試錯，用各種方式第一時間進行試錯，組織的試錯能力要強，而且效率要非常高。第三個是快速迭代，迭代的效率也要高。對效率的要求跟傳統企業有非常大的不同，如果效率慢了會被效率快的公司很短時間內超過。也就是說，互聯網企業的生命週期可能比原來的傳統企業縮短一半以上。

2.滿足員工的個人價值實現

互聯網企業人員流失速度快

再講一講我們的員工，現在90後都25歲了，慢慢會成為公司的主流員工。新一代的員工有非常強的個人價值實現的慾望。如果企業不能滿足他個人價值的實現，他會很快的流失。所以說，你仔細看一看互聯網，企業人員流失速度很快，很多時候不是因為挖人，而是員工自己會流失，他會跳槽，一般會留在效率比較高的企業或者成長性比較高的企業。

3.重構公司結構

從金字塔型變成倒金字塔型

從管理變成服務

我們有一個觀點，在互聯網時代，如果企業想保持持續的競爭力的話，公司需要重構自己的組織結構，就是傳統時代的公司組織結構可能不太適應互聯網時代的快速學習、快速試錯和快速迭代的要求，有必要把公司結構進行重構。

首先我們看一看過去的公司結構是什麼模式。從有公司到現在不過是幾百年時間，大部分是科層式，是一種類金字塔。這種結構之下，領導要做正確的事，員工要把事情做正確，領導強調的是決策力、戰略力，員工強調的是執行力，上傳下達的是中間的管理層。在金字塔的管理結構裡面，隨著組織越來越大，你的基層的神經末梢活力慢慢消失，最後會像一隻恐龍。領導層很聰明，但是頭特別小，整個身子非常大，越來越龐大，越來越慢。在互聯網時代，能不能利用互聯網的一些特點，我們把這個金字塔的形狀給倒過來，把原來的科層式的管理結構轉變成賦能型的管理結構。有沒有可能通過組織結構的調整，讓這些員工成為跟市場接觸的一線主體，讓他們來進行公司相當一部分的戰略決策。你不可能把百分之百的決策給他，但他會參與相當一部分戰略的執行。中層也是上傳下達，但是他們的上就變成了公司儘可能小的自主經營體，公司的高層變成了一個服務的對象或者一個賦能的對象，他們的責任是整合前端小的自主經營體需要的資源，來為他們服務。正的金字塔管理層強調的是管理，倒過來之後管理層強調的是服務

。

我們自己做了一個實驗，08年韓都衣舍在山東濟南做了時尚女裝，現在男裝等等也在做了。我們自己也說，如果這些年來能做到今天這個狀況，可能跟我們的組織結構有比較大的關係。我們怎麼做的呢？舉例來說，科層式的組織結構大概是這樣子，基本上分成四大模塊：一個模塊是研發部門，專門做產品的研究；有一個部門管銷售，包括銷售策略的制定和渠道的管理；有一個部門是採購部門，各種資源，包括工廠管理等等；還有一個是服務部門。四個板塊下面各司其職，有點流水線的意思。這種情況下，一個事情如果做好了，到底是誰的功勞分不清，如果做不好到底是誰的事故也分不清，好是大家的功勞，事故是大家的責任。互聯網時代我們可以做一個什麼調整呢？我們把整個組織打散之後重組。我們08年創業的時候就用了這種組織模式，把原來的核心——產品研發、銷售管理和採購這三個部門的人由原來部門制打散成業務小組，一個小組就三個人，一個管產品研發，一個管銷售，一個管庫存和採購。對這三個人進行業務結構的責權利的分析，想辦法把它變成自主經營體。怎麼變的？第一，他的責任是什麼，這三個人每年的年度任務，我們會跟他們溝通，比如今年你想做多少，他說想做300萬銷售，公司財務馬上配給他150萬的資金額度。責任很簡單，你用150萬的錢完成300萬的銷售，這就是你的責任。你的權力是什麼，生產什麼款式，每個款式生產什麼尺碼、什麼顏色，賣多少錢、是不是參加雙11活動，包括什麼時候打折、打多少折，這些都是自己定，把市場運營的權力也給到這三個人。利益方面也非常簡單，除了基本工資就是獎金，可以算出來每個人多少錢。作為一個傳統企業來看，這種改革純粹瞎胡鬧，這個是品牌的運營邏輯。

4.把公司變成平臺

大平臺+小前段

給前端自主經營體賦能

怎麼看呢？我們給了這個小組這麼大的權力，它比較亂。08年我們創業的時候只有7個人，年底的時候將近40人。他們先有了小組，在他們自己乾的過程中產生了很多需求，然後我們才設立了公共部門，這些公共部門都是由於小組需求倒著產生的。所有的公共部門都是圍繞小組來進行他們認為需要的服務，如果小組不需要，這個部門也可能不存在。另外，小組可以使用公司內部的資源，如果他認為公司內部資源成本過高、效率過低，他自己可以選擇外部資源，公司不限制，所以公司內部資源的效率一定得高於外部效率才行。我們是大平臺+小前端，整個公司變成一個平臺，給前端的小自主經營體賦能，他們去跟消費者去溝通。

我們認為，如果想做一個互聯網時代新的賦能型的平臺型公司，大概需要這麼幾個核心要點：

第一，儘可能的實現全員參與。有兩種，主動參與和被動參與。什麼是主動參與呢？自主經營體一定是因為責權利的統一，所以他一定要自動參與和主動參與；另外，因為他是最基層，所以他們就倒逼你的公共服務部門被動參與，如果他們不參與會有投訴，你建立一個投訴機制就可以了。

第二，要高度透明。這家公司理論上來講是透明的，每個小的經營體都是獨立核算，他們的經營數據對於每個小的獨立自主經營體都是透明的。

第三，基於小微組織的精準核算。原來公司部門制的時候核算不是很精準，所以每個人不太清楚付出了多少、應該收到多少。所以，組織設計的時候要儘可能把小的自主經營體的核算越精準越好，你給他多少錢，他產生多少效益，他應該拿到多少錢，最好的結果是他自己可以賺出他的工資來，要達到這個結果。第四，再一個是自上而下和自下而上的整合。在賦能型的組織結構裡面，公共的平臺有點類似於政府，它的手總想著進行控制和干擾，作為公司自主經營體要避免形成干擾，給下面們儘可能多的通道，這些通道建立起來也不麻煩。第五，要培養領導人的服務體系。我們在整個管理過程中希望每一個小微組織、小自主經營體的領頭人培養出領導，建立出服務體系。

最後總結一句話，在新型的組織結構下，不要把組織成員當成獲取利益的工具，不要把員工作為一種工具來給公司賺錢，而是公司要變成工具，讓員工賺錢。

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