12月20日，永輝超市第四屆董事會第一次會議在福州召開，會議選舉了輪值董事長及執行董事。
董事會選舉牛奶公司董事長班哲明﹒凱瑟克（Benjamin William KESWICK）為公司第四屆董事會輪值董事長；選舉永輝超市創始人張軒松為公司執行董事兼法人代表。
此外，股東大會還選舉班哲明﹒凱瑟克(Benjamin William Keswick)、張軒松、張軒寧和李國董事組成公司董事會戰略發展委員會,其中班哲明﹒凱瑟克(Benjamin William Keswick)董事兼任該委員會主任。
聯繫到此前，永輝超市發佈的一系列公告，將其置於風口浪尖。例如從上市公司體系中剝離雲創業務、永輝創始人張軒松、張軒寧兄弟解除一致行動等事件，引來零售業界諸多解讀。
而伴隨著新一屆董事會成員敲定，永輝未來之路進一步清晰。在同日舉行的永輝超市2018年第二次臨時股東大會上，永輝超市創始人張軒松、張軒寧、牛奶公司代表等高層首度解讀此前的架構調整，並對未來佈局及多項具體業務進程進行分享：
在整體佈局中，永輝表示實行輪值董事長制度，是在學習華為，希望藉此成為一個強化董事會決策的公司，逐漸從1000億規模走到5000億規模乃至更高平臺。永輝也將回歸以超市為代表的核心業務，從而直面阿里系競爭。
關於雲創板塊，它將會在後臺中與永輝供應鏈等優勢板塊達成合作，具體費用分攤有待協商；而云創整體業務雖然與雲超業務重疊不多，但也不排除會出現競爭關係。
而在具體業務中，永輝表示與家樂福談判順利，雙方將會在相關財務報表出來後慎重作出最終決策。未來，永輝將圍繞到店、到家兩大業務佈局，其中到店是將長板做強、到家是補齊短板，但不可能完全依照互聯網思維純粹燒錢。另外，永輝也將嘗試探索MINI店業態。
可以說，在此次臨時股東大會上宣佈解讀的一系列舉措，將成為永輝超市的重要轉折點。《第三隻眼看零售》現將會議內容整理發佈，供零售業界參考。
迴歸超市業務核心
與雲創合作、競爭並存
問：為什麼要從上市公司體系中剝離雲創業務？
答：雲創板塊早期是負責創新業務，在此過程中總是面臨挑戰。公司基於戰略層面去決策創新寬度，不可否認會產生一些虧損。但作為一個上市公司，股東要求成長性、利潤、創新支持，基於綜合考慮及戰略決策，公司決定剝離永輝雲創。
其次，雲超和雲創是在走兩條路的創新，就像每個地區的風土人情都不一樣，永輝也不會把所有創新動作都放在雲創一個板塊上，這樣虧損過多。未來，雲創的很多創新也有可能會倒回公司，就像當時永輝的第一集群和第二集群分開又合併。
但是，雲創的到家技術可以賦能雲超，具體的費用分攤還在協商。雲創業務上跟雲超重疊不多，不排除會產生競爭。這就像市場上滿街都是競爭對手、也都是合作伙伴。
問：永輝為何要回歸超市核心？
答：公司把超市作為核心業務，是基於整個宏觀經濟環境和競爭態勢考慮而做出的決定。目前來看，公司的競爭對手是阿里系企業，如果把公司變成扁平化的幾個板塊去競爭，就會面臨人力、物力、財力的競爭壓力，因此公司希望迴歸超市核心，將雲超板塊作為核心參與未來競爭。
問：為什麼說雲超是競爭、走出來的核心業務？
答：主要有三點原因：
其一，這個板塊的流量沒有天花板，是一個幾十萬億規模的市場，因此不存在店開多了就沒有生意的情況。
其二，永輝從福州走出來，從北京到重慶秀山，共進駐24個省，從一線到六線城市都有布點，在2019年還將擴大2-3個省份，實現多層級佈局。同時，公司的業態豐富，有大賣場、中型賣場、MINI店等多種店型，包括福州的海鮮口味、重慶的麻辣口味、東北的麵條等多種商品都有配套體系，可以說在發展過程中具有巨大空間。
其三、永輝可以通過整體的平臺建設後，啟動橫向併購和上下游投資，把公司打造為圍繞生活佈局的生態鏈，且發展空間足夠。
堅持一個業務、兩個基本點
四個中心一體化
問：關於永輝下一步的發展計劃是怎樣的？
