經（bao）驗（jing）豐（feng）富（shuang）的人力資源官都明白，人才保留不爭朝夕，但朝朝夕夕都不能放鬆。特別是那些核心關鍵人才，要留著這些HR寶寶們的心頭肉，心思花不少。

一、建立合理的薪酬體系

設計差異化薪酬體系及多樣化付薪方式

利益共享是保留員工和推動員工自驅的重要途徑。據調研顯示，核心人才離職的最主要原因是有機會在其它地方賺取更多的薪水。

為了保留核心人才，企業必須設計與之相關聯的薪酬體系，體現出差異化且注重公平性。而且，管理層應該考慮採用各種薪酬支付方式，設計差異化的薪酬，來降低競爭對手挖牆腳的機會。

與此同時，管理層必須要明確這些核心人才是什麼樣的人，其價值是什麼。一個能將核心人才與其他員工區別出來的薪酬體系，對於提高員工對薪酬體系公平性的認知是很重要的。

讓核心人才過上體面的生活

錢不是萬能的，沒有錢是萬萬不行的。

在沿海城市，住房和生活成本高企的情況，通過“有競爭力的薪資”讓核心人才過上“體面的”生活，也是企業的重要責任。

不少沿海企業也開始利用”異地分散經營“的方式發展異地核心人才。他們利用沿海城市和內地城市”薪資水平“和”當地生活成本“的的差異優勢，利用在當地有絕對競爭力的薪資吸引當地高端人才。”全球領先的專網通信解決方案供應商“海能達通過在哈爾濱建立分中心，有效延攬當地優秀技術和管理人才，實現人才和公司的可持續發展。

企業在人力成本總量控制的情況下，可以通過“改善薪酬福利分配製度”使其具有激勵功能，實現個人利益與企業利益的高度一致，最終使員工感覺到“有創造就有回報“。只有分配關係理順了，員工才會把精力集中在工作上，發揮創造性和主動性，真正實現個人與企業的共同發展。

· 第一原則是“拉開檔次”。

· 第二原則是“區別對待”。

二、做好員工激勵

物質激勵和精神激勵相結合

企業必須要建立激勵機制，要對員工進行恰當、適時的激勵。激勵方式要物質激勵和精神激勵相結合，以正向激勵為主。企業應該把員工績效考核、工資分配、優秀員工評選、職位晉升等有機結合起來，充分發揮激勵的正向引導作用。

三、加強物質激勵

員工獎勵與認可被稱為人才保留的“金手銬”。高層管理者需通過額外的激勵，包括更高的獎金、更多的假期、免費會員、與高管交際的機會等，通過這些方式來保留高潛人才，以免競爭對手搶走人才。

四、精神激勵法亦不可忽略

1. 讓你的員工快樂起來

快樂的員工富有成效。事實上，如果你曾經管理過心懷不滿的員工，你就知道，這是一種應該不惜一切代價也要避免的狀態。這些內心的不快不僅僅會讓員工本人無法完成工作——還會影響周圍的每一個人。如果團隊裡不是每個人來工作的時候都很興奮，那麼你就該檢查一下自己是不是有什麼地方做錯了。

· 找出員工動力，並用適當的方法激勵他們

· 明確對員工的期望和方向

· 不惜一切代價避免進行微觀管理

· 言出必行

· 給員工一個機會在企業內創業

· 給員工放一天假去做些很酷的事情

· 聽聽員工的想法並重視他們的意見

· 讓人們在不重要的事情上失敗

· 當員工把事情做好時，感謝他們

2. 不用花錢的激勵方法

好員工為何留不住？團隊為何很難激勵？老舊的思維都認為是員工想要更高的薪水，他們說想看看外面的世界。這種看法其實都在把問題歸到員工身上，但作為公司管理者，你是否認識到公司的健康度對於員工動力的影響，是否關注到了員工之於薪水之外更抽象的需求、他們的動力來源——感謝、認可和賞識。

