“衝動是魔鬼”這句話應該成為企業家的“把門人”。
所有成功的企業本質上並不是“核心人物”有三頭六臂和“呼風喚雨”之“神功”，而真正的原因是“順應了趨勢和掌握了行業之道”加之強大的執行力。多元化和專業化之爭是一個“爭“不出結果來的偽命題。關鍵是你的企業是否“適天”、“適地”、“適我”、“適道”。下面這篇文章提出一些可資借鑑的觀點 。
當前，中國經濟處於下行通道中，經濟增速放緩，用馬雲在前不久召開的浙商總會年會上的話說是“經濟形勢非常糟糕，非常艱難”。在這種背景下，我們看到很多企業經營出現了困難，甚至倒閉。仔細分析發現，經營出現問題的企業大多數是步子邁得很大，跨行業經營，多元化發展的企業，如海航集團、新光集團、盾安集團等。為什麼是這樣呢？不是說多元化發展“不把雞蛋放在同一個籃子裡”，這樣抵禦風險的能力更強嗎？
不錯，不要把雞蛋放在同一個籃子裡是對的，但前提是你得先有多個雞蛋吧，明明只有一個雞蛋你還偏偏要放在多個籃子裡，那隻能是灑了一地的蛋液。但很不幸，中國企業最喜歡這樣做。著名經濟學家陳志武就表示，這些年往返中國，一個非常強烈的感受就是，在中國流行的企業文化就是，稍微一成功就什麼都想做。這是有原因的：
首先，這是人的本性決定的。人都是自私的，是慾望的結合體，當看見有其他的“賺錢機會”時，都有“殺將進去”的衝動和慾望。馬克思在《資本論》中寫道：“如果有10%的利潤,它就保證到處被使用；有20%的利潤,它就活躍起來；有50%的利潤,它就鋌而走險；為了100%的利潤,它就敢踐踏一切人間法律；有300%的利潤,它就敢犯任何罪行,甚至絞首的危險。”
第二，中國過去高速發展紅利。在中國過去的野蠻、高速增長時代，不管我們做什麼，賺錢都是比較容易的，多元化經營、跨行業經營成功概率也較高。
第三，產業規模原因。產業規模越大，分工就越細，專業化程度就越高。中國很多產業都是在一窮二白的基礎上發展起來的，存在產業鏈不健全、分工不細、專業化程度不高的問題，所以很多企業迫不得以只能全面發展、多元經營，業務全而不精、大而不強。
第四，中國過去不充分競爭市場。中國過去許多產業市場開放度不高，政府關係在經濟活動中的重要性還很大。在此環境下，企業所擁有的關係優勢、資源優勢、資本優勢等會淹沒掉對企業運營能力的要求，扭曲資源配置。
以上都是客觀方面的原因，當然還有更重要的主觀方面的原因，那就是中國企業家對多元化發展戰略認識存在偏差。
1、先專業化，後多元化。企業先在一個專業領域內取得成功，也就是先多積攢幾個雞蛋，這是基礎，是前提。多元化發展是需要分散企業資源的，資源包括資金、人才、技術、管理等等各方面，當企業在一個領域內經營都還沒有積累到足夠的資源時，就貿然的選擇多元化是非常危險的，失敗的幾率很大。
卓越網創始人陳年創辦於2007年的凡客誠品，曾經是高速成長企業的典型樣本。“我是凡客”等凡客體風靡之時，2009--2010年凡客迎來了瘋狂擴張，從最初的服裝擴張了30多條產品線，公司人員一度達到13000人之多。但隨之而來的是巨大的管控漏洞：數億積壓庫存報損、被銷燬或低價出售。由於過分擴張品類，凡客早期清晰的服裝品牌定位逐漸模糊，供應商和質量管理出現失控。人員急劇增加，但很多員工無所事事……凡客很快就走上了由盛而衰的道路。凡客就是專業化還沒走好就多元化擴張的典型。
企業盲目樂觀，企業家急功近利思維，加之當地政府的推波助瀾很容易讓企業走上“沒走穩就要跑”的道路上去。
2、與宏觀大環境高度相關。當經濟處於擴張期時，市場需求旺盛，投資機會增多，適合企業進行多元化發展；當經濟處於收縮期時，市場需求萎縮，投資機會減少，更適合企業進行專業化經營。
美國GE公司整體的發展過程是先專業化後多元化目前又開始轉向專業化。在不同時期企業的多元化還是專業化，與美國的經濟大環境高度相關。從電氣行業到多元化再到聚焦主業，從傳統工業到金融投資再到迴歸新工業，GE的盛衰起伏折射了工業、能源、金融、服務、醫療、科技等眾多領域在美國經濟、世界發展中的地位變遷。美國的經濟發展過程就是電氣化、金融化和信息化。美國在金融危機後對金融的監管力量達到空前的力量，對於GE這個多元化集團，其金融業務也沒有躲過去，美國的資本開始收縮，GE也開始隨之收縮。在美國去金融與再工業化新時期，大環境重新聚焦於科技工業產業，GE又重新迴歸新工業。
GE的多元化也帶著專業化，GE的每個產業都是在行業中領頭羊，如果不是第一第二就賣掉，這是韋爾奇的理念。
3、產業及產品生命週期相關。 在一個處於上升期並有著發展想象空間的產業，專注是必要的和最有效的；一旦產業進入衰退或規模天花板無法突破，多元化便是做大過程中的必由之路。戰略洞察者或戰略制定者，必須清晰地認識到所處產業或產品的生命週期，並採取不同的戰略舉措。比如說產業或產品處於培育或導入期，這個階段往往風險比較大，考驗的就是決策者的戰略眼光，是否能看見機會並果敢地投入進去。進入產業或產品的成長期，領先商業模式及商業模式不斷升級就變成了戰略的重點。進入成熟期，兼併收購往往是較好的戰略舉措，是企業開啟“多元化”的最佳時機，一是企業在這個時期有了較多的積累，二是產業也即將觸及天花板。這個時候多元化發展有更多的資源保障，戰略成功率更高。
4、專業化經營更易成功。任何國家中小企業比重都很大，美國、德國、日本中小企業佔比達到99%以上，中國中小企業佔比也達到90%以上。而對於中小企業來說，企業擁有的資源和能力都有限，選擇專業化經營更容易成功。西方學者較早研究表明，企業更優策略是專業化發展。企業應該在既定的市場中去做到最好，而且越是專注專業，其運營效率就會更高，其統計也表明，大部分多元化企業在西方市場應該說並不是很成功，而專業化的企業則更容易成功，去多元化而聚焦主業是歐美、日本等發達國家的近年來的一個趨勢。
結語：對於企業是選擇專業化發展戰略還是多元化發展戰略，並沒有一個絕對答案，但對於企業經營者來說，在制定企業發展戰略時，應先控制住“多元化”發展的衝動（衝動是魔鬼），掂量一下企業的實力，洞察所處產業的發展階段，預判一下未來宏觀經濟形勢後再做決定不晚也！
當下，企業集中優勢力量發展主營業務未必不是個更好的策略！
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