答：我們將堅持一個業務、兩個基本點和四個中心一體化佈局。
其中一個業務是指回歸超市業務，做好全國一體化、多層級佈局。在業態方面將繼續發展大賣場，明年會新開150家大賣場門店。同時，永輝也會探索小型店和MINI店，找一些能夠實現戰略協同的任務。核心就是強化到店優勢和到家的培育，通過到店業務強化長板，借到家業務補齊短板。
在兩個基本點中，一個是指大供應鏈事業部，將由張豪負責。該事業部原本是一個300億規模的採購集群，下階段將分成3段，其一是類似於全球澳牛、三文魚、寶潔、茅臺這樣的全國戰略性品牌由核心群管理；其二是由採購業務層下到省區經理組成的“下層省區”；其三是負責各地特色產品的“小區總”。
另一個是大數據科技部，由李靜負責，包括綠色永輝、科技永輝等板塊。主要以高效務實的應用為主、研發為輔。整個科技部共分三個板塊，分別支持門店端運營、智慧中臺以及雲計算大數據研發中心。
四個中心一體化則有財務、人力、物流、工程組成，未來在中後臺上會有20%以上人效的提高。
問：永輝的“輪值董事制”在運行中是怎樣一種合作方式？
答：公司分析了很多國際化的公司，最終協商一致，希望成為一個強化董事會決策的公司，這樣才能從1000億走到5000億過程中會有更高的平臺。
公司從合夥人、分享機制一路走來，很有自信，相信能通過自己的努力去創造價值。未來的公司治理需要有德行、有能力的團隊帶動公司，而不是通過股權和權力去管理。世界級大公司都是這樣的發展過程，公司也希望嘗試。
公司整體戰略按3年一個規劃，由董事會專派的高層落實董事會戰略；運營層會通過財務報表、運營報表的形式向董事會呈報運行情況；董事會的戰略層和執行層進行有效切割，同時又能有效管理。
目前來看，國內輪值董事長制最成功的企業是華為，永輝也在學習。中國很多企業家會用控股權來管理公司，這是一個慣性思維，但實際上在公司的發展過程中，太過強勢的企業家同時有權力和股權，當戰略發生偏差的時候很難扭轉。由董事會決策更有利於成為一個胸懷遠大的公司。
經營層一定要堅持以創造價值為導向，永輝馬上要成為一個千億收入規模的公司，永輝有能力和自信相信能很好發展起來，對未來很有信心。這個機制對運營層、管理層、執行層會更加高效，未來董事會出臺的政策在執行層會更加簡潔高效。
問：永輝在業績指標上有什麼新目標？對“新零售”有哪些新理解？
答：我們預計明年整體業績至少提升20%以上，並將整個中臺費用控制在30%左右。
因為中颱高效運營，對前臺各個省區的幫助就會越多，從而影響前端運行。逐漸使後臺簡介、前端開放，最終希望通過整體迴歸核心、迴歸質樸、以品質、效率為導向、構建永輝自己的新零售，學習而不照搬。
新零售的核心是：品質、服務、效率。其中品質需要強大的供應鏈支持，服務核心在於到店和到家。永輝在到店層面小有成就，但在到家上比較薄弱，未來會繼續強化。效率關鍵在於人的效率（讓員工主動工作）、科技技術（充分運用技術提高人的效率、顧客購買的效率）。類似於在門店裡面加一些餐飲和其它產品這些動作，其實都是經營中的小的細節。
問：此次架構調整後，永輝如何看待自身的發展前景？
答：董事會很有信心，公司在明年一定會有更好的表現。
原因在於，公司有四大優勢，包括以合夥人制度及輪值董事長制度為代表的體制優勢；類似於“水樣組織”這樣的文化優勢；超過10萬以上年輕員工數、沒有人才斷層，自己培養合夥人以及創業型環境組成的團隊優勢；從福州走向全國、得到怡和、京東、騰訊投資的幫助和支持帶來的品牌優勢。
這些因素使得永輝在租賃物業、吸收人才、積聚規模效應方面更添助力，最終導向利潤增長。
持續加強供應鏈優勢
生鮮優勢不是靠資本就能做到
問：永輝將如何持續提升供應鏈能力？
答：主要是做品牌和規模。打造核心單品。一二集群整合完之後，與紅旗、中百、牛奶合作，供應鏈會有更大的提升。生鮮的專業性需要時間去積累，永輝發展18年積累了數千名買手，光靠資本很難趕上。 同時，公司核心高管、供應鏈方面的人員離職率是比較低的。
