據說現在很多企業，特別是知名互聯網企業，都不敢說裁員，裁決10%叫優化，20%叫結構調整。。。。。。
裁員，無論對企業還是對員工，都是一個沉重的話題。然而，裁員對於大多數企業來說，當企業處於困境時，又是不得不面對的現實。大企業尚且如此，對於國內的一些中小型企業來說，裁員可能是在企業業績不景氣時人力資源部門每天都需要面對的事情。
縮減員工從來就不是一件容易的事。如果裁員不是深思熟慮的結果，稍有不當，極可能產生許多始料未及的負作用。在眾多可能的負作用中，對企業危害最大、影響也最深遠的莫過於對企業文化和骨幹員工兩大根基的衝擊。
至今難以忘記2004年春天聯想的那次戰略性裁員，不是因為它的規模，而是因為它的影響。其實，從規模上講，聯想那次裁員雖然將近600人，比例比較高，但與聯想以往每年的末尾淘汰約500人相比，差別並不大。問題就出在這次裁員，因過程過於僵硬，對聯想“家文化”的衝擊上，以那篇《聯想不是家》的文章在網上廣為流傳為標誌。讓我們看看當初那篇文章中的兩段話：“我突然想起來二戰時某位著名將軍說的話：‘我讓士兵上戰場的時候，我會把他們想象成一堆螞蟻，而不是人。因為我一想到他們有妻子、孩子、父母，我就不忍心讓他們去送死。’不知道領導在討論名單的時候，是把我們想象成螞蟻嗎？”“這是我親歷這兩次重大戰略調整所得出的結論（筆者注：另外一次指的是聯想2001年秋天的裁員）。我想，我比許多人都體會深刻。員工和公司的關係，就是利益關係，千萬不要把公司當作家。當然，這不是說我工作會偷懶。我仍然會好好工作，我要對得起聯想。同時，我也覺得聯想沒有欠我的。聯想給了我這麼好的工作環境，這麼好的學習機會，還有不錯的待遇。但，公司就是公司，公司為我做的這一切，都是因為我能為公司做貢獻，絕對不是像爸爸媽媽的那種無私奉獻的感情。認識到這一點，當我將來離開時，領導會肯定我的業績，我也會對領導說謝謝，不再會感傷。”據知情人說，後來聯想鼻祖柳傳志親自出馬干預，並且又讓這名員工回到聯想、網上刪帖等，整個事件才終於從沸沸揚揚得以逐漸平息（筆者注：確切情況不得而知）。
國內不少企業還沒有大規模裁員的經驗。如果只為了節約成本而輕率裁員“減肥”，往往會弄巧成拙，造成該走的不走，該留的不留，反而使得企業的經營雪上加霜。國內另一家知名公司深圳華為早期的一次變相裁員就很大程度上違背了初衷。那次華為鼓勵員工自主創業，本來是希望一些元老級落伍員工激流勇退，結果卻是公司的很多年輕骨幹藉機離職、另起爐灶，更嚴重的是這些人創立的公司很多成了華為的競爭對手（筆者注：這其中就有廣為人知的李一男）。
企業文化和企業骨幹員工是企業成功的根基，連聯想和華為這樣的國內知名大企業都會因為操作不當而生出變故，一般的中小企業就更容易犯錯。
現在很多的成功企業，都制定出了儘可能不裁員的辦法和措施，包括各種選擇性的工作安排，像任務共享以及在家工作優惠而縮短上班時間，減少加班或者降低年終紅利，甚至集體降薪，以保證留下員工。因業務轉型或者併購等確實必須裁員時，也是謹慎再謹慎，避免造成不良影響，更不能觸動企業根基。
隨著社會的發展，行業內外競爭日趨激烈，企業的發展不再是靠單一的資源的量的投入，而是靠企業人才質量和管理質量的提升來提高企業競爭能力。只有如此，企業才可以長久獲得高於行業平均的利潤率。裁員不僅成為了國際企業發展的趨勢之一，也是中國企業成長髮展的必經階段。中國企業與外國企業的差距很重要的一個方面就是人均效率的差距非常明顯。因此中國企業面臨的難題也正是如何從資源、人才的粗放式投入轉向集約化的、精細化的人力資源投入模式上來，這就需要進行裁員、增效、加薪。
如何做到很好的裁員，既不影響員工對公司的看法，不影響公司的根基，也不妨礙公司的裁員計劃呢？
企業需要裁員時，要事前制定出科學、周密、合理的裁員戰略和裁員溝通機制，在裁員過程中必須要注重每一個關鍵細節。主要包括以下方面：
一、裁員方案要各有側重
裁員有轉型裁員、併購裁員和常規裁員等幾種類型。所謂轉型，就是企業要變革現行的發展戰略，通過重組流程和組織架構，來發展和提高競爭力。企業轉型通常必然會帶來裁員，但需要注意的是，千萬不能裁掉那些企業戰略中的關鍵人才。所以在做轉型裁員方案時，一個重要任務就是辨別員工，看哪些人是可有可無的，哪些人又是至關重要的。對關鍵員工，一定要力圖將他們留下來，以此保證企業的核心競爭力。當然，要想讓關鍵員工留任，有競爭力的激勵制度和福利待遇是必須提供的。
併購裁員，從根本上說與轉型裁員區別不大。這兩種情況都會讓企業受到較大震動。但併購較轉型而言，多了一個外部因素。因為在併購中，兩個不同的企業走到一起，不確定因素更多一些。所以在做裁員計劃的時候，要在保證企業新的發展戰略前提下，充分考慮併購雙方的原有特點，特別是企業文化特點，顧及雙方原有的利益格局，儘可能在裁員的同時使得企業平穩過渡。
