何謂商業模式的第一層思考：關於商業模式的9要素。
學院派定義：是一個企業滿足消費者需求的系統，這個系統組織管理企業的各種資源（資金、原材料、人力資源、作業方式、銷售方式、信息、品牌和知識產權、企業所處的環境、創新力），形成能夠提供消費者無法自力而必須購買的產品和服務，具有自己能複製且別人不能複製，或者自己在複製中佔據市場優勢地位的特性。
有一個好的Business Model，成功就有了一半的保證。
商業模式就是公司通過什麼途徑或方式來賺錢。簡言之，飲料公司通過賣飲料來賺錢；快遞公司通過送快遞來賺錢；網絡公司通過點擊率來賺錢；通信公司通過收話費賺錢；超市通過平臺和倉儲來賺錢等等。只要有賺錢的地兒，就有商業模式存在。
在綜合了各種概念的共性的基礎上，這些關於商業模式的要素大致為9個，包括：
- 關鍵業務（Key Acitivities ）：企業必須做的最重要的事。
- 價值服務（Value Proposition）：即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值，確認了公司對消費者的實用意義。
- 客戶關係（Customer Relationships）：即公司同其消費者群體之間所建立的聯繫。我們所說的客戶關係管理（Customer Relationship Management）即與此相關。
- 客戶群體細分（Target Customer Segments）：即公司所瞄準的目標消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分（MarketSegmentation）。
- 重要夥伴（ Key parter ）商業模式實現所需要的企業需要的供應商和合作夥伴的網絡。
- 渠道通路（Channels）：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這裡闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。
- 核心資源（Key Resource）：即公司執行其商業模式所需的能力和資格。
- 成本結構（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的貨幣描述。
- 收入模型（Revenue Model）：即公司通過各種收入流（Revenue Flow）來創造財富的途徑。
這一層的思考一般需要兩年時間，梳理清楚每個要素是什麼，有點現實經驗後，就可以進入商業模式下一層思考了。
商業模式的第二層思考：關於要素整合的方法只有兩個。
美團創始人王慧文的AB論和硅谷天使投資人史蒂文霍夫曼的雙元論。
王慧文，美團聯合創始人。
非常認同張小龍說過一句非常經典的話，“設計就是分類”。
對事情的分類，本身已經完成了設計的工作。按照這種方法論來看，對中國互聯網整個產業做分類，如果我們分類的話，這一刀是怎麼分？
我們看互聯網的角度有很多，一種角度是從傳統的互聯網角度來看，一種角度是從現在新興的，比如說AI、大數據等新興科技角度，以及互聯網跟哪個角度結合，例如教育、餐飲、零售的角度，從不同角度看這一刀分完了之後差別很大。互聯網企業就只有AB兩類如圖：
A是視頻網站、直播、在線遊戲等等；B是淘寶、京東等。美團點評大部分業務也屬於B。
互聯網最慘烈戰爭發生在B2。
比如說我們一個投資方，騰訊是我們的好朋友，他們作為A欄的公司試過做B1的業務易迅。他們認為做B1的業務不如劉強東，後來就把易迅賣給京東了。
騰訊在試過之後就改變了態度，說我主做A的業務，A之外的其他業務主要以投資的方式參與。可以看到騰訊投資了我們，也投資了滴滴，之前也投資餓了麼，高德地圖投不進去了，投資了鏈家。當然了，左邊騰訊也投資了很多。
所以美團做的是激烈最大的B2，一直是雞肋，BAT看不上。
現在這個雞肋產品，正在形成一萬億規模的生活服務電商市場。
硅谷天使投資人霍夫曼：
不管你有多少錢，如果商業模式內部有缺陷，多少錢都不會救你的命。
所謂的商業的模式不過是幾分鐘就可以搞懂的問題，不需要去專門讀一個MBA。任何的商業模式都屬於兩個類別中的一個：
第一個商業模式就是用戶付費的模式。
第二個就是廣告主付費的模式。
這是兩大類，任何其他的商業模式都是其中的一部分。
我們先來看廣告主付費模式。
簡單說也就是靠賣廣告來賺錢。有什麼樣的方法能使得那些企業願意在你的這一個平臺上投放廣告？
在我看來，有三個缺一不可的基本要素。
第一、你必須擁有大量的用戶，因為就平均一個用戶來說，他給你的廣告費其實是很少的，也就是說，只有在你的用戶群足夠龐大的基礎之上才會有足夠的量。
第二、你不僅需要大量的用戶，而且必須是黏度很高的用戶，這些用戶要幾乎每天都抱著你的產品不能夠離開，離開就無法生活。
第三、這些用戶必須是忠誠的，是回頭客，今天用了，明天他肯定還會回來。
另外一種模式就是用戶付費模式。
用戶付費模式是否行得通，需要進行測試。我們怎麼進行測試？
測試的方法也只有一個，那就是去看一個用戶對你的終身價值有多高，也就是你要預測一個用戶在他的有生之年可能會給你帶來多少的收入。 光看收入還不行，我們還要看產品或者服務的成本，獲取客戶的成本，然後用收入減去成本。
