一次參加活動，聽到了一句話，突然就把互聯網世界目前在發生的事情串起來了。
這句話是，優步的願景是“讓出行在任何地方，對任何人都像自來水一樣可靠。”（Uber’s mission statement is“make transportation as reliable as running water, everywhere, for everyone.”）優步把其所在做的出行領域比作了水、電、網絡一樣基礎的東西。想象一下：只要打開水龍頭，永遠會有自來水出來；只要打開優步，永遠能叫到你需要的車。
這就是現在整個互聯網世界和資本都在做的事情：套用線上世界的發展規律，用資本把線下世界逐漸轉化為類線上的無處不在的連接和服務。
其實對於互聯網世界來說，一直做的就是一件事“distribution”（分配），也就是渠道和分發。結束了線上，開始了線下。所以無數的新零售項目做的是佔領渠道，無數的單車做的是連接用戶。
所以線下開始出現訂閱制和月購產品，也出現了共享經濟，這些都能從線上的產品和服務中找到影子。
說白了，都是一樣的套路。我在《世界上竟然有一張在發行後還不斷更新的唱片？》這篇文章裡曾經提出三個預判：
1. 一切非物質消耗品都將電子化；
2. 一切電子化產品都將雲端化；
3. 一切雲端化產品都將服務化。
當時舉的例子就是音樂卡帶，最終變成了訂閱制的一首一首歌曲的更新。
現在，基於線下業態的發展，我覺得需要再補充兩條：
1. 一切非標產品/ 服務都將向標準品屬性趨同；
2. 一切實體產品都會向電子產品屬性趨同。
最終因為線下整體基礎設施的發展，實體商品和服務會無線趨近於線上。這會是所有服務商渠道的努力目標，因為只有如此渠道才能發揮更大的作用。
回頭來看，其實美國人早就看清了這件事情。在美國，從來沒人提類似 O2O 的概念，與之最接近的概念是“On Demand Economy”，然後被我們翻譯成了“按需經濟”。這簡直是我見過的最差的翻譯了。
按需經濟強調的是需求，把重點放在了“demand”上，但其實，這個詞的重點是“on”這個單詞，是一個動態的表示。
“on demand”用英文解釋就是“as soon as or whenever requirde”，即隨時隨地滿足需求，重點在於及時性。這就像優步說的，讓線下的實體商品或服務，都變得像自來水一樣可靠。
基於此，共享經濟也是一個偽命題。
我記得之前研究這個領域的時候，有一個給我印象比較深的項目叫“回家吃飯”。我覺得這是一個特別有人情味的典型的共享經濟項目，我特別喜歡。但我找平臺上的很多阿姨聊天后，發現她們的供給能力完全不足以支撐平臺的需求量。
於是，我最後給這類項目下了一個預判性結論，就是最後公司還是要用中央廚房的形式，把一些人變成專業的廚師來經營。但真這樣做的話，就又和平臺本身的價值和出發點矛盾了，所以我最終沒有在這條賽道上繼續看下去。
像這個項目一樣，如果我們管純 C2C 平臺叫共享經濟的話，那事實上是共享經濟發展得並不好，甚至已經不剩什麼了。最具代表性的愛彼迎裡也有大量的專業小B（中小企業）商家，滴滴裡也絕大多數都是專業司機在運營。不得不說，很多時候 C2C 的共享經濟，其實是在開倒車。所謂的 C2C 共享，最終都還是要走上 B2C 的路徑，這是供給上追求效率最優化的必然結果。
那麼我們是不是可以把標準放寬一些？不如把商品/ 服務的所有權轉變為使用權的，就都叫作共享經濟？比如 B2C 形式的租賃經濟，是不是也能算？
這樣定義的話，滴滴、ofo、摩拜倒是都算了，但網吧、酒店為什麼不算共享經濟？
