創建於1866年的雀巢公司是全球最大的食品飲料公司，僅2016年銷售額便達895億瑞郎(1瑞郎≈7元人民幣)。
150年來，它經歷了兩次世界大戰和數次席捲全球的經濟危機，但在多數有據可考的年份，雀巢財務狀況都很穩健。更難以想象的是，這樣穩健的企業，它的悠久歷史卻是無數次跨國併購寫就的。
雀巢始終保持可持續穩健增長的“秘訣”在於其公司理念，但關鍵是它如何確保那些理念在全球擁有業務的近200個國家和地區落地呢？
目前，中國企業正在以巨大的熱情和速度投入全球化進程，進行跨國收購與兼併，雀巢在150年的全球化進程中的成功與失敗的經驗教訓，值得中國企業借鑑。
僅從雀巢中國的官網上看，不算合資品牌，雀巢自己的產品就涵蓋十幾個領域：傳統的奶製品及嬰幼兒營養品、飲用水、烹調產品、穀物食品、咖啡、飲品、巧克力威化和糖果、冰激凌、食品工業原料、專業餐飲、寵物食品，還包括近些年雀巢投入大量精力研發的特殊醫學用途配方食品等。
比如，徐福記、銀鷺、太太樂、大山礦泉水以及在西南市場討人喜歡的豪吉——這些在中國消費者印象中親切、熟悉、接地氣的本土品牌，無一例外都是雀巢大家族裡的一員。
此外，代表法式風情的巴黎水、來自意大利北部口味獨特的聖培露等充滿異國情調的著名氣泡果汁品牌，也早就是雀巢水業務單元中的重要成員了。
經過150年的發展，在雀巢擁有的幾千種產品和眾多品牌中，有近30個被稱為“10億瑞郎級別”（能為雀巢每年帶來10億瑞郎以上營收）的大品牌。
《財富》雜誌公佈的2016年世界500強企業榜單中，雀巢排第66位。截至2016年12月31日，雀巢全年銷售收入達895億瑞郎，在80多個國家和地區中共建有近500家工廠，有超過33萬名員工。
這些成績都是由無數次合併與收購寫就的——也就是說，雀巢一直在內外部環境的不斷變化中保持著均衡、穩健的發展。隱藏在規模之後的管理模式和理念有哪些可為中國企業所用呢？
雀巢的價值觀：三個信念
一個企業的價值觀其實就是它堅信不疑的東西，這是它做出每一個決定或面對激烈競爭制定中長期戰略的基石。就像一個人知道自己“想成為什麼樣的人”一樣，企業價值觀是知行合一中的前者——“知”。
對雀巢的價值觀，它的幾任CEO在不同場合都有一些總結和概括。漢穆·茂赫將雀巢的工作與管理原則歸結於三個主要信念：“發展並且持續地運用技術知識，做業務時不忘長遠眼光，隨時考慮‘人’的因素。”
比如，雀巢投資奶區和推廣咖啡種植技術並非慈善行為，而是基於“長期利益”的考慮：建立一個健康、誠信、開放、平穩發展的農業社區，不斷提高農戶的管理水平，最終會使雀巢採購到的原料質量更高、食品的安全更有保障，同時採購的成本也更加合理。
公司業務只有符合當地社會的利益才能長期獲利。簡而言之，全球戰略和思想必須通過本地行為和承諾才能得到最佳體現。
再比如，雀巢在管理原則裡強調的“人”，既包括消費者，也包括員工和各環節的供應商。對人的關注，再加上瑞士企業原本特有的謹慎，最終形成了雀巢企業文化中最獨特的一點——高度重視安全。
對安全的重視，首先體現在雀巢分佈於全球的各個工廠和辦公室的外觀上——無論是在辦公區域還是工廠，樓梯扶手上永遠貼有提醒員工上下樓梯時扶好扶手的標籤。
“在雀巢的安全標準裡，只要出現員工因工出了事故，第二天不能來上班的情況，就已經是大事了。”雀巢大中華區安全健康環境總監龍沛湘說。
經過幾任CEO和管理人員的努力，雀巢將“知”細化並具體地落實下去，最終成為雀巢員工“人手一冊”的10條指導性業務運營原則，也就是“知行合一”中如何“行”的規則：
1、營養、健康與幸福生活
2、質量保證及產品安全
3、消費者溝通
4、業務活動中的人權
5、領導力及個人責任
6、工作場所的安全與健康
7、供應商及客戶關係
8、農業及農業社區發展
9、環境可持續
10、水管理
這10條業務運營原則，基本囊括了三大方向：堅持用“長遠眼光”經營業務；保持對“人”的關切與尊重；對業務可持續發展許下承諾。
到目前為止，上至未來業務方向相關戰略的制定，下至每個員工面臨日常問題做出的選擇，都必須符合這10條運營原則及其包括的細則。
如何走出危機？
必須停止無節制的多元化
