据说现在很多企业，特别是知名互联网企业，都不敢说裁员，裁决10%叫优化，20%叫结构调整。。。。。。
裁员，无论对企业还是对员工，都是一个沉重的话题。然而，裁员对于大多数企业来说，当企业处于困境时，又是不得不面对的现实。大企业尚且如此，对于国内的一些中小型企业来说，裁员可能是在企业业绩不景气时人力资源部门每天都需要面对的事情。
缩减员工从来就不是一件容易的事。如果裁员不是深思熟虑的结果，稍有不当，极可能产生许多始料未及的负作用。在众多可能的负作用中，对企业危害最大、影响也最深远的莫过于对企业文化和骨干员工两大根基的冲击。
至今难以忘记2004年春天联想的那次战略性裁员，不是因为它的规模，而是因为它的影响。其实，从规模上讲，联想那次裁员虽然将近600人，比例比较高，但与联想以往每年的末尾淘汰约500人相比，差别并不大。问题就出在这次裁员，因过程过于僵硬，对联想“家文化”的冲击上，以那篇《联想不是家》的文章在网上广为流传为标志。让我们看看当初那篇文章中的两段话：“我突然想起来二战时某位著名将军说的话：‘我让士兵上战场的时候，我会把他们想象成一堆蚂蚁，而不是人。因为我一想到他们有妻子、孩子、父母，我就不忍心让他们去送死。’不知道领导在讨论名单的时候，是把我们想象成蚂蚁吗？”“这是我亲历这两次重大战略调整所得出的结论（笔者注：另外一次指的是联想2001年秋天的裁员）。我想，我比许多人都体会深刻。员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家。当然，这不是说我工作会偷懒。我仍然会好好工作，我要对得起联想。同时，我也觉得联想没有欠我的。联想给了我这么好的工作环境，这么好的学习机会，还有不错的待遇。但，公司就是公司，公司为我做的这一切，都是因为我能为公司做贡献，绝对不是像爸爸妈妈的那种无私奉献的感情。认识到这一点，当我将来离开时，领导会肯定我的业绩，我也会对领导说谢谢，不再会感伤。”据知情人说，后来联想鼻祖柳传志亲自出马干预，并且又让这名员工回到联想、网上删帖等，整个事件才终于从沸沸扬扬得以逐渐平息（笔者注：确切情况不得而知）。
国内不少企业还没有大规模裁员的经验。如果只为了节约成本而轻率裁员“减肥”，往往会弄巧成拙，造成该走的不走，该留的不留，反而使得企业的经营雪上加霜。国内另一家知名公司深圳华为早期的一次变相裁员就很大程度上违背了初衷。那次华为鼓励员工自主创业，本来是希望一些元老级落伍员工激流勇退，结果却是公司的很多年轻骨干借机离职、另起炉灶，更严重的是这些人创立的公司很多成了华为的竞争对手（笔者注：这其中就有广为人知的李一男）。
企业文化和企业骨干员工是企业成功的根基，连联想和华为这样的国内知名大企业都会因为操作不当而生出变故，一般的中小企业就更容易犯错。
现在很多的成功企业，都制定出了尽可能不裁员的办法和措施，包括各种选择性的工作安排，像任务共享以及在家工作优惠而缩短上班时间，减少加班或者降低年终红利，甚至集体降薪，以保证留下员工。因业务转型或者并购等确实必须裁员时，也是谨慎再谨慎，避免造成不良影响，更不能触动企业根基。
随着社会的发展，行业内外竞争日趋激烈，企业的发展不再是靠单一的资源的量的投入，而是靠企业人才质量和管理质量的提升来提高企业竞争能力。只有如此，企业才可以长久获得高于行业平均的利润率。裁员不仅成为了国际企业发展的趋势之一，也是中国企业成长发展的必经阶段。中国企业与外国企业的差距很重要的一个方面就是人均效率的差距非常明显。因此中国企业面临的难题也正是如何从资源、人才的粗放式投入转向集约化的、精细化的人力资源投入模式上来，这就需要进行裁员、增效、加薪。
如何做到很好的裁员，既不影响员工对公司的看法，不影响公司的根基，也不妨碍公司的裁员计划呢？
企业需要裁员时，要事前制定出科学、周密、合理的裁员战略和裁员沟通机制，在裁员过程中必须要注重每一个关键细节。主要包括以下方面：
一、裁员方案要各有侧重
裁员有转型裁员、并购裁员和常规裁员等几种类型。所谓转型，就是企业要变革现行的发展战略，通过重组流程和组织架构，来发展和提高竞争力。企业转型通常必然会带来裁员，但需要注意的是，千万不能裁掉那些企业战略中的关键人才。所以在做转型裁员方案时，一个重要任务就是辨别员工，看哪些人是可有可无的，哪些人又是至关重要的。对关键员工，一定要力图将他们留下来，以此保证企业的核心竞争力。当然，要想让关键员工留任，有竞争力的激励制度和福利待遇是必须提供的。
并购裁员，从根本上说与转型裁员区别不大。这两种情况都会让企业受到较大震动。但并购较转型而言，多了一个外部因素。因为在并购中，两个不同的企业走到一起，不确定因素更多一些。所以在做裁员计划的时候，要在保证企业新的发展战略前提下，充分考虑并购双方的原有特点，特别是企业文化特点，顾及双方原有的利益格局，尽可能在裁员的同时使得企业平稳过渡。