利潤=收入-產品或者服務成本-獲客成本（盡職調查的工作就是調查這個公式的真實性）
如果你的項目在這麼三減兩減之後，仍然有相當可觀的利潤，你這個項目就會非常有前景的，如果把所有相關的成本都扣除之後，無利可圖，那麼這個商業模式就是不成功的。
還記得當時O2O創業泡沫破滅的情景嗎，我覺得投資者如果在一開始認真算過這一筆賬，他們也許就不會狂熱的投入這麼多的資金。
美國當時最大的外賣網站叫Grubhub（美國版美團），一天只有幾十萬單，美國的達美樂（以外賣披薩聞名的餐飲連鎖企業）比那個美國版美團平臺單量要大，麥當勞、肯德基這樣的連鎖巨頭也不跟他們合作，他們已經形成了大的連鎖，自己提供配送服務。
這個服務非常標準化，而且美國人吃飯很枯燥，不像中國人那麼多樣。導致了上一代解決方案已經很好了，因為上一代傳統企業解決方案很好，就極大壓制了下一代互聯網企業的生存空間。
在美國失敗的O2O商業模式，在中國，卻成功了，正在變成一萬億的規模，叫做生活服務電商市場。
目前以用戶付費的商業模式最有機會。
商業模式的第三層思考：商業模式的設計，就是選一個場景。
回到生活服務電商的案例中，B是說商家，C是說用戶。
B1是過去常常所說的電商，如果B2再細分一個顆粒度，給B2再劃一刀是什麼樣子的？
因為基於Location，有消費者的Location，以及供應方的Location，Location動不動是非常重要的要素。我們把場景分為幾個：
1、消費者不動，商家動，或者供應商動，履約動。
是外賣、上門服務。典型的代表像美團外賣、餓了麼、58到家。
2、消費者動，商家不動。
這就是到店服務。可以看到美團點評、鏈家，如果我們再加一個的話，像Airbnb。
3、消費者也動，供應商也動。
就是出行服務。比如打車和單車。典型企業裡面是滴滴、摩拜、Uber、分時租車。大家場景相似的時候，大家難免之間會有一些核心能力相近的。
4、異地。
像酒店，旅遊、機票火車票售賣。典型企業是攜程、美團旅行等。
注意兩點，防止出錯。
1、史蒂夫霍夫曼說的顧客用戶終身價值。
品牌管理的中心目標，就是通過佔據顧客的心智空間，提高顧客的生涯價值。
從狹義來理解，顧客生涯價值（Customer Lifetime Value——CLV）是指一個顧客在與公司保持關係的整個期間內所產生的現金流經過折現後的累積和。
從廣義來理解，顧客生涯價值是指所有顧客終身價值折現值的總和。企業在品牌管理過程中必須從廣義的角度來把握顧客生涯價值。
價值計算：
- 計算你的平均銷售額和你每筆銷售的利潤。
- 通過認定一個客戶重複訂購的次數來計算出他或她能帶來的額外利潤是多少，要保守點。
- 把營銷支出預算用新增客戶數目來攤分，便能準確地計算出一個客戶的銷售成本。
- 用同樣的方法計算出準客戶的銷售成本。
- 計算出這些準客戶的銷售額—-準客戶變成客戶的百分比。
- 從你預算這客戶將帶來的利潤，扣除營銷支出，計算出一個客戶的邊際淨值。
簡單說，就是企業利潤=用戶群體規模*用戶轉化率*用戶每次單價*用戶年度購買頻率*用戶毛利率。
2、王慧文說的什麼是真正的競爭。
真正的競爭是什麼？是替代企業的競爭，不是跟直接競爭對手的競爭，是替代整個方案的競爭關係。
美國整個商業史比較長，商業非常發達，如果把上一代稱之為保守和反動勢力，美國反動勢力是非常強大的，而中國的上一代保守，反動勢力非常的弱小。
從2個方面證明中國上一代保守，反動勢力弱小如下：
1、人力成本。
大規模履約團隊，外賣配送團隊每天大概有50萬人送單。
我們跟韓國同行交流過，他們說他們最大的困擾是什麼？是他們的配送員月流失率30%。
所以在社會基礎上，中國的O2O是具有得天獨厚優勢的，有足夠騎手，而且中國上一代企業的人力成本太大了。
2、人口密度。
比如美國的社會城市人口密度實在太稀疏了，人口密度稀疏對應供應商也是稀疏。這兩個稀疏對於以Location為中心的業務影響力是巨大的，且不說這個影響正面還是負面，對外賣這個業務影響絕對是負面的，影響配送時長、取餐時長等。
而中國企業人口密度非常大，所以O2O必須以本地化為主，而不是傳統企業的遊牧化。
本地化就是在一個城市設置銷售團隊，每天重複在街道上，對商家和用戶進行種草，接受O2O就是遲早的事。
遊牧化卻是一個城市為中心設置銷售團隊，然後銷售團隊到各個城市去出差，對於O2O來說，這沒有任何希望。
本地化20分鐘上門送，才能把O2O做大，也有足夠空間。
簡單說，傳統上一代的商業模式比較弱，機會很多。
結語。
商業模式沒那麼難，簡單說就是怎麼賺錢的。分為三個層次，注意兩個要點。
商業模式的第一層思考：關於商業模式9個要素。
商業模式的第二層思考：要素整合的方法只有兩個
商業模式的第三層思考：商業模式設計，就是選一個場景。
那麼設計時，注意兩點，防止出錯。
第一點：史蒂夫霍夫曼說的顧客用戶終身價值。這個涉及到企業的估值大小。
第二點：王慧文說的什麼是真正的競爭。這個涉及到企業的核心競爭力。
嘗試設計一個屬於自己的商業模式吧，在中國市場上，萬一實現了呢？
-END-
閱讀更多 喝了蜂蜜的小熊 的文章
