1
源起
1995年，一個來自中國的30歲的年輕人在大洋彼岸獲得了美國最高生物學獎——克萊文獎，他也是獲此殊榮的首個非美國人。
在此之前，他相繼在北大讀生物化學、在中科院讀蛋白質結構化學、在加利福尼亞大學讀藥物化學、博士論文被評為94年度加州大學最佳博士論文...
他就是後來一手把長春高新從一個地方產業平臺轉變為高科技生物醫藥公司的金磊。
拿到克萊文獎後，金磊決定回國創業。
1997年，32歲的金磊與長春高新共同創辦金賽藥業。長春高新資金入股，持股70%，金磊技術入股，持股24%，同時金磊擁有對金賽藥業的絕對話語權。
在金磊的領導下，金賽藥業/長春高新的生長激素先是後發制人實現進口替代，接著通過持續創新化身為中國生長激素領域的領頭羊，並在之後的數年裡都保持較深的護城河優勢。
具體來說，金賽藥業分別在1998年推出國內第一支生長激素粉針，在2005年推出亞洲第一支生長激素水針，在2014年推出全球第一支長效水針。
再看競爭對手，目前它們還都是以最傳統的粉針劑型為主，諾和諾德的水針劑型18年才剛剛上市，比長春高新晚了13年，而安科生物的水針劑型直到今天還沒上市。
注：基因工程藥物中主要是生長激素，此外還有促卵泡素等產品，均屬於金賽藥業旗下產品
看似一帆風順，但其實長春高新一直都面臨一個艱難的問題：如何留住金磊？如何給金磊及其團隊更好的激勵？
2012年，公司曾嘗試發行股份購買金賽藥業剩餘30%的股權，但最終因為交易價格沒談攏而夭折；2016年，董事會審議通過金賽藥業在新三板掛牌的議案，但到今天也沒有進展。
直到前幾天，長春高新發布公告並停牌：擬以發行股份/定向可轉債及支付現金等方式購買核心子公司金賽藥業30%股權。
看這架勢，公司是想徹底放下這把久久懸著的刀了。但是，這把刀會向左還是向右呢？
向左，還是向右，這是個問題。
但這並不是長春高新自己的問題，而是許多公司共同面對的問題。對這個問題，我們只需要重溫一下前人走過的路，畢竟，太陽底下沒有新鮮事。
2
康弘藥業&俞德超
1993年，29歲的俞德超獲得了去加州大學做博士後的機會。
當時大洋彼岸的製藥行業正在從小分子向生物大分子轉型，出身放牛娃的俞德超圍繞“在賈第蟲中建立基因表達系統”的課題發表了多篇論文，並在學術界引起了很大的反響。
圖：在加州大學讀博士後期間的俞德超 來源：CCTV
1997年，33歲的俞德超博士後出站。
他拒絕了哈佛大學的橄欖枝，選擇去美國Calydon生物製藥公司從事生物藥研發工作。後來，他又在多家知名生物藥公司擔任研發要職，成為了美國業界知名的腫瘤治療藥物研發專家。
在美國期間，他發明了全球第一款溶瘤病毒藥安科瑞(Oncorine)並轉讓給上海醫藥，給腫瘤患者帶來了福音。但是，僅憑溶瘤病毒一款藥並不能改變中國缺少創新藥、缺少好藥、缺少中國人吃得起的生物藥的現狀。
於是，2006年，42歲的他懷著“開發出老百姓用得起的高質量生物藥，讓每一個人都能夠平等地享受到人類科技發展的健康成果”的理想回國。
回國後的俞德超加盟了康弘藥業，在這家已經成立10多年的傳統藥企裡組建了康弘生物團隊，並擔任康弘生物的CEO。
入駐康弘藥業後，他開發出了國內一類生物創新藥康柏西普(VEGF)，並圍繞VEGF靶點展開了針對眼科、腫瘤等多個細分適應症的臨床研究。
但是，加入康弘藥業不久，俞德超就與公司出現了衝突。
2010年8月，因為“俞德超與公司在公司未來發展戰略、新項目的選擇和引進以及在他參與引進及開發的部分技術上存在不同的看法”，康弘藥業與俞德超分道揚鑣。
儘管康柏西普最終於2013年最終獲批上市，且在2018年上半年實現了約4.4億的銷售收入(17年7月談判進醫保)，但其實，當時規劃的許多適應症都一直處於臨床，進展緩慢。
甚至，現在看來，公司招股書裡"圍繞VEGF靶點構建的單抗藥物研發平臺"的規劃基本就是泡沫。