經濟寒冬期 ，打造“健康”組織正是時候。在一個健康的組織，儘管薪酬和獎勵很重要，它們卻不是激勵員工的最有效或最重要的方式。

五、溫暖核心員工的心

人心是”利“買不到的，人心也是核心人才長久貢獻的力量源泉。比工資更重要的，是和什麼樣的人共事和生活。

如何讓核心員工安心工作，很多企業都有自己的探索。總結而言，主要有以下三種方法：

在”關注員工心聲和需求“方面，周大福從公司高層和人力資源部門做到了極致。他們對於每一封員工來信和反饋信息，都有專人認真閱讀並及時回應，保證員工和公司的信息透明暢通，曾經因為一位員工反映”椅子不舒服“而進行員工座椅的大面積更換，這種花費贏得了員工的人心，讓員工真正體驗到公司”家“的文化。深圳航空為員工提供”20年工作產權房“，協助核心員工緩解住房壓力，打造安身立命的組織平臺。

2：在員工之間構建非工作網絡

在”構建非工作員工網絡“方面，騰訊公司可謂典範。他們在內部組建了各種俱樂部、協會和奇奇怪怪的興趣小組，讓員工的業餘生活豐富多彩，讓剛剛離開大學的員工，有一種重新回到大學的感覺。

3：連接員工家人

海底撈公司鼓勵夫妻雙方都在海底撈工作，並定期向員工遠在農村的家人寄去”工資“，鼓勵家人定期探望，極大了增加了組織粘性。

此外還有一些企業的高管，會通過邀請核心員工家人來公司參觀和旅遊，私下請員工家人聚餐等方式，讓家人更多瞭解組織和工作，展現組織重視。這種用心的”小動作“，贏得員工家人的支持，緩解了核心人才的”後顧之憂“，對核心人才的挽留有著意想不到的效果。

六、領導需要適當放權

核心人才的吸引和挽留中，領導扮演了舉足輕重的角色。

“領導魅力”是“利器”也是“毒藥”

“領導魅力”是吸引核心人才加入的“利器”，也很可能是核心人才離開的“毒藥”。

很多優秀人才因為和某位領導談得來，被他的夢想、口才和各種“大餅”所吸引加入公司，把領導視為“大神”和“伯樂”。但也有這樣的情況，員工進入公司後才發現領導並非想象中那般完美，雙方“因為不瞭解而在一起，因為了解而分開”。

究其原因主要有以下幾條：

1：領導對核心人才期望太高，沒有為其適應公司留下足夠的時間和空間，或者核心人才求功心切，導致入職後出手太快，”前三板斧頭“砍錯了地方，反而傷害了自己；

2：領導授權不足，導致核心人才無權可用、無人可使、無錢做事，巧婦難以無米之炊；

3：領導初期承諾的各種“大餅”和“支票”，最終要麼飄在天上，要麼產生了一大堆新的前提條件，總而言之就是“你拿不到！”

4：組織內部掣肘力量太大，老臣子，隱形CEO以及各種政治勢力紛紛登場，使核心人才有力無處使，只好匆忙逃亡。

七、創造合適的企業文化”

在組織中，若員工的價值觀與組織價值觀不一致，將出現較大的衝突，甚至引發離職；同理，若員工與組織的價值觀吻合度高，員工會感到自在和快樂。

相融法則指引我們，一方面要找到適合企業文化的員工；另一方面，管理者應深刻掌握企業文化。包括，員工對當前企業文化有何看法？大家對文化有哪些期待？兩者的差距是什麼？在當前的企業文化下，企業有無成為高績效組織的可能性？還有更多的難題值得思考。

為了解組織與個人的相融性，企業需要一些工具來更好地明確組織的現狀及員工的期待。組織氛圍調查可以幫助企業更準確、詳細地把握上述信息，瞭解員工動態，在政策制定、文化引導上更有的放矢。

八、系統地評估保留措施

為了提高公司吸引和保留核心人才的能力，系統地評估這些措施是至關重要的。有效的措施包括替代核心崗位員工的能力；人才管道輸送核心人才的速度；培養核心人才的成功度以及吸引和保留核心人才的能力。

大量的因素顯示，在未來，核心人才會變得越來越稀缺。為了在全球經濟競爭中獲得一席之地，管理層需要制定相應的人才戰略來吸引核心人才、培養人才和保留人才。

關鍵人才保留率的提高，可為企業帶來巨大的潛在盈利。智聯招聘CEO郭盛曾說：人才從低效率行業向高效率行業轉移已成為未來的趨勢。在人才經濟時代到來之前，企業唯有先發制人，從現在開始調整戰略並主動出擊，才是獲勝之道。

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