2015年，外賣時代拉開序幕，各大平臺燒了百億美金，塑造了國人的外賣習慣，開啟了2000億的外賣市場。焦耳川式快餐是進入這個領域掘金的第一批人。那時候，它還叫焦耳外賣。那麼它是如何找到外賣賺錢的那把“鑰匙”的?
從“漲價”開始，提高產品品質，提高客單價
“發展最快的時候，焦耳50多家門店單日銷量2萬多單，但最後一算還是虧錢的。”焦耳川式快餐創始人夏鑫說。
那時，焦耳外賣站在風口上，正以極快的速度跑馬圈地。“2個人開始創業第一家門店，半年就到100人，最快的時候一個月開七八家店”。然而，急速擴張對管理提出巨大挑戰，夏鑫坦言：“真的很難管，連賬都算不清楚。”
以當時的知春路店為例，單平臺月銷1萬單，一個月才賺1萬多塊，相當於一單隻賺幾毛錢。“單量高卻不賺錢，員工也非常疲憊，我知道是不對的。 而且焦耳的定位一直是一箇中高端的品牌。”
於是，從2016年初，焦耳把產品價格整體漲了2塊錢，並在之後的一年多時間裡，“八毛一塊”地小幅度漲價很多次。到現在，已經從原本客單價16元，漲到30元左右，翻了近一倍。但銷量卻沒有下跌，仍然保持穩定增長。
夏鑫介紹，漲價是為了篩選顧客，也是為了驗證品牌力。 “如果因為漲價1元就不吃焦耳的人，那他選擇焦耳就只是因為便宜，不可能成為我們的忠實用戶，未來也不會持續。”
而且相對於外賣的大環境，漲價也勢在必行：“外賣之前為什麼便宜?因為互聯網外賣訂餐是個新鮮事物 ，又是從校園市場開始做的，顧客的試錯成本低，就會有大量用戶嘗試。當他們認定了這個事情之後，就會對品質有更高的追求，就會對低價位的產品有懷疑。”
現在平臺補貼越來越少，但是整個外賣市場卻越來越好，客單價也越來越高。 外賣市場還在高速增長，很多二三線城市去年的時候外賣市場並不算好，但現在已經足夠蓬勃，萬單戶變多，客單價也在20-25元之間，只比北京略低。
那麼焦耳是如何順利漲價，卻讓顧客並不覺得貴的?
夏鑫說，漲價的同時需要不斷提升用戶價值感，讓用戶覺得買得值。有一些辦法：
首先， 改了包裝，從直觀上提高價值感;
其次， 推出更有品質的新品，提升產品價值感;
第三， 提供了巧妙、合理的湊單產品，方便顧客湊單，顧客點得更多;
第四， 推出了二人套餐或三人套餐。套餐推出的結果是，讓利一部分給顧客，但是一個訂單的價值提升上來了，以前點餐多是1.1份，現在是1.3～1.4份了。
尋找銷量和利潤之間的平衡點
漲價的三個明顯結果是：
1、單店平均單量下降了。據介紹，焦耳全國80家店的情況下，平均日單量在2.2萬～2.3萬，比巔峰期50家門店2萬多單下降了，但單店的運營負荷也降下來了，門店的運營壓力迴歸到一個合理的區間 。
2、門店盈利提高了。據夏鑫介紹：“2017年的整體營業額是2016年的2倍，利潤是4倍不止 。”
3、客戶群變化了。2015年上半年90%是學生市場，2016年初也有一半以上，現在主要是白領和社區用戶。“學生市場就是低價市場，是價格敏感人群。但白領和社區群體的消費選擇主要看價值感，切準高價值客群，你的利潤率才有想象空間 。”
夏鑫認為，銷量和利潤之間有一個平衡點。單純的銷量高並不見得一定是好事，重要的是服務好每一個客戶。從平臺規則角度來講，銷量變得不像過去那麼重要 “現在已經過了單純追求銷量的階段，企業的綜合運營健康指數才是你關注的重心 。”夏鑫覺得，這也是一個企業能夠實現可持續、規模性盈利的前提。
擴大盈利的打法，是一套組合拳
在漲價的表像之後，還藏著一個深層的原因，也就是常說的那句話：“在顧客看得見的地方追求效果，在顧客看不見的地方追求效率。”
餐飲的毛利看起來很高，但中間涉及的環節很多，往往導致利潤很薄。但也正是因為外賣是個組合拳，“需要在每個環節不斷做優化，利潤就能翻幾倍。”
菜單的定價也是一個組合拳，菜品們各自擔當的角色都有不同：標價9.9元的產品用來引流，小吃飲料用來湊單，二人套餐和三人套餐用來提升客單價等，同時他們還要配合著“滿減策略”來定價。
而在組合拳的背後，則是精細化運營能力的提升、銷售額和利潤的提升 。
“在補貼時期，看起來我們在快速開店，但運營跟不上，心理不是很踏實。”夏鑫感慨，“那時候的焦耳就是個毛頭小子。”但是覆盤來看，那時候快速佔領市場的打法是對的，雖然不穩定，但量多了，品牌知名度也打出去了。“現在我們一邊擴張一邊花時間精力去修補，讓單店的盈利能力變高，整體運作的效率變高。”
焦耳通過調研商圈競品，發現是線上運營策略有問題。這個商圈整體客單價偏低，就專門針對這個商圈做了定價、活動方案的調整，還有產品組合的調整。幾周時間，業績就好起來了。夏鑫說，焦耳正把這套組合拳打法複製到全國更多城市去。
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