本案例是通過友達光電公司目前線外員工工作狀況進行精確的數據測量，利用5W1H、 ECRS、 Motion Study等手法對其人力安排的問題進行診斷、動作優化和人力整合。從而對公司的線外員工工作負荷進行平衡以提高員工的公平感、整體工作效率，減少多餘的人力物力和時間損耗，提高公司人力利用率，進而提高企業競爭力。
一、 企業現狀
友達公司的線外人力分屬於設備、工程和製造三個部門，其中製造部門分為製造一課、製造二課和製造三課。設備部門的線外人力設為設備助理，工程部門的線外人力則為工程助理，製造一課包括的線外人力為背光板（B/L）投料和拉泡棉人員、線上（On-Line）訓練員、線長、主線領班、校驗管理和文件管理員、部門助理，製造二課包括的線外人力為R-Area管理人員、物料入庫人員、拉料（內物料→主流水線）、線物料人員（加工區→主流水線）、附件包裝加工人員、打印Label 人員、 R區領班、材料會判+報廢+退庫員、物料幹部+點料人員、結工單+小PC人員、耗材管理+97會判人員、門禁管理人員，製造三課包括的線外人力為訓練組、IE助理、工夾具維修人員。
1.1、 U友達光電公司B32 LED組裝產線佈置圖
1.2 、 公司各部門線外人力分配現狀如圖
二、 選題背景
本案例的線外人力研究範圍為製造二課，其為友達光電組裝產線一部分， 線外人力比重為53%。用IE方法對它進行分析研究，合理安排人力負荷。製造二課包括的線外人力為R-Area管理人員、物料入庫人員、拉料（內物料→主流水線）、線物料人員（加工區→主流水線）、附件包裝加工人員、打印Label 人員、 R區領班、材料會判+報廢+退庫員、物料幹部+點料人員、結工單+小PC人員、耗材管理+97會判人員、門禁管理人員。在這些人力當中，拉料人員和線物料人員數目較多，而且這些人員的空閒時間較多，閒餘能量很大，對這部分人員進行精簡對企業來說有很重要的意義。其中還有一部分是附件包裝區的人員，該區域的人員工作量也較低，因此將這部分人員也定位本項目研究的線外人力範圍。
三、 人力負荷現狀
3.1 、 線外人力工作負荷現狀
產線 1 、產線 2 、產線 3 和產線 4 的配送物料人員數目依次為 3 人、 3 人、 2 人和 4 人，通過對四條產線的人力負荷進行數據測量 ，可得產線 1 、產線 2 、產線 3 和產線 4 現階段在一小時內實際工作總時間分別為 32.1 （ min ）、 47.1 （ min ）、 29 （ min ）和 77 （ min ）。
3.2 、 附件袋包裝現狀
甲、乙、丙一個完整動作所需時間依次為9S、 8S和5S，所以一個完整的包裝過程需要22S（這是測量甲、乙、丙連續共同完成18個附件袋包裝的整個時間除以18得出的平均時間）。生產線的後段（Output）產量取平均值為70/hour每條產線（後段的Aging測試時間較長，所以產量較前端低），四條產線一小內所需的附件袋為280個，一小內可以包裝490個（3600÷22× 3），從這些數據看出包裝人力有剩餘，實際上單個包裝人員一小時內的平均工作時間為2054S（280× 22÷3）, 即為34min。
以下均是研究一小時內的人力負荷，甲一小時內實際工作的時間為2520S（9× 280）即42min，乙一小時內實際工作的時間為2240S（8× 280）即38min，丙一小時內實際工作的時間為1400S（5× 280）即24min。
3.3 、 人力負荷目標
公司現有的平均人力負荷（40%）數據顯示，線外人員的工作量普遍偏少，未充分發揮員工的潛能，這種不合理的人員安排對公司是一種浪費，公司應在正常生產的情況下整合線外人力，相應地加大工作量，充分合理地利用人力，降低人力成本。
在員工能接受的工作時間基礎上充分發揮人力資源，本案例將一小時內員工工作的標準時間定為45min，根據標準時間的計算公式：
因此所測員工的平均實際工作時間為38min/hour ， 並以此作為給線外人員分配工作的目標時間，目標人力負荷為75% 。
現狀的人力負荷為40%，與目標值相差35%，即要將目前員工的實際工作時間從20min ，增加到38min，即多安排18min的工作量。
3.4 、 四條產線線外人力負荷優化
