編者按：陸正耀提出了目前汽車行業面臨的問題，傳統汽車產銷模式在成本、效率、用戶體驗等方面已無法適應新技術和新消費的變化。而以純電商平臺為主的“汽車新零售”和以新勢力造車為代表的直銷模式也都沒有真正解決這些問題。
在他看來，真正的汽車新零售不是拋棄經銷商，而是賦能經銷商，是通過對整個產業鏈成本結構的全面再造、創造全新的效率和更好的客戶體驗，是通過重新定義主機廠、經銷商和消費者的關係，釋放渠道能量，讓汽車消費中人、貨、場的效率達到最優。
文 / 李暢
1月8日，神州優車聯合寶沃汽車發佈全新戰略，宣佈推出神州寶沃汽車新零售平臺。神州優車董事長兼CEO陸正耀在發佈會上表示，“神州和寶沃汽車這種新的模式將會是全球汽車行業變革的新的實驗，將會為中國汽車新零售提供一個全新的範本和全新的嘗試。”
“2018年是過去10年最難的一年，但可能也是未來10年裡最好的一年。”陸正耀借用了這句2018年在互聯網圈流行的話，並補充道，“汽車行業還面臨著百年以來最大的革命，包括技術革命到消費革命。”
“從技術革命來講，電動車替代傳統的燃油車，無人駕駛正在慢慢朝我們走來；消費革命方面，現有的90後、00後新一代的消費者，他們的消費習慣也在發生著深刻的變革。”陸正耀說，“在這樣一場大的消費變革裡面，如果我們還是維持老的模式，我覺得是行不通的。”
傳 統 汽 車 銷 售 模 式 痛 點 ：經 銷 商 賣 得 重 ，客 戶 買 得 重
2018年中國汽車行業迎來了一次罕見的寒冬。“銷量下降，利潤下滑，4S店退網等等，一片哀嚎，大家的信心也受到非常大的影響。”陸正耀說。
中汽協數據顯示，去年1-11月，乘用車產銷分別完成2147.4萬輛和2147.8萬輛，產銷量比上年同期分別下降3.4%和2.8%。以11月為例，與上年同期相比，產銷量分別下降20.5%和16.1%，行業冷風勁吹。
陸正耀與很多汽車行業內人士都討論過其中的原因，“很多人說經濟下行，還有產能過剩，全國總共有6000多萬的產能，但是現在每年賣2000多萬臺。還有一點，過去幾年快速增長，增長完了以後高位回調。”
陸正耀看到了另外一個原因，“汽車從生產到銷售整個環節銷售模式的不合理性，這是造就了整個汽車下滑的最重要的原因。”
“現有的銷售模式基本上用‘重’形容。”陸正耀首先從經銷商端解釋，“主機廠壓任務，保持一個很重的庫存，建很大的店，很高的成本。上週我跟寶沃的一個經銷商聊，他就說現在生存很困難，他在湖南的一個地級市裡，店有5000平米。5000平米的店在一個地級市，別說賣寶沃，你賣寶馬都夠嗆。大店模式造成成本居高不下。”
陸正耀又從客戶的角度出發解釋道，“行業一直以來把汽車當成奢侈品賣，所以客戶買起來很重。購買行為決策從兩方面考慮，第一，得花很多錢買；第二，買回來後又不能像電商能退換。所以資金門檻和決策門檻都很重。”從而導致經銷商賣的重，客戶買起來也重。
“在這樣一個生態圈裡，現在4S店生存非常困難。賣車不掙錢，廠家壓任務，最後資金迴流不了就得甩貨，甩完貨不掙錢，就靠維修去掙錢，賣保險去掙錢。”陸正耀認為這完全是一種畸形的商業模式。
這樣的商業模式影響了客戶體驗，“現有的4S體系下，維修方面客戶是不放心的。”陸正耀分享了自己的親身經歷，“我在六七年以前有一臺奔馳，有一天發動機有雜音，我司機去4S店修，開了一個4萬塊錢的賬單說發動機壞了，我司機找我說修不修，我留了一個心眼，讓我們公司負責採購的副總裁找另外一家奔馳4S店，最後花了400塊錢。”
陸正耀表示，由於4S店體系前端壓得太狠，後端掙不到錢，人的本性會想盡一切辦法掙錢。“現在這種保修體系，不去4S店修也不行，所以汽車流通領域裡現有的客戶體驗，不管是買的體驗，還是修的體驗，還是服務的體驗，完全不符合互聯網趨勢下新一代客戶的消費習慣。大家現在都電商了，買東西非常方便，汽車領域的體驗完全不符合現在的大趨勢。”
“4S店不舒服，客戶不舒服，主機廠也不舒服。”陸正耀說，“過去一年多，4S店和主機廠之間的矛盾不斷在發生。從主機廠到銷售廠，到客戶之間誰也不滿意，形成了‘三輸’的局面。我覺得最大的根源還是模式太傳統、太僵硬，效能太低。”