第二次世界大戰結束之後，全球經濟逐漸復甦，雀巢在原有的乳製品、嬰幼兒營養品和巧克力等業務領域上添加了烹飪產品和著名的速溶飲品兩個快速增長的品類，進入穩健發展時期。到20世紀60年代，雀巢開始試圖通過併購進行多元化發展，快速擴張自己的版圖。
在歐洲，雀巢先後收購了美極等品牌和公司，用於擴張自己在食品行業的實力。另一方面，它也在全球收購了礦業、酒店、餐飲、葡萄酒、罐頭食品、眼部護理等各式公司——這是雀巢大發展時期，它的利潤和銷售額都在快速增長。
但是，到了20世紀70年代中後期，雀巢遭遇了第一次石油危機帶來的全球性經濟發展放緩。另外，它在多個城市都遇到了激烈競爭，整體業績增速放緩。到20世紀80年代，時任雀巢CEO的漢穆·茂赫認定，必須停止無節制的多元化，他為雀巢重新鎖定了戰略目標，決定將公司擴建成為全球第一大食品企業。
茂赫此舉的關鍵之處在於，他清晰的認識到，雀巢必須在業務上更為專注，並著眼於食品飲料市場的中長期戰略。比如，除了傳統的牛奶、巧克力等產品，雀巢一定要搶先進入一些最有潛力的領域，例如水、早餐穀物、寵物食品等。
在這一戰略的驅動下，1996年，雀巢通過收購、合併等一系列方式變成了“全球最大食品公司”獲得了充分的規模效應。雀巢董事會和茂赫的後兩任CEO——包必達與保羅·薄凱都繼續推行了這一戰略。
這三任CEO都堅持了規模化 這一方向，並在繼續通過併購擴大規模的同時，不斷重組優化雀巢的管理與生產架構。
他們從中長期戰略的角度不斷重新評估那些被雀巢併購的企業與品牌——一邊買入符合雀巢未來發展戰略的企業，一邊賣掉不賺錢（例如蔬菜水果罐頭、乳酪等）和將來不賺錢的企業。一些可能阻礙雀巢未來業務的行業也被放棄了。
比如，因為有專業餐飲品類，雀巢最終決定放棄自己經營連鎖餐廳，因為雀巢專業餐飲的主要客戶就是餐廳——這樣一來，看上去就像雀巢在跟自己的客戶競爭。
正是這些舉措，使得雀巢能夠在這30多年裡逐漸進入管理革新、降本增效，保持價格和品牌競爭力的良性循環。
從20世紀80年代開始至今，雀巢的業績維持了30多年的穩定增長，公司的銷售業績以每年接近5%的速度遞增——考慮到過去10年中，世界人口平均增長率尚不及2%（並且一直呈下降趨勢），作為一個食品公司，長期維持著5%左右的增長算得上是相當穩定、健康的了。
如何駕馭龐大的組織？
靠“集中—分散型”管理
要駕馭這樣一個龐大的組織，雀巢採取了一種極為靈活的組織結構和管理模式——這是一種被稱為
“集中—分散型”管理的方式。“集中”是指雀巢瑞士總部決定重要的戰略決策和基本政策，“分散”則意味著各個地區市場在執行層面擁有很多自主權，尤其是在市場營銷和服務創新方面。
很多管理專家認為，這種管理模式也是雀巢在併購大量企業後能夠成功整合它們，並且保持這些外來品牌活力的原因之一。
從一開始設計管理結構時，雀巢的管理者就決定採用一種謙遜和服務的態度來推動管理。總部的權限被限定於：
制定長期戰略，決定重要的投資；優化各個地區工廠和供應鏈的管理與分佈；對品牌戰略進行管理；制定生產、質量安全系統等一系列管理系統的政策和規則；培養優秀的管理人才；自上而下地通過研發體系推動創新，並制定各種規則鼓勵各地機構創新；為分佈在各個區域的工廠、機構提供技術和知識的支持等。
在對價值觀和長期戰略達成共識的基礎上，雀巢總部會
儘量減少對地方公司的干涉。總部會制定行事的原則與規則，並且推動整個集團的合規。但是，在面對當地複雜多變的市場環境時，各地雀巢分公司都有直接根據消費者的口味和飲食習慣做出反應的權限。雀巢採用的這種“集中—分散型”管理模式，在歐洲公司中更常見。歐洲公司的管控以價值觀多元化著稱，它們不會將短期業績當作公司運營的唯一追求，而是更提倡用“長遠眼光”看待業績與公司競爭力。
與之相反，美國公司則更看重股市的表現，因此更強調管理者的掌控力，傾向於在目標市場中推出標準化的產品。
雖然，這兩種模式並無優劣之分，但相比統一管理的美國公司模式，雀巢在各地的分公司擁有的自主權之大是相當驚人的，這也給它們帶來了長盛不衰的創新能力。
根據雀巢在企業文化、管理和組織結構上的種種特點，對外經濟貿易大學國際商學院教授範黎波把雀巢歸納為“韌性企業”——他曾針對雀巢的管理和企業價值觀做過多年研究。