我認真想了想發現，其實只要是會動的東西，大家就覺得是可移動資產，就會覺得是共享的，而只要是不動的，大家就會傾向於覺得是固定資產，是基礎設施。於是，無人便利店、迷你 KTV 等就被大家劃歸到了新零售賽道，而沒人再提共享經濟了。而動的東西都有個結果，就是有及時性，能隨時隨地滿足需求。所以，其實現在大家提共享經濟的時候，在講的還是“on demand”這件事，還是強調“隨時隨地”這個概念。
在選定“on demand”這個概念後，在其背後還有一層意思，就是根據“demand”提供“access”，也就是接觸某種產品或服務的途徑。
所謂的租賃、二手交易、無人貨架、按月訂購，無一例外都是提升“access”能力的一種方式。這個“access”越好，人們就越不需要擁有某種東西。畢竟大多時候，你擁有某個東西，也就是為了能在需要的時候隨時隨地使用它。比如共享單車，當你隨時隨地出門都能看到共享單車的時候，就沒有了擁有一輛車的意義，因為“access”太好了。
所以，所謂的共享經濟、C2C 其實早就不復存在了，我們大可拋棄共享經濟的概念，給它判個死刑，讓它和 O2O 一起老去。未來，我們更多地站在“on demand”和提供“access”的角度去考慮。用“on demand economy”來解釋和判斷項目機會，省得把自己繞到概念的死衚衕裡去。
最後，基於我們上面所講的內容，給大家分享一個也許對尋找創業機會有幫助的座標系。
這是山姆·馬登（Sam Madden）發在 YC 的文章中的一張圖（見圖31–1）。及時性下單（instant booking）需求越強，平臺的作用越大；供給端的能力門檻（least skilled）越低，產品越標準，平臺的供給越足。
所以右下角是最適合平臺型機會的，也是“on demand”平臺發展得最好的，而左上角是最不適合平臺型機會的。
而現在創業者們需要做的是儘量把右上角這個象限的東西做到右下角，在滿足及時性需求的前提下，去儘量標註化產品和供給，比如通過 AI（人工智能）等方式去達成（AI 和教育或醫療的結合就是典型）。
山姆·馬登的座標系
兩個問題，看透投資——“42章經”的投資方法論
我在微信公眾號“ 42章經”寫過很多分析公司、分析行業的文章，很多人問我是怎麼寫出來的。於是我想，我的這些思考方式是否能總結成一套方法論呢？是否能通過文字的形式分享給其他人呢？這篇文章就是一次嘗試。
從商業角度來看，所有公司的最終目標都有三層：
1.賺錢；2.持續賺錢；3.持續賺更多的錢。
而投資人的目標只有一個：投到符合這些條件的公司。
很多人覺得只要能夠為用戶提供需要的東西，就能賺錢。
不，這是錯的。
氧氣人人都需要，但極少有人能靠賣氧氣賺錢。但有沒有例外？有。當一個病人缺氧的時候，當一群人登山的時候，賣氧氣才能賺錢。這就是我要說的第一點：一個公司如何才能賺錢？掌握稀缺資源。
那“賺錢”和“持續賺錢”的區別又是什麼？
很多時候，外部環境的變化（尤其是科技的進步），直接決定了稀缺資源的變化。科技本身就是反稀缺性的。科技帶來效率的提高，導致很多本來供給不足的東西變得過剩，也就不值錢了。
所以，技術的發展會帶來兩個問題：
第一，以前的稀缺資源不值錢了，以前掌握稀缺資源的人無法再繼續賺錢了。這就是我們總說的顛覆式創新的情況。由於顛覆式創新的出現，傳統的巨頭會突然變得一文不值。