電 商 化 和 新 造 車 直 營 模 式 ，都 不 是 “ 汽 車 新 零 售 ”
面對困境，行業都在探討到底中國4S店的模式走向何方，中國汽車新零售到底何在。目前的主要發展方向有兩種，一是以純電商平臺為主的“汽車新零售”，二是以新勢力造車為代表的直銷模式。
陸正耀表示，“我內部也在改革，要做電商，廠商很多都在做電商。但是由於歷史包袱重，有4S店體系，加上車又是比較大的東西。改起來也很慢，不是那麼容易。”
“除了廠商內部，現在市場上有各種各樣的模式在嘗試，各大電商平臺包括天貓、京東就把汽車放到網上來賣。”陸正耀說，“這是簡單電商化，汽車畢竟是這麼大一個東西，還需要有很多配套的服務，還有原有的4S店體系，我覺得這種純電商為主的汽車新零售，並沒有改變汽車原有的整個流通環節裡的任何東西。只不過增加了一些流量，但其實這些流量最後被電商掙走了，流量成本也很高。”
另外，這兩年聲量比較大的還有以特斯拉為代表的直營模式電商。“我覺得簡單的直營化，也沒解決什麼問題，從規模來講，貼近不了客戶，離客戶很遠，而且都靠自己做怎麼能夠做起來，何年何月做到規模化的經營？客觀來講，他們的成本也不低。”陸正耀認為這兩種模式都是在嘗試，並沒有真正解決零售的根本問題。
陸正耀認為，汽車的銷售本身就是零售，零售的根本要素有兩方面，“一個肯定是客戶體驗要好，第二，流通渠道效能要高，效能高了成本才能低。前面的兩種模式，從根本上並沒有解決效率和客戶體驗的問題。”
神 州 寶 沃 的 “ 汽 車 新 零 售 ” ：1 個 支 撐 、4 個 變 革 、3 個 重 新 定 義
瑞幸咖啡是陸正耀非常得意的項目，他說，“通過大量利用互聯網和大數據的技術，以及門店模式的創新，瑞幸從根本上改變了咖啡交易的基本結構，同時提高了效能，降低了成本，改善了客戶體驗。這是新零售的一個範本。”
過去幾年，陸正耀也一直在想什麼是真正的“汽車新零售”。他認為，汽車新零售的關鍵點有兩個東西要變，“第一，要改造整個產業鏈交易鏈條的結構，改變它的結構弊端，鏈條太長，結構太重。第二，改造完了要創造一個全新的效率和全新的客戶體驗，線上線下要進行全方位的改造。”
陸正耀把神州寶沃的汽車新零售模式總結為1個支撐、4個變革、3個重新定義。
1個支撐是要利用神州體系的優勢。“我們以神州租車和神州專車構建了最大的汽車共享網絡。有了這個網絡之後，除了滿足汽車共享的需求，還可以作為兩個重大支撐。”陸正耀說，“第一是深度試駕，以前試駕可能開10分鐘、20分鐘，以後可以開兩天、三天，開不夠再開。第二，為客戶提供完善的代步車服務。”
4個變革中第一個變革是網點無限貼近客戶。“我們要建無限貼近客戶的網點，盡最大可能貼近客戶。首先，原有4S店模式要拋棄，轉為有旗艦店、銷售店，原有的大店會留一些，有更多的小店來支撐。另外，區域要下沉，寶沃有100多個4S店分佈在100多個城市。今年我們要在全國所有縣級以上的城市建立網點，每隔三五公里就可以看到。每個網點不大，足夠做品牌支撐，可能四五十平米就可以了。要進入城區，不要只在郊區。”
第二個變革，滿足消費者深度試駕、零首付、90天無理由退車。降低用戶的資金門檻和決策門檻。
第三個變革，改善售後服務體驗。“我們要建立廠家的直修中心跟小店維保的模式相結合。廠家直修中心神州和寶沃共同建，每個重要的城市裡會建大的維修中心。日常的常規保養我們可能會放出去。另外，在所有的維修中心我們將會提供免費的代步車服務，確保你隨時都有車開。我們會實現遠程診斷，雲端備份。你所有維修的東西在手機APP上都可以看，手機可以隨時看到檢測記錄。”
第四個變革，實現汽車產銷分離。“傳統模式廠家壓貨，壓庫存，未來會採取真正的零庫存模式。我們將會和寶沃一起在全國建35個大的庫存中心，離全國主要的銷售城市，或者主要的地方交車點，基本上100公里以內。我要讓經銷商店很輕，店很小，不用壓庫存，負責賣就好了。”
陸正耀又解釋了3個重新定義。第一，重新定義了主機廠和經銷商的關係。“我們把產和銷進行分離，主機廠安心做產品和研發，這樣的平臺一定會效能更高，使得各自專注到自己的領域裡。”
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