以上分析的數據得知產線1 和產線2人力負荷平均人力負荷為26.6%，既每人一小時內實際工作的時間為16（min），產線3的線外人力負荷為29.2%，實際工作的時間為17.5min每小時，產線四的線外人力負荷為38.8%，實際工作的時間為23.3min每小時，總的人力負荷水平較低。且四條線人力負荷水平高低也不同。
現對這四條線的人力負荷進行綜合改善， 改善方案是一些人會被分配運送不止一條產線的物料，而是四條線的同一種物料都由一人運送，有人也可能會分配運送不同線的不同種物料，進行分配的原則是平衡物料人員的工作量，提高人力負荷水平，達到之預先設定的人力負荷目標值75%，減少線外物料人員。
四、人力負荷改善
4.1 、 線外人員數目確定
四條產線一小時內運送所有物料所需要的總時間為185.2min（32.1+47.1+77+29），在設定的目標工作時間38min（每小時）考量下，185.2÷38=4.9人，即為5人，如果安排的物料總人力為5人的話，每人每小時工作的時間為185.2÷5=37min。
從所算得的數據看，每人每小時的工作時間離目標時間相差很近，基本達到設定的目的。所以四條線確定的總線外人力為5人 。
現在將每人每小時工作的時間為35min為基礎分配工作，下表為A、 B、C、 D、 E五人分別所運送的物料內容，分配原則是同種物料儘量分配為同一人運送。 A、 B、 C、 D、 E五個人工作的時間每小時內分別為37min、 37.3min、 36.8min、 37.1min、 37min。
通過對A、 B、 C、 D、 E的工作分配計算，達到人力負荷為75%的目標，而且每人的工作量基本一樣，這樣的分配對員工很公平，不會使他們產生心理不平衡的現象。原來4條線的總線外人力為12，現在減少了7人，一共有5人負責4條線的物料，為公司節省了一大筆人力資本。 效益評估：減少的7人都以每月2800元來核算
每月花費節省直接人工費用＝2800× 7＝19600每年(12個月) 花費節省，降低的直接人工費用＝19600×12＝235200元。
4.2 、 拉料人員動作分解及改善
（1） 後蓋運送至產線1 的動作分解
產線1 是離物料發貨地點最近的生產線，在物料運送距離上是最近的，可是從實際測量的數據來看，運送的時間也不是理想。 現在對後蓋的運送進行動作分解，測量每個動作所花的時間，並找出問題所在，減少後蓋運送的時間。
4.3、用5W1H對後蓋的運送進行改善
（1） 停放3輛MA Car進行5W1H提問。
（2）對踩車定位一按照5W1H進行提問
4.4 、 包裝流程的改善
（1） 工作臺佈置的改善
（2） 甲作業方法的改善
甲負責依次（後面物品放置的順序不可改變，最先拿取的放在最下面）拿取英文插頁、西班牙插頁、英文說明書、西班牙說明書、擦拭布、影音線、螺絲包、電池（2個），接著將所有物品交給乙。
改善前流程中甲拿取物品的方式是單手動作，即用右手操作，依次把各種物品放到左手中，根據動作經濟原則，這是顯然不合理的。應該通過改善使其採用雙手作業。
5.1 、總 結
本案例設計前面幾部分是對線外人力負荷現狀的論述，通過調查、分析與思考，主要針對線外人員中存在的工作量的不平衡、上線方式的不合理以及工作分配的不合理三個方面的問題進行改善。例如，改善後重新合理地分配了四條組裝產線的線外人力負荷，同種物料由同一員工進行運送分配， 使得人力負荷由之前的40%提高到現在的75%左右， 這樣的分配不僅提升了人員利用率，還能避免員工產生心理不平衡的現象。同時， 總線外人力減少了7人，從經濟效益上看， 減少的7人的工資按每人每月2800元來核算， 一年可節約235200元工資成本。 此外，通過對包裝流程的改善， 包裝人力分配由改善前的3人減為現在的2人， 節約了一個的工資成本， 每年可以節約33600元，且二人的負荷量較之前更加平衡，人力負荷也達到了設定的目標值。
5.2、展 望
通過對問題的定位，數據統計及分析，目標方案的擬定，改善後的實施，最終我們使線外人力負荷不合理以及不平衡的現狀有所改觀，並且帶來了一定的經濟效益。但在實際生產管理中還存在很多尚未解決的問題，希望我們堅持積累專業知識，借鑑前輩寶貴經驗，爭取為工業工程做出更大的貢獻。
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