對於雲創，也許我們需要的，僅僅是再多一點的耐心。
作者/靈獸 李又尋歡 ID/lingshouke
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沒有任何意外，分拆雲創後的永輝超市，交出了一份增長向好的財報。
4月25日晚間，永輝超市發佈了2018年年報及2019年Q1季報。根據其2018年年報披露，永輝2018年實現營業總收入705 億元,同比增長 20.35%,淨利潤 14.80 億元,同比減少 18.52%。
2018年的利潤一定程度上受到了雲創在創新業務投入上的影響。但永輝超市一季度的利潤數字就非常搶眼，其2019年Q1季報顯示：一季度營業收入222.36億元，比去年同期增長18.48%；淨利潤11.23億元，比上年同期增長了50.28%。
這樣的一份財報，的確讓人更直觀地感受到了永輝超市在傳統賣場經營上的實力——在線下門店尤其是大賣場的運營水平和盈利能力上，其實它一直沒有改變過。永輝超市的開店拓展仍在持續，2019年一季度新開超市21家、Mini店93家。
不再受到業務創新需要持續投入的拖累的永輝超市，未來一個時期的業績應該不會再成為投資者擔心的問題，業界更為關注獨立後的永輝雲創的未來命運。
但隨著彭華生和張豪兩位副總裁日前分別由永輝雲創和永輝超市進行對調，永輝雲創未來在業務上的側重也基本“落聽”，將著重改善生鮮供應鏈體系以強化市場運營和核心競爭力——張豪在生鮮供應鏈上有著非常豐富的經驗，是永輝超市的核心高管，主導大供應鏈事業部，對調至雲創後，將以創始合夥人的身份，負責永輝生活業態經營以及雲創供應鏈建設。
從另一個角度來說，這也破除了所謂“兄弟分家”的種種傳言。實際上，儘管雲創從永輝超市剝離，但互動和協同的程度依然很深，資源同步與共享也並未受到影響。而外界對雲創的未來發展，也因此更有底。
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張豪的到來意味著，在調動永輝超市資源尤其是生鮮供應鏈領域的資源，雲創將會“更上一層樓”。
這也是雲創旗下永輝生活業態最需加強的——當永輝生活能充分融合和分揮原有超市業態在生鮮經營上的優勢，才是其真正能在市場發力之時。
這當然也讓市場對雲創有了更多的信心。
自去年“獨立”後，雲創就一直身陷輿論的不利漩渦，市場猜測紛紜，如說分拆雲創是因為兩位創始人有矛盾、分家、兄弟鬩牆....雖然哥哥張軒寧和弟弟張軒松在不同場合均不約而同打臉了這些說法。最近的一次，是永輝雲創創始人張軒寧3月份在沃頓商學院的一場會議上公開表態稱，“永輝雲創的獨立，是為了更好地做業態和模式創新。這只是一次新的分工，不存在分家的問題。”
當然，這並不代表雙方不存在分歧。2018年12月13日，永輝超市曾公告稱，兄弟兩人在公司發展方向、戰略等方面存分歧，對子公司永輝雲創(超級物種)的定位、發展路徑也有不同意見。
只是這樣的分歧並不意味著激烈的矛盾或上升到兄弟鬩牆的“高度”。張軒松也曾在股東會議上強調說：“我和軒寧沒有任何矛盾，沒有一分錢矛盾。”
張軒寧仍然持股永輝超市7.77%，而張軒松持股14.70%，兩人仍然是永輝超市自然人持股最多的。另一個大家熱衷談論的是永輝雲創的股權結構，張軒寧為第一大股東，持有29.6%，永輝超市持有26.6%（2018年12月轉讓張軒寧20%之後的持股比例），為第二大股東——如此交叉持股，又是雲創的大股東和二股東，誰見過這樣的“兄弟鬩牆”？
用一句最常見的網絡常用語說：編劇都不敢這麼寫。
張豪與彭華生的對調就更強調了這一點。而永輝超市在2018年年報中也表示，公司轉讓部分雲創股 份,是為了“使其更符合創新企業的發展規律”。
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業界對永輝雲創的質疑和擔憂，幾乎都聚焦在零售業務創新導致的業績虧損上。
數據顯示，2017年及2018年1-9月，永輝雲創營業收入5.66億元、14.78億元，淨利潤-2.67億元、-6.17億元，虧損加大，並拖累了永輝超市的整體業績。、
拖累上市公司利潤進而可能影響資本市場表現，被視為是永輝剝離雲創業務的主要原因。
永輝雲創虧損是事實。不過另一個事實是，幾乎所有的新零售企業都在虧損的“朋友圈”——零售創新將是一個持續的過程，在沒有實現盈利或者說商業模式沒有完全成型前，虧損仍將持續，而且是一個較長的週期。零售企業必須承受住，行業也應該給予企業更多時間來進行探索與驗證。
