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由創始人發起的幾個典型案例。面對的情境不同，幾位創始人的初衷也大異其趣。
簡要梳理目前七家公司的實踐要點，難免掛一漏萬，算是做個指引，便於感興趣的朋友深入。”
先說說由創始人發起的幾個典型案例。面對的情境不同，幾位創始人的初衷也大異其趣。
01—華為：以奮鬥者為本
按照任正非先生的說法，自己是在父親的影響下，在非常偶然的情況下建立了華為的股權激勵機制。最早在基本法當中，明確了“人力資本的增值優先於財務資本的增值”。
隨著華為“以奮鬥者為本”的文化確立，華為的長期激勵機制也有了清晰的內核。
之後的優化一直以之為中心，包括前幾年的“讓拉車的人比坐車的人拿的多”、“股票分紅收益要調整到員工總體收入的1/4”等。
與萬科管理層“要掌握自己的命運”不同，華為在控制權方面似乎從來沒有遇到麻煩，股權激勵的主要矛盾是如何持續向奮鬥者傾斜。
在人力資源管理綱要2.0當中，華為明確提出人力資源管理的目的是“持續保持組織活力”，毫無疑問，股權激勵機制是重要的抓手。對於如何保持長期激勵的動態活力，華為值得研究和借鑑。
02—阿里：由企業家群體而非資本掌權
阿里的湖畔合夥人機制，核心目的是掌握組織的控制權。合夥人最重要的權力，是半數以上董事的提名權。
作為創始人，馬老師思考的核心問題是公司如何基業長青，這其中的關鍵問題，是把公司當命的創業團隊與資本方的權力協調。
彼時香港還沒有ab股的政策，阿里努力無果後奔赴美國上市。前人栽樹後人乘涼，前不久香港通過了ab股政策，小米成了第一家受益者。
因為控制權的爭奪，湖畔合夥人的另外一個創新之處被掩蓋。除了掌控組織之外，阿里建立了“集體奮鬥”的動態機制。這一機制被龍湖借鑑和優化。
03—龍湖：保持長期競爭力
在“事業合夥人”的實踐中，龍湖在房地產行業算是“特立獨行”的公司。在全行業跟風萬科的時候，龍湖按兵不動；直到2017年，才推出了自己的事業合夥人機制，而且其中沒有行業標配-跟投機制。
與任正非關注“分錢”、馬雲關注“掌權”不同，吳亞軍女士關注的核心問題是：如何保持龍湖的長期競爭力？也許跟曾鳴是龍湖的獨立董事有關，龍湖的事業合夥人機制對阿里的實踐頗多借鑑，同時又有自己的創新。
借鑑之處在於，著力建設一個“具有企業家精神的群體”。
由於組織天然帶來的利益割據和人的自利心理，公司面向未來、面向整體的髒活、累活、重活（戰略性工作），沒有人願意做。龍湖希望破解這個常見的難題，以保持組織的長期競爭力。
吳亞軍女士在事業合夥人第一次會議上的講話，對於龍湖事業合夥人的設立初衷、三項核心職責、動態更新等做了詳細的闡述，我們曾經發過文章，感興趣的朋友可以在公眾號內搜索。
04—碧桂園：收益分享
碧桂園讓人愛恨交加。在分享上，它是慷慨的；在運作上，它是機械和乾癟的。碧桂園存在的問題，也是整個社會問題的折射。這裡我們重點探討一下碧桂園的激勵機制。
早在1930年代，美國就有個著名的斯坎倫計劃。大概來說，就是“增量分享”。工廠拿出增量效益的相當部分，與工人進行分享，以達到雙贏的結果。
碧桂園在2012年啟動的“成就共享”計劃，與之類似。在保證公司自有資金回報率的基礎上，超額部分的10-20%作為對員工的激勵。應該算是行業內的領先做法。
隨著萬科事業合夥人機制的推出，碧桂園跟進建立了“同心共享”計劃。與萬科不同的是，碧桂園為管理層提供了槓桿。在行業形勢一片大好的時候，員工獲得了豐厚的收益。
碧桂園的初衷，在於建立雙贏的激勵分享機制。
05—萬科：共擔、共創、共享
前面四個案例中，發起人都是公司的創始人。下面我們來說說萬科。萬科是由職業經理人（鬱亮）發起，因此考量的因素又有所不同。
在發起伊始，鬱亮先生就有清晰的設想：我們要“發展我們的事業，建立背靠背的信任，分享我們的成就，掌握我們的命運”。
事後來看，萬科當時提出的“人才是萬科的唯一資本”有些激進。在管理層購買和持有股票的過程中，也因為股價問題遭到了一些質疑。幸運的是在爭奪戰中九死一生，為中國企業界保留了難得的一抹亮色。落到某些企業手裡，不堪設想。
鬱亮始終關注“股東視角”，萬科事業合夥人的最大特點，是強調“共擔”。
無論是集團事業合夥人持股計劃，還是項目跟投機制，在設計中注重“共擔風險”，體現了對融合管理層和投資者利益的殫精竭慮。
06—巴菲特：沒人會清洗租來的車
下面說一說投資者角度。在旗幟鮮明反對股票期權的人當中，可能巴菲特先生是名氣最大的。老先生認為，股票期權就是給高管的“免費彩票”，沒有任何價值；檢驗一個激勵機制是否有效的試金石，就是被激勵人是否承擔風險。
巴菲特自己99%的身家都在公司，芒格大概是93%左右。巴菲特經常喜歡引用聖經裡的一句話：財富在哪裡，心就在哪裡。
這倒是跟鬱亮的想法一致。
其實之前聯想控股也是類似的打法。在進行控股性收購之後，柳傳志先生認為成功的關鍵是“找到領軍人物”，並且讓ta成為重要股東。
巴菲特先生與柳總一樣，都看中一個要素：操盤者的“主人翁責任感”。
因此巴菲特喜歡收購一些優質的家族企業，控股之後又大膽放權，並且為家族成員設立一定的激勵股份。從聯想的經驗看，僅僅有領軍人物是不夠的；如何打造領導團隊、如何保持動態性也許更重要。
07—小米：投資不控股，幫忙不添亂
在讀《小米生態鏈》時，兩個事實讓我印象深刻。一是投資的公司銷售規模過了百億（這在製造業裡挺不容易的），二是這條原則：投資不控股、幫忙不添亂。
能做到這一點很不容易。有不少傳統公司，在收購之初承諾“不干預運營”，但沒有過多久就開始派人進駐、強力整合。
德魯克在《21世紀的管理挑戰》中指出，今天組織間的合作方式已經變得極其靈活。
與純粹的投資機構不同，小米追求協同效應。但同時與聯想控股、芭菲特的控股原則不同，這可能是因為小米的打法以其生態戰略為基礎。
不同的發起人、不同的訴求，導致了事業合夥人機制設計的不同側重。從這個角度，或許能夠更好地把握其中的關鍵。
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