对于常规裁员，进一步理解自己企业的业务特征，明白自己的竞争力到底在何处是首先要做的工作。比如，分析出业务推广所需的成本，然后找出那些业绩不好的员工，分析他们为什么业绩上不去，接着，再挖掘业绩不好的深层次原因，看有没有改善或调岗的可能。如果可以改善或调岗，那么这些员工可以留任；而如果经过各种努力还是改善不了，那么，这些员工就是企业必须舍弃的。
二、裁员计划实施要素
企业要顺利实施裁员，必定要考虑这三个要素：速度、公平和沟通。
速度是第一位的。任何一家企业裁员最好都能在短时间内完成。因为无论工作做得何等细致，对于被裁的员工来说，心理上总会受到一定伤害，而且这种伤害也有可能波及到未被裁减的员工身上。因为，在等待的过程中，焦虑、猜疑不可避免，每个人都会琢磨“不幸”是否会降落在自己的身上，在这样的情形下，情绪肯定有所波动，影响到工作效率，继而可能会对公司的信任产生动摇。所以，快速解决问题，尽快地翻开新的一页，对企业、对个人都有好处。
第二是公平和延续性。决策必须公平，而且这种公平要基于简单、易于理解的标准，如业绩，如业务。A部门的业务不再继续了，那么，这个部门的员工就只能回家，回家的人不一定是业绩不行，而是公司的发展战略中不再有他们的位置了，比如联想2004年春天那次战略性裁员。
第三是真诚沟通。没有什么比与员工真诚沟通更重要的了。由谁来沟通？高层领导还是中层领导？抑或两者都要？沟通方式是什么？要回答这些，得根据企业的具体情况，也得同时要看被裁员工本身属于哪个层面。至于沟通方式，也许面谈是种较好的方法，但如果你的企业在全国或全球有几十个分支机构，仅仅依靠面谈就不行了，你还得采取其他的方法。沟通一定要做到诚恳、尊重和谅解。
三、关注裁员中员工的反映
在接受裁员的事实时，个人间可能表现得非常不同。因为裁员对被裁的人一般都较为突然，所以在心理上往往一时不能接受。有人是笑着出去的，也有人是哭着出去的，有当场不服气被架出去的，有一副英勇就义大义凛然的，也有呆若木鸡的。大多被裁员工的背后都有一个需要经济支撑的家庭，和年幼的子女或年迈的老人。平时大家都愉快地谈论家常，到裁员的时候才会发现每家都有一本难念的经。
也有运气好的。有的员工在公司裁员时拿到高额补偿，而后很快就找到新工作，薪水还涨了点。也有的员工，通过被裁员后自己对自己有了更清醒的认识，于是结合自身的特点，重新找了份工作，几年后的事业远远超过了自身当时的期望值。
一般说来，员工被裁之后，从心理上要走过几个阶段，愤怒，失落，接受，放下，重新开始。这几个阶段的过程走过来之后，再回头看裁员的事情，只不过是人生的一小段旅程。
所以裁员一定要诚挚地倾听员工的心声，对于员工反映的问题尽可能予以解决，尽可能多为员工提供一些企业力所能及的帮助。
四、裁员策略
要做到温和，对人有所帮助，让人有所准备。要裁掉某个工作不努力的人是任何一个经理人所要做出的最棘手的决定之一。不过，有时候当一项工作与一个员工完全不相配时，就不可能有什么退路了。尽一切可能保持那个人的尊严，并且保证其他员工的士气不受影响，让他们能够意识清晰地回家，那么可以采用一些比较明智的“外交策略”。
真心帮助这个人。只要一发现员工不适合公司的时候，就应该立刻把这名职员叫到办公室进行一次劝导——至少这是对员工和对公司都负责的事情。你可以说：“小王，你看上去有些不愉快。很明显这个位置不适合你。我想帮你找一个合适的位置。”下一步可能就是你与小王拟出一个5年的职业规划，同他一起分析整个过程，以便他自己能明白他与公司之间并不是很合拍。然后，“继续对他进行劝说——直至他走出公司的大门”。
有选择的提供反馈。假如你知道某个人认为自己是某个领域最优秀的人物，不要费口舌的告诉他并不是这么回事——无论如何他也不会相信你。找些其它话题来谈论，始终要问自己，你所提供的信息是否对这个员工有所帮助，或者这个信息是否只会使那个人感到愤怒，并觉得受到了伤害。
总之一句话，尽可能让员工开心、体面地离开。一个好的公司和一个不好的公司的根本区别在于，即使你被裁掉，你还是很热爱那个公司。
裁员似乎总是件让人不高兴的事，可裁员却总是时刻发生在我们身边。一提到裁员，人们最容易想到的就是：这个公司完蛋了。然而，从众多知名企业特别是跨国巨头们的裁员中，我们发现裁员通常并不一定意味着“经营惨淡”，而往往是企业主动迎接挑战，主动进行战略调整的衍生物。企业并购，业务战略调整，绩差员工退出机制等才是裁员的主要原因，而通常不是经营业绩不佳的无奈之举。
结语
通过充分了解裁员的目的和方法，我们也可以学好裁员这门课，主动用好裁员工具，而不会触动企业根基。稳固了企业根基，企业大厦才能越建越大、越建越高且不会轰然倒塌。
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