一年開出近百家門店的盒馬鮮生也同樣停下了幾近瘋狂的開店之舉。“‘一套武功打天下’已難以適應新發展階段，精細化運營將是盒馬今年的重點。”一個多月前，盒馬創始人侯毅在一場公開會議中如是表示。
而再往前推幾個月，2018年11月底，彼時侯毅的觀點還不一樣，用了“捨命狂奔”這個詞，“對盒馬來講，沒有建立起絕對的行業壁壘以前，快速發展是我們唯一的選擇。”他認為盒馬的安全邊界至少在400家店。
但幾個月後口風已變，“精細化運營”成為首選。而阿里巴巴CEO張勇在盒馬內部會議上直言，盒馬應該由捨命狂奔，轉向保命狂奔。
這意味著，盒馬也遇到了非常大的經營上管理上的挑戰，大店擴張模式大幅放緩已無懸念。
另外兩個互聯網企業的新零售業態——京東7-FRESH和美團的小象生鮮，目前還處於初級的試水階段。美團已經宣佈常州等地小象生鮮停業，這基本宣告了其線下生鮮門店嘗試的階段性撤退。而京東7FRESH去年高調稱未來5年內要在全國開1000家，但在負責人王笑松被調離7FRESH崗位後，目前只有10幾家店的7FRESH已經只能是一個停留在口頭上的目標。
更何況，這些最活躍的新零售企業的虧損情況，可能更為嚴重。
相較而言，至少目前來看，永輝雲創的發展並沒有受到太大影響。《靈獸》瞭解到，目前超級物種開店數近80家，永輝生活近460家，兩者加起來已近540家，而永輝到家（衛星倉也即前置倉模式）已經在福州落地並逐步成熟。相較2018年中報時的331家，以及2018年第三季度的478家，雲創旗下的超級物種和永輝生活的開店速度雖有所減緩，步伐卻沒有遲疑，仍開出了近百家新店。
適度減緩擴張的速度，對此前的創新與探索進行復盤，是一家理性企業在戰略選擇上的必然。
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審時度勢、面對市場的變化及時做出靈活調整，原本就是中國零售企業最擅長的打法。
無論是從紅標店到綠標店的進化，還是永輝生活、超級物種、永輝到家（前置倉模式）等融合線上線下、多場景消費體驗的業態，創立於2015年的永輝雲創，是永輝超市在創新業務上的操盤手。
雲創的業態創新，是以生鮮食品為入口，分別以到店（更貼近社區的永輝生活）、升級後的體驗（主打優質生鮮食材體驗的超級物種）和到家業務為核心，去滿足新一代用戶對於新的消費場景、商品、體驗與服務需求，戰略思路上非常清晰。也就是說，雲創的想象空間，更多是在未來而非當下。
這也是永輝雲創為什麼自己也坦承，從未來而言，永輝雲創探索的創新業態仍需較長培育期。
事實上，業界只看到雲創的業務虧損，而忽略了其一年的業績增長——公開數據顯示，2017年和2018年前三季度實現營收5.66、14.78億元，一年增長了近3倍。永輝超市曾在去年6月份的一次券商溝通會上透露，超級物種成熟門店的坪效已達到6萬元。
永輝超市也充分肯定了雲創在業績上的增長速度，其在2018年年報中表示：於2018年年末已拆分的永輝雲創2018年度營收21.46億，同比增長達283%。
所以，在營收的高速增長下，對雲創而言，需要關注的是其在在業態成熟定型的前提下，什麼時候能夠邁過盈虧平衡線，一旦這一天到來，它就將進入一個相當長的紅利收割期。
對比起來，在新的行業環境下，作為有著深厚線下零售基因的新零售企業，永輝雲創的優勢反而凸顯。
永輝雲創的生鮮供應鏈是其他同行（包括所有新零售與傳統零售企業）短期內難以達到的水平——永輝在生鮮經營上的能力、經驗及資源，在中國零售企業裡都應該排在前列，這一點沒有爭議。
優勢也就在這裡，生鮮經營能力的建成無法一蹴而就。正如張軒松所言，生鮮需要有時間來積累，“我們有十八年積累的數千名的買手來負責，很難用資本來趕超。”他說，很多地區性的企業說自己很好，都沒有跨區域發展，同時供應鏈都沒有打造，只說某個地區和某個門店好，這個沒有太大價值。
而無論分拆與否，永輝雲創都可以共享永輝超市的生鮮供應鏈。從這一點上說，以生鮮為驅動的新零售變革，永輝雲創具備的是最核心品類運營與供應鏈優勢，為其商業模式從探索到打磨成熟提供了足夠長的時間窗口期。
這意味著雲創未來具有相當大的市場空間。不過，永輝超市的生鮮和供應鏈優勢在雲創旗下業態上的融合與體現仍有待進一步深入。
