這是一個傳統產業和新興產業碰撞、交融的時代。
十年前，依靠低毛利、高週轉的模式傳統產業快速成長。但在需求增長放緩、人口紅利消退和成本壓力三重衝擊下，過往增長模式已然受到挑戰。
挑戰也被視為機會，市場壓力為企業創造了可遇不可求的轉型機遇期。
今年三星在中國相繼關閉了兩家手機制造工廠。是三星不行了嗎？要撤離中國了嗎？
三星集團財報顯示，2018年營收和淨利潤仍明顯增長，盈利能力尚在。而在中國消減的同時，三星新增投資24億美元，在華建設動力電池生產線和車用 MLCC（多層陶瓷電容器）工廠等新項目。
很顯然，這是三星集團的轉型——調整產品結構聚焦高端製造業，而低端產業其選擇了人力等成本更低的越南和印度。
事實上，這是中國產業結構調整的效應，轉型升級是必然的。
與此同時，全球經濟、產業結構調整更為劇烈。自動化領域從幾大巨頭的動態可見一斑。
GE、西門子、ABB、庫卡、歐姆龍……動作頻頻，在閉與建、買與賣中，賣是灑脫地去重，買的是增益的新生。
一種是大刀闊斧
近一兩年最受關注的莫過於GE。
2017年以來GE股價下跌超5成，幾近2008年金融危機最低點。
2018年7月公佈的世界500強榜單，通用電氣公司位列第41名，下降了10名，營業收入1223億美元，利潤虧損58億美元。
為了適應經濟下行寒流，GE節流幅度不小，大量裁員的同時頻頻剝離、出售傳統業務。在諸多媒體的報道中，系列動作恐怕是GE每況愈下的縮影。
而去年將GE推上風口浪尖的緣由是，作為工業巨頭竟然要賣掉其曾經大力鼓吹且被廣泛看好的GE Digital(GE數字集團)業務，這一決定看起來不像是“瘦身”倒像是“割肉”了。
面對外界的猜測，GE並不為所動，“瘦身”力度一如計劃。畢竟從愛迪生創建通用電氣至今的100年來，GE也不是第一次經歷這種風浪，但是這隻大船總能在乘風破浪中重生。
此前GE兩次大的危機分別是1980年後和2008年後的一段時間，期間GE都曾大規模裁員以及消減公司成本。
第一次，GE通過將業務擴展到金融服務度過危機，到2001年GE成功從營業額250億美元的工業製造公司轉變為一家營業額1250億美元、市值突破6000億美元的“商業帝國”。
第二次，金融危機爆發，GE股價一年下跌42%，GE大刀闊斧剝離金融、水處理和家電等業務，重返製造業，到2016年在工業製造領域收入達到174億美元，約是2000年的三倍。
彼時，GE以95億美元收購法國阿爾斯通公司電力和電網業務卻被廣泛認為是敗筆。如今GE電力已然是其最大的收入來源，2017年創收約360億美元。
時間一晃來到2017年，全球經濟、產業結構漸變，在利益的驅使下以及產業演進規律下，一些傳統產業逐漸衰退，向新興產業轉移。
21世紀了，GE仍舊是那個好漢不吃眼前虧的GE。眼見部分業務盈利不足，毫不猶豫下手重置並調整諸多業務部門，退出運輸和照明等過去幾十年來公司標誌性業務板塊，並將重心放在電力、航空和醫療三大核心業務。
不過，GE並不全然是脫韁的野馬，在外界的輿論壓力下，GE決定僅出售部分GE Digital業務，並將剩餘部分設為一家獨立公司。
如果從投資者角度來看，GE的種種動作都可被看作是增加股東回報率的調整，從創立至今一直如此。
此外，GE不僅僅只有賣，還實施了收購業界領先的機器人制造商OC Robotics、在天津啟用首個海外智能製造技術中心，以及成立了投資12億美元的工業物聯網軟件公司等舉措。
據悉，2019年GE將繼續通過額外的投資組合來重新調整公司業務。
可以說，100多年來 GE始終讓自己趕跑在變革、重生的路上。
GE的例子讓工控小編想起“大船難掉頭”這個短語，像GE一樣多幾個股東“爸爸”盯著，恐怕任爾再難也得調。
一種是穩紮穩打
相較於GE，ABB好過很多，而且過得還不錯。
值得一提的是，ABB和GE的戰略部署有著異曲同工之妙，首要的核心思想都是注重盈利增長。
從ABB可以看到大集團的顯著優勢，ABB也將其充分利用，那就是“業務主導的跨部門合作”，即利用整個集團在電力與自動化行業的綜合部署，使得各個業務板塊都能在不同設備方案上自給自足，從而高效率、高質量服務客戶。
事實上，集團的魅力多半是從買買買開始的。
近兩年ABB的“買”異常豐富，前後包括併購德國協作機器人公司Gomtec、收購瑞典系統集成公司SVIA、收購貝加萊、收購GE工業系統業務等。
同時，ABB還在樂此不疲地“建”，如已經落成的ABB機器人重慶應用中心、投資超過20億元的廈門工業中心等，以及將建的投資1億歐元的奧地利創新與培訓園區、在上海投資1.5億美元的其全球最大的機器人工廠……
ABB“賣”的方面倒不多，引人注意的是前不久以110億美金的估值將電網業務部全部業務出售給日立集團。
不難發現，比起GE，ABB的動作看起來更得章法，幾乎是圍繞著電氣產品、機器人及運動控制、工業自動化和電網事業部四大業務展開。
不過，這些也一直是ABB的核心業務，變動並不大，只是整體上做了重構以及部分細分業務的拋售，將自身塑造為一家以市場為導向的、專注而精簡的公司。
除了以上部署，不得不說的是ABB重點發力的數字化業務——ABB Ability數字化解決方案，為其帶來了穩定的業績增長。
可以說，近兩年ABB在機器人和數字化上傾斜的業務資源也得到了比較好的回饋，這是新興產業帶來的機遇。
工控小編認為，不管是聚焦核心業務還是新興產業，貼合時代的變化才是妙計。
當然了，買賣不只有GE和ABB，例如西門子收購Mendix公司繼續擴展數字化業務、西門子收購工業實時定位系統（RTLS）的供應商Agilion公司、施耐德電氣收購印度L&T電力和自動化業務、研華認購歐姆龍旗下OMRON Nohgata 80%股權……
據工控觀察，2018年下半年以來，明顯感覺到行業下行的壓力，也要提醒大家，需要提早做好市場低迷的應對措施，防患於未然。
我們沒辦法對所有的企業進行一一分析，該何去何從。不過可以從巨頭的轉型經驗中，總結出一些實踐經驗，並加以利用。
如果說GE的大刀闊斧是一種斷臂重生，那麼ABB、西門子的轉變就是穩紮穩打地推進。前者更為英勇，後者更為沉穩，但相同的是奮力轉變的魄力。
在這個激烈變革的時代，從不缺壯士、勇士和志士，但若想屹立不倒我們更要成為謀士或者與謀士為伍。
而閉與建、買與賣無一不是智者幾經考量後的變革決策。
轉型還是不轉，你有什麼想法呢？不如來和我們嘮嘮你的故事吧？
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