可以說，在俞德超離職後，康弘的生物藥管線根本沒有體現出任何持續創新能力，一直在吃康柏西普的老本！
不管是財務數據，還是股價表現，康弘這幾年也都乏善可陳。
而俞德超在離開康弘藥業的次年就創辦了信達生物。
公司定位於創新藥和生物類似藥的研發，PD-1、TNF-α、CD20、VEGF等多個靶點均有重磅產品處於臨床後期/上市，而且在臨床前等也已經“埋伏”了很多潛在重磅藥。
信達在18年於H股上市，現在已經是國內的明星創新藥企業。
3
樂普醫療&蒲忠傑
也是1993年，美國南海岸的佛羅里達國際大學來了一位30歲的訪問學者。
他來自中國，曾就讀於西安交大金屬材料專業，畢業後在北京鋼鐵研究總院從事特種金屬材料的研究工作，他就是後來締造創業板首富神話的蒲忠傑。
蒲忠傑來到佛羅里達國際大學之後，開始接觸高精尖的心臟支架，並在之後一直從事於相關材料與器械的研發，期間他共申請了15項國家專利。
心臟支架，一般就是指冠狀動脈支架，用於冠心病患者血管病變狹窄後的再擴張，毫無疑問屬於醫療器械領域的高端地帶。
圖：心臟支架的植入過程 來源：中信建投證券
1999年，36歲的蒲忠傑學成歸國，與中船集團七二五所共同組建樂普醫療。
中船現金出資882萬元，蒲忠傑以其WP公司的技術作價378萬元入股。
也就是說，中船是控股股東，蒲忠傑則是技術入股，並在之後擔任公司的技術總監。樂普醫療自創立起就以冠狀動脈支架為核心進行研發、生產和銷售。
21世紀之後，樂普憑藉先後推出的幾款支架駛入發展快車道，並在成立10年後的2009年登陸創業板，蒲忠傑也成為創業板首富。
在21世紀的前十年，樂普醫療順風順水，與微創、吉威等將冠脈支架的市場徹底打開，實現在心臟支架這個高端領域的進口替代。
而樂普，也一躍成為國內支架市佔率第一的明星公司。
隨著行業規模擴大，增速開始下滑，再疊加幾輪嚴厲的降價風波，樂普的業績在2011年之後出現了較大波動。
甚至2012-2013年，樂普曾連續兩年淨利潤出現下滑，歸根結底就是遇到了單品種的瓶頸。
幸運的是，2014年，樂普醫療發生了一件革命性的變化。
中船集團進行混改，七二五所和中船投資轉讓部分股份給蒲忠傑及其一致行動人，也就是說，技術派的蒲忠傑完成了MBO。
拿到實控權的蒲忠傑就像握到方向盤的老司機。
在接下來幾年裡，樂普迅速進行收購整合，圍繞心血管大病種建立了器械、藥品乃至服務的大生態圈，同時在創新藥、降糖藥等領域均有佈局。
新的治理結構下，公司很快突破了原有業務的瓶頸，再次駛入快車道。
4
啟示
1）改革開放至今不過40年，大多數公司的年齡不到20歲。這些年輕的企業在成長道路上還有諸多問題、諸多磨難。
人與人的差距往往都是在困境中拉開的，公司也一樣。
在主業遇到天花板等瓶頸後，有些公司能夠加大布局，持續創新，有些公司則卻再也不能有所突破。
2）國內很多醫藥公司還都是家族企業模式，對創始人非常依賴，公司治理還不夠現代化。
同時，國內很多醫藥公司也還都是單品種/平臺模式，對某一個核心產品/技術非常依賴。
換句話說，許多幾百億市值的上市公司也沒有積累足夠多關於加大布局、持續創新、突破現有賽道的經驗。
3）企業要想實現突破，需要具備兩個條件：
一個是在做好自己的賽道之後能夠比較順利地嫁接上另一條賽道，另一個是公司治理結構更加現代化、規範化。
再具體點說，第一個條件是企業具備持續創新能力，第二個條件是企業做好管理層與員工激勵。歸根結底，都是靠人。
新的時代有新的機遇，國內政策環境、基礎科研、資本市場等多方位的變化，給行業帶來了許多機遇。估計最近幾年以及接下來的數年裡，我們會看到越來越多的“金磊”、“俞德超”和“蒲忠傑”。
而百舸爭流之下，誰能成為真正的風流人物？
當然是那些能夠留住人才、激勵人才、充分挖掘和發揮人才潛力的企業。
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