值得一提的還有永輝雲創對騰訊智慧零售工具的全面應用，從小程序、掃碼購、人臉支付、電子價籤、微信支付到泛娛樂IP，雲創各業態均有落地，在雙方深度合作的永輝到家衛星倉業務中，已經打造出一套依託小程序、公眾號、社群，快速匯聚和沉澱流量的行之有效的打法，以“社群營銷”為例，雙方建立了500個左右的社群，覆蓋福州城區13萬人，騰訊在社交關係鏈上的流量運營優勢幫助永輝到家快速獲取新增用戶。永輝在零售業的強營運能力，加上騰訊在技術和流量上的支持，雲創的相應業務未來效率會得到進一步提升，服務和體驗也會加強。
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張軒寧最近也表示，永輝對於自身業務佈局有短、中、長期規劃，整體思路是：用創新業務保護核心業務，用探索業務保護創新業務，永輝雲創即是承擔其中創新的使命。
創新和轉型絕對是中國零售企業最重要的戰略，沒有之一。但沒有必要非得把它裝在一個上市公司體系下，因為資本市場未必會給出足夠的耐心。僅僅從這個角度來說，分拆雲創也是上市公司永輝超市現階段下的最好選擇，永輝雲創獨立，同樣是雲創現階段下的最佳方案：
1）對於上市公司而言，業績、利潤、股東利益與企業戰略同樣重要，永輝雲創業務在發展階段的虧損是事實，影響上市公司業績也是事實，剝離後對於上市公司主體將不再構成業績和利潤壓力，有利於永輝在資本市場上的表現和投資者的信心。
永輝超市曾稱，2018年永輝雲超開店135家，2019年將新開150家店，並新進入2~3個省份的市場。之後再探索小型店，強化到家和到店能力。對上市公司而言，超市賣場這一核心業務業績上有保障，這將讓永輝超市在資本市場上有更好的形象和主動權。而云創也不再需要過多考慮上市公司主體的業績，自主權更大。
2）張軒寧對永輝雲創抱有信心。 這一點從增持股份上可見一斑。同時，雲創從永輝“剝離”後，張軒寧成為雲創第一大股東，持有29.6%的股權。而轉讓了20%的永輝超市仍然是其第二大股東，持股26.6%。從這點來看，或許並不像很多人所想的，永輝對於雲創業務“失望”。這並不是說雲創虧損沒有給永輝帶來壓力，而是將這一變化的更多權重賦予在資本層面的運作可能更加貼切。
3）張軒松和張軒寧在雲創發展問題上持不同意見，一致行動人協議如果不解除，關於雲創的定位、發展、路徑等無法達成一致意見，只能是一方妥協另一方。由於是張軒寧在負責雲創具體業務，而一致行動人協議上又必須跟弟弟張軒松保持一致，暫且不管雲創未來到底能不能成功，但目前來顯然並不利於雲創放開手腳。另外，張軒松也表示，“法律上，一致行動人不能夠有同業競爭，所以我們必須要解除一致行動人。”
4)永輝雲創穫得了頭部企業和機構的認可。2017年後，今日資本、騰訊、創新工場、丹晟投資等知名投資機構及互聯網巨頭先後戰略投資永輝雲創，一是看中永輝和創始人張軒寧有豐富的線下零售經驗，這是其他企業難以比擬的優勢。同時難得的是雲創科技對新零售科技賦能的能力，而騰訊更將其作為新零售的範本予以打造。比如張軒松也曾表示，未來永輝雲創可以給永輝超市賦能，雙方仍然有著緊密銜接與合作。
5）雲創未來的可施展空間更大。除了在具體的開店拓展和線上到家部分，可以根據自身需求做出更靈活的計劃外，在資本運作層面上，分拆獨立後的雲創將比在永輝上市公司體系內更具想象空間。雲創已先後獲得今日資本、騰訊、創新工場、丹晟投資等投資機構和互聯網企業的投資，看中的除了線上線下的新零售，還有永輝雲創團隊和張軒寧本人具備的先天的線下基因，這是其他企業難以比擬的優勢。
6）對於雲創來說，
調整好永輝生活的定位和發展策略、做好到家業務，以及演繹好一家傳統零售商如何變身為科技零售商，為行業企業賦能的故事，雲創在資本市場的估值，或許將遠超過傳統零售企業。當然，這一切也要看企業實力和未來適應市場的能力。零售市場在近20年裡經歷了大賣場和傳統商超兩大賽道，張軒寧認為，現在來到了多樣性、多業態、多品牌、多需求、數字化的零售時代。而永輝雲創既是永輝嘗試新業態的實驗室，也是佈局未來零售業的發動機。
雲創在未來的“故事”，的確比一家傳統零售商更具想象力。一是有線下零售基因，創始人有過成功的管理幾百億線下零售的經驗，同時雲創又有線上創新的基因，並且已經摸索了幾年。到家和社區商業都是千億和萬億級的賽道，也都是未來線上線下企業共同競逐的熱點，雲創一直以來也是圍繞這個在佈局，未來也應該不會變化。
作為一個長線生意，零售業更需要經驗、時間來沉澱和打磨，概念和花哨最終都會退場，但創新依然會前行。所以，對於雲創，也許我們需要的，僅僅是再多一點的耐心。（靈獸傳媒原創作品）
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