G·霍夫斯塔德 (Hofstede)在其著作《跨越合作的障礙——多元文化與管理》中開篇即論述道：儘管不同時代、不同民族的文化各具特色，但其結構形式大體是一致的，即由各不相同的物質生活文化、制度管理文化、行為習俗文化、精神意識文化等四個層級構成。根據該理論，我們把企業文化剖分成形象、制度、行為和價值觀四個層次，如圖 表示。當然在學術界還有三分法、七分法等，限於篇幅，不再贅述。
企業文化結構圖
通常，我們認識一個企業總是從它的外在形象開始的。這個形象包括它的名稱、商標、產品、宣傳手冊、廣告、辦公環境以及員工服飾……透過這些形象表現出來的文化，我們稱之為企業文化的形象層，也稱物質層。它們往往是可聽、可見甚至是可以觸摸得到的，位於企業文化的最表層，距離企業文化的核心和本質也最遠。從後面的論述中，我們可以瞭解到，它們也是企業文化中最多變、最容易被扭曲的部分。
接下來，我們可以接觸到企業文化的第二層：制度層（又叫企業的制度文化）。毋庸置疑，企業的運轉是要求有制度作為保證與支撐的，員工準時上班而不是遲到早退，生產車間的工人按照規範操作而不是任意胡來，上班著裝應該清潔整齊……大多是因為制度的激勵與約束。
然後，我們會接觸到企業文化的第三層：行為層。向客戶提交產品是否按時和保證質量，為客戶服務是否周到熱情，上下級之間以及員工之間的關係是否融洽，各個部門能否精誠合作，在工作時間、工作場所人們的臉上洋溢著熱情、愉悅、舒暢還是正好相反……這一層距離企業文化的核心和本質大大地近了一步，和企業文化的核心具有直接的互動互指關係。它是企業經營作風、精神面貌、人際關係的動態體現，也是企業精神、企業價值觀的折射。它是以人的行為為形態的中層企業文化，以動態形式作為存在形式。
在我國長期的企業文化研究上，有這樣一個錯誤的認識，即認為制度應該比行為更加接近企業文化的核心，我們在本書的第一版時也是這樣認為的。經過隨後的研究和實踐，我們發現，行為應該是比制度更加接近企業文化的核心。為什麼這麼說呢？我們舉一個簡單的例子就可以明白。
從制度上，我們可以要求員工在接待客戶電話時要及時響應，甚至在接待的時候要充滿熱情。但是，怎麼樣才算充滿熱情，員工在接客戶電話的時候是不是真的充滿熱情，這些都不是制度可以考核到的，只有員工自己從心裡認同這樣的規定，他才會表現出這樣的行為，甚至是更為優秀的行為。行為背後，是企業文化對員工的影響，是員工對企業價值觀的認同。那些將制度視為比行為更加靠近企業文化核心的人，其實是將行為等同於企業文化的第一層次——形象層，把員工的那種受價值觀影響而採取的行為視作一種企業的形象。
經過層層抽絲剝繭之後，我們就達到了企業文化的核心：價值觀層。價值觀是指組織在長期發展中所形成和遵循的基本信念和行為準則，是組織對自身存在和發展的意義、對組織目的、對組織員工和顧客的態度等問題的基本觀點，以及評判組織和員工行為的標準。
企業文化是企業的靈魂，價值觀是企業文化的核心。托馬斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小羅伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman）在《追求卓越——美國企業成功的秘訣》一書中認為：卓越的公司成功的要素在於七個方面。如圖所示。
這就是著名的7S模型。從中可以看到，共同的價值觀（Shared Values）處於核心的位置，也就是說，它是一個公司成功的核心。
價值觀才是企業文化的本質，是企業文化之所以然的決定性因素，是全部企業文化的源泉，是企業文化結構中最穩定的因素。套用哲學上的說法，有什麼樣的價值觀，就會有什麼樣的企業管理制度和企業行為、企業人行為以及外在形象和表現。
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