很多區域性的企業在一個地區階段性成功，就馬上說自己有多好，但他們沒有經歷過跨區發展。供應鏈的構成不是找幾個人去源頭採購就可以，成體系、跨區域發展成問題。很多企業都只講促銷的時候多少單量，要看真正日均單數。
很多企業說某個店有多好、坪效有多高，但中國只有一個上海。整體性的力量很重要，中國還沒有一家像永輝一樣到貧困縣也能賺錢的超市零售商。永輝現在快到1000億了，都沒辦法說自己供應鏈如何好，但8億、10億規模的供應鏈如何呢？
比如說食品安全是一個很重要的問題，需要考慮怎麼解決。公司很自信，現在所有的監測都只在著名超市，菜市場沒有辦法監測（質量太差）。構建體系是很難的。現在的時代，媒體堆積效應，要透過表象看本質。
問：在員工層面，永輝將如何優化？
答：永輝一直走的是質樸、務實的路。不同意公司的人出去演講，現在的成功不足以證明未來成功，可以去學習，不要去演講。永輝一直想成為一個全國性的公司，通過科技、供應鏈，公司要成為服務全國人民的公司。在發展過程中不斷蛻變重構，有很多跟不上新時代發展階段的員工，但關愛他們是很重要的。有一些員工是很精細工作的，只想在本職工作做好，只要穩定的工作，那公司讓他們去做“小工匠”。
同時，公司需要引進高精尖的職業經理者，讓一整批的永輝人跟著他們學習。
與家樂福談判順利
科技中臺費用有望下調
問：永輝在科技中臺裡如何佈局？後續哪些費用端還有下降空間？
答：正在改進中，永輝從傳統零售走向互聯網時代新零售過程中，如何做到前臺靈活業態豐富迎接網民的需求調整，如何構建中端支撐前端靈活的體系也在持續探索。
比如說輝騰2.0是流程優化項目，有12個模塊，包括HR、財務、供應鏈、IT集成等。第一階段已經全部完成，流程設計好了，下一步就是系統開發。流程優化第一期已經完成80%，二期進行一些局部優化。6個板塊已經可以做到自動化，保守估計效率提升20%。財務方面效果更明顯。財務的預算模塊已經開始使用。
問：永輝與家樂福的談判進展如何？
答：還在談判中。比預想順利。雙方都比較慎重，財務報表出來後才能做最終決策。
問：關於到家業務如何規劃？
答：未來圍繞到店到家去做，到店是長板做強，到家是補齊短板。不可能完全互聯網思維純粹燒錢。
到家業務不是簡單的前置倉、APP、數字化的問題，是綜合性的。永輝本身的流量不少，像新零售企業那樣大量燒錢還是按永輝自己的節奏引流是個問題。比如說不同的客戶需求不一樣，是分層的，怎麼去滿足？服務也不一樣，顧客心態完全不一樣，例如線上一定是要把最好的商品給客戶，線上客戶是百分百信任的，而線下消費者需要自己去體驗和感覺。
問題在於過去傳統零售商做商品沒有數字化的概念，但是到線上必須全部數字化，不然庫存永遠不準。開發APP也有水平高低，比如說天貓APP和永輝APP最大的區別在於公司APP不是智能化，沒有做到千人千面，目前還是千人一面，未來必須做到數字化。傳統賣場有大量的庫存，每一個商品都要輸進去，有財務平衡的問題。
公司需要綜合考慮這些問題，之前線上業務都放在雲創，現在幫忙的小夥伴很多，比如京東、美團。線下零售轉型線上確實很難，流程也是相反的。
實際上，到家業務到今天為止還沒有哪家賺錢了。到家是消費者需要的服務方式，永輝一定要找到一個可以賺錢的到家的模式。
問：MINI店的核心市場定位？目標市場層級等規劃是什麼？
答：還在嘗試和探索階段，探索需要時間。
問：在經濟下行的環境下，公司的開店進度是否會收縮？
答：我們比較有信心，今年135家大賣場問題不大，明年150家大賣場。
第三隻眼看零售遍訪零售企業
提供行業資訊、精品培訓、商務考察、品牌傳播、項目對接等全方位服務
第一時間掌握新鮮、獨家、原創的“真資訊”
閱讀更多 第三隻眼看零售 的文章
