1）庫存乃萬惡之源
1、庫存不僅佔用了資金，還佔用了各種管理性資源，形成了“財務性”顯性成本
2、而且過多的庫存由於“緩衝區”的存在，還使得各類問題變得不那麼嚴重從而掩蓋了各類隱藏的問題，這被成為“隱形成本”
2）庫存兩種極端的Zuo死策略
1、庫存依賴症
認為傳統的大批量庫存策略是“保險”的
巨大的“緩衝區”以緩減、甚至掩蓋問題
從業人員無需高度緊張，更無需多能化、全能化
中國的財務制度將庫存歸類於“資產”而不是“負資產”
2、零庫存戰略
無論從企業製造流程的微觀實際、還是數學模型而言，零庫存都無法實現
從宏觀角度看，零庫存對企業而言意味著不論是產品實現流程、還是訂單實現流程都不存在任何的緩衝區與週轉量，客戶緊急的插單或提升訂單數量的需求將無法完全滿足。這是“致命傷”，因此被我成為“休克療法”，十有八九會死掉！
3）庫存必然會存在
1、在線庫存WIP
產能不可能做到100%的匹配與平衡，因此單件流不能實現的場合必然產生WIP
各個生產單元由於存在物理上的距離而需要“搬運或轉運產品”
設備狀態、品質保證不能100%達到設計要求的時候，也將設定微小的緩衝量
物料“領料制度”
2、原材料庫存
採購P/O要求的正是“批量送貨”
有些採購週期特別長的物料只能集中次數“批量購買“，而無法做到跟據訂單的需求而“定量購買”
供應商“最小包裝量”、“經濟採購量”的制約
戰略物資的“戰略性庫存”
3、半成品、成品庫存
當訂單臨時、劇烈變動時，為了能最終完成成品的入庫、成品出庫與配送，從而實現訂單的交期承諾而有必要設定“緩衝庫存”
就算有些企業已經實現了“完全訂單化”的模式，成為“補貨式生產”，但對於出貨量大的產品還是會設定“週轉庫存”以自動啟動補貨
4）適正的庫存才是正確的策略
設定量化庫存評估指標
物料庫存週轉率
成品庫存週轉率
月度評估、考核與改善
生產方式革新以最大程度消除WIP
暫時必然存在的WIP使用數學模型定量計算出庫存量
拋棄“領料”、導入“JIT配送制度”
導入“拉動式”生產模式
導入“PSI計劃體系”，將產供銷完全聯動
供應商VMI、JIT供貨制度的實施
絕對不可壓榨供應商
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