第二個問題是更隱蔽而致命的，這個情況決定了很多公司即使掌握了稀缺資源，也不一定能持續地賺錢。技術顛覆帶來的是結構性的變化與機遇，結構性的變化最主要的就是供給關係的變化。老的稀缺資源可能一夜之間消失，而新的稀缺資源也會一夜之間出現。所以， 技術顛覆發生的時候，容易出現一段時間的供給真空期。其間供給和需求仍然是處在動態變化之中的，最先進入市場的供給者能夠享受一段時間的紅利期，但最終市場飽和以後，沒有建立起壁壘的人就會被慢慢淘汰。比如，微信生態剛興起的時候，就出現了一大批靠侵權轉載和翻譯等崛起的微信公眾號，它們填補的就是這個生態下的內容供給的強烈需求。這樣的公司在一定時間內確實能存活得不錯，甚至賺到錢，因為它們在那段時期內確實能為當時的用戶提供所需的稀缺資源。但是，最終當這個生態穩定以後，總會有一波洗牌，剩下的都是能夠在新的供給關係下形成自己的獨特壁壘和優勢的。所以，要持續賺錢，重要的是要有壁壘，能持久地掌握稀缺資源。
對於很多創業者來說，其實做到了持續賺錢就已經很不錯了。但對於投資人來說，還有第三點要求，那就是持續賺更多的錢。這就需要這家公司在有壁壘、有稀缺資源的前提下再具備兩點：1. 可擴展； 2. 可壟斷。
可擴展是追求邊際效應，可壟斷則是追求溢價（馬路邊隨便一家報刊亭都能滿足持續賺錢的要求，卻不一定值得投資）。
所以，講清楚了：能賺錢，是因能為用戶提供價值和稀缺資源； 能持續賺錢，是因隨著外部環境的變化，公司仍始終能有自己的護城河和稀缺資源；能持續賺更多的錢，是因公司在某些領域能夠實現壟斷或指數級發展。
那麼到底該怎樣判斷一家公司是否能做到這幾點呢？有一個問題，是做投資必須要回答的，也是最難回答的。那就是：Why now？（為什麼是現在？）
用戶的需求可能被遷移、被激發、被重塑、被抑制，但就是不可能被創造。所以，如果你說你要做的，是一件不立足於外部環境變化的，而是全新的創造用戶需求的事情，我完全不會相信。
“Why now？”背後隱藏的含義就是，外部環境發生了什麼變化，讓這個事情在當下發生（不是過去，也不是將來）成為可能？（有時判斷大趨勢其實沒那麼難，真正難的是掌握好時機，不早也不晚，早了就成了炮灰，晚了就來不及了。）
所以，我分析任何事情、任何公司、任何行業的時候，都會強迫自己首先想清楚這個問題：為什麼是現在？知道了為什麼是現在，就知道了什麼變了，也就知道了新的供求關係和稀缺資源是什麼。這又帶來了兩個好處：
1.這裡的稀缺資源其實就是用戶需求。所以很多時候揣摩不出來的用戶需求，換個角度從外部環境的變化去推演，反而會更簡單。
2.有了對稀缺資源的推演，更有利於判斷創始人及其團隊的能力是否適合做這件事。
我總說看項目要找對症結，這裡的稀缺資源就是癥結，那團隊是否有對症下藥的能力也就顯而易見了。假如一個項目的稀缺資源是技術，那就去找技術最厲害的；假如一個項目的稀缺資源是渠道，那就去找渠道最厲害的。這有助於我們選擇一個最合適的項目和團隊來投資。
講到這裡，繼“Why now ？”之後，第二個問題也就出來了：作為創業者，要想的是“Why me ？”（為什麼是我？）；作為投資人， 則要想“Why you ？”（為什麼是你？）之類的了。
“Why me ？”這個問題背後的含義就是，哪怕外部環境變了，人們的需求被重新挖掘了，為什麼我還能有能力去滿足用戶需求，去賺錢呢？雖然我暫時有能力滿足用戶需求，但這是因為我擁有獨特的能力嗎？我的這種能力有壁壘嗎？是稀缺的嗎？
這裡，我們可以再引入一個概念，我自己管它叫佔位理論。
我覺得，每一家公司，最終都要在某個位置上做到第一名。所謂的戰略價值，就是要麼幫助公司在當前領域內通過各種方式做到第一， 要麼就是幫助公司轉型，尋找一個新的領域並做到第一。這裡的第一有兩種，第一種是真的第一，而第二種是唯一（有被收購的價值）。但本質其實都一樣，就是有足夠強的壁壘。
所以，面對任何新的公司和行業，我都會通過不斷地研究“Why now?”和“Why you ？”這兩個問題，去進行投資的分析與判斷。
這就是我自己總結的分析投資問題的方法論。
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