對於常規裁員，進一步理解自己企業的業務特徵，明白自己的競爭力到底在何處是首先要做的工作。比如，分析出業務推廣所需的成本，然後找出那些業績不好的員工，分析他們為什麼業績上不去，接著，再挖掘業績不好的深層次原因，看有沒有改善或調崗的可能。如果可以改善或調崗，那麼這些員工可以留任；而如果經過各種努力還是改善不了，那麼，這些員工就是企業必須捨棄的。
二、裁員計劃實施要素
企業要順利實施裁員，必定要考慮這三個要素：速度、公平和溝通。
速度是第一位的。任何一家企業裁員最好都能在短時間內完成。因為無論工作做得何等細緻，對於被裁的員工來說，心理上總會受到一定傷害，而且這種傷害也有可能波及到未被裁減的員工身上。因為，在等待的過程中，焦慮、猜疑不可避免，每個人都會琢磨“不幸”是否會降落在自己的身上，在這樣的情形下，情緒肯定有所波動，影響到工作效率，繼而可能會對公司的信任產生動搖。所以，快速解決問題，儘快地翻開新的一頁，對企業、對個人都有好處。
第二是公平和延續性。決策必須公平，而且這種公平要基於簡單、易於理解的標準，如業績，如業務。A部門的業務不再繼續了，那麼，這個部門的員工就只能回家，回家的人不一定是業績不行，而是公司的發展戰略中不再有他們的位置了，比如聯想2004年春天那次戰略性裁員。
第三是真誠溝通。沒有什麼比與員工真誠溝通更重要的了。由誰來溝通？高層領導還是中層領導？抑或兩者都要？溝通方式是什麼？要回答這些，得根據企業的具體情況，也得同時要看被裁員工本身屬於哪個層面。至於溝通方式，也許面談是種較好的方法，但如果你的企業在全國或全球有幾十個分支機構，僅僅依靠面談就不行了，你還得采取其他的方法。溝通一定要做到誠懇、尊重和諒解。
三、關注裁員中員工的反映
在接受裁員的事實時，個人間可能表現得非常不同。因為裁員對被裁的人一般都較為突然，所以在心理上往往一時不能接受。有人是笑著出去的，也有人是哭著出去的，有當場不服氣被架出去的，有一副英勇就義大義凜然的，也有呆若木雞的。大多被裁員工的背後都有一個需要經濟支撐的家庭，和年幼的子女或年邁的老人。平時大家都愉快地談論家常，到裁員的時候才會發現每家都有一本難唸的經。
也有運氣好的。有的員工在公司裁員時拿到高額補償，而後很快就找到新工作，薪水還漲了點。也有的員工，通過被裁員後自己對自己有了更清醒的認識，於是結合自身的特點，重新找了份工作，幾年後的事業遠遠超過了自身當時的期望值。
一般說來，員工被裁之後，從心理上要走過幾個階段，憤怒，失落，接受，放下，重新開始。這幾個階段的過程走過來之後，再回頭看裁員的事情，只不過是人生的一小段旅程。
所以裁員一定要誠摯地傾聽員工的心聲，對於員工反映的問題儘可能予以解決，儘可能多為員工提供一些企業力所能及的幫助。
四、裁員策略
要做到溫和，對人有所幫助，讓人有所準備。要裁掉某個工作不努力的人是任何一個經理人所要做出的最棘手的決定之一。不過，有時候當一項工作與一個員工完全不相配時，就不可能有什麼退路了。盡一切可能保持那個人的尊嚴，並且保證其他員工的士氣不受影響，讓他們能夠意識清晰地回家，那麼可以採用一些比較明智的“外交策略”。
真心幫助這個人。只要一發現員工不適合公司的時候，就應該立刻把這名職員叫到辦公室進行一次勸導——至少這是對員工和對公司都負責的事情。你可以說：“小王，你看上去有些不愉快。很明顯這個位置不適合你。我想幫你找一個合適的位置。”下一步可能就是你與小王擬出一個5年的職業規劃，同他一起分析整個過程，以便他自己能明白他與公司之間並不是很合拍。然後，“繼續對他進行勸說——直至他走出公司的大門”。
有選擇的提供反饋。假如你知道某個人認為自己是某個領域最優秀的人物，不要費口舌的告訴他並不是這麼回事——無論如何他也不會相信你。找些其它話題來談論，始終要問自己，你所提供的信息是否對這個員工有所幫助，或者這個信息是否只會使那個人感到憤怒，並覺得受到了傷害。
總之一句話，儘可能讓員工開心、體面地離開。一個好的公司和一個不好的公司的根本區別在於，即使你被裁掉，你還是很熱愛那個公司。
裁員似乎總是件讓人不高興的事，可裁員卻總是時刻發生在我們身邊。一提到裁員，人們最容易想到的就是：這個公司完蛋了。然而，從眾多知名企業特別是跨國巨頭們的裁員中，我們發現裁員通常並不一定意味著“經營慘淡”，而往往是企業主動迎接挑戰，主動進行戰略調整的衍生物。企業併購，業務戰略調整，績差員工退出機制等才是裁員的主要原因，而通常不是經營業績不佳的無奈之舉。
結語
通過充分了解裁員的目的和方法，我們也可以學好裁員這門課，主動用好裁員工具，而不會觸動企業根基。穩固了企業根基，企業大廈才能越建越大、越建越高且不會轟然倒塌。
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