韌性企業有兩個特點：一是行事有原則，受長期戰略驅動；二是能在日常運營中表現出很好的創新力和靈活性。
範黎波舉例說，“就拿雀巢在黑龍江雙城和雲南普洱的投資來說，雀巢早期在中國經歷了相當長一段時間的虧損，如果沒有長期戰略在背後支撐，換了其他的企業早就不幹了。但它最終還是一步步推動了中國奶業和咖啡種植業的發展，把生意做起來了。”
另外，“作為上市公司，雀巢有一套規範、精細的公司治理與管理體系，並不是靠一個人拍腦袋做決策或者幾個人就能改變的——它始終強調管理合規，這一點沒有變過。”
如何開拓新市場？
對標中國的竹子
雀巢歷任管理者推崇的品質都包括如下幾點：堅忍不拔、有責任感、有學習能力、對新生事物保持敏感，並且有對內和對外的交流協調能力——這些被CEO們看重的特質，其實已經描繪出了一個理想的雀巢員工的形象。
其實，每個企業都希望自己的理想員工能夠具備上述品質，只是側重點不同而已。例如，谷歌有可能會將“對新生事物保持敏感”和“學習能力”放在更靠前的位置，而雀巢則格外重視“勇氣、堅毅和沉著”。雀巢CEO為什麼會推崇這個品質？其實只要看看早期雀巢中國員工的描述就知道了。
1996年，當雀巢正式進入中國時，雀巢亞大非區副總裁劉金輝從新加坡來到中國市場工作，他和同事們不僅需要摸清中國消費者的喜好，還要在中國搭建一個完整的銷售網絡。
在這個未知的市場上，光靠打廣告或坐辦公室裡看地圖可不行。
“我們當時用的是最實在也是最累的辦法，我們跑到那些雀巢要進入的城市裡去，挨家挨戶地看商店裡到底在賣什麼東西，”劉金輝說，“在中國的第一年（1996年），我們非常辛苦，每週工作6天，每天工作十幾個小時，在很多城市間跑來跑去，鞋子都跑壞好多雙，但是業績沒有增長。
第二年，我們工作得更賣力，還是沒有太多增長。到了第三年，業績好不容易增長30%，但是由於基數太小，加上沒有什麼可以利用的資源，我們還得更努力的工作。”
就是在這個時期，劉金輝開始給同事們講“中國竹子的故事”。劉金輝的祖籍是福建，這個故事是和中國南方最常見的植物——竹子有關。
種竹子從選擇竹筍開始，就需要精心護理，種上之後要培土、澆水、施肥，“這件事的特別之處在於，你可能會一連幾個月，甚至一年都看不到你種下的筍有任何變化，但你還是得堅持不懈地照料它，因為很多事情是在地下潛移默化進行的，它正在成為一棵‘樹’做準備”。
“就這樣一直耐心、刻苦地工作下去，突然間有些事就發生了。竹子一旦發芽露頭，你會發現簡直是個奇蹟，它6個星期就能長10英尺（1英尺約合0.3048米）！只要有同事累了，遇到挫折想離職或心情沮喪的時候，我就會給他們講中國竹子的故事，”劉金輝說，“我所有的同事都聽過，因為我沒完沒了的講。”
正如他所料，雀巢在中國市場的推進最終就像竹子破土而出一樣，“四五年之後，我們忽然就看到了之前工作積累的業績和回報”。
劉金輝在他的“中國竹子的故事”中所強調和傳達的，其實也是雀巢的傳統。
由於對“勇氣、堅毅和沉著”這一系列品質的重視，也因為雀巢所從事的食品行業的特點與悠久的歷史，它遍佈全球各地的高管中有很多人都是為雀巢工作多年，並且都是從基層員工一點點做起來的。
漢穆·茂赫在雀巢的職業生涯始於德國的一個雀巢奶製品生產廠，包必達和保羅-薄凱也都是從普通員工做起的。雀巢日本CEO高岡浩三的第一個崗位是千葉縣雀巢分公司的普通銷售業務員。這一傳統使得雀巢中國招募的第一批員工，乃至之後陸續培養出的本地員工，都具有某種共性。
對雀巢來說，其實在全球任何市場，都能找到“中國竹子的故事”的當地版本。這個故事意味著，在雀巢，正確的做事方式就是找對目標併為此付出最大的努力，並且堅持不懈地做下去。
如何打造百年企業？
創造共享價值
2008年，雀巢正式、清晰的向外界傳遞出了企業發展將要遵循“創造共享價值”這一概念。之後，隨著雀巢業務的發展，人們越來越清晰地意識到，雀巢這是為未來制定中長期業務發展戰略尋找到了一個堅實的理論基礎。
“共享價值”（shared value）這一概念是2006年由哈佛商學院教授邁克爾·波特和馬克·克雷默提出的。該理念認為，企業的競爭力與社區的健康發展是息息相關的。企業的成功離不開社區的繁榮，因為社區不僅是產品需求的來源，而且提供了關鍵的公共資產和有利的經營環境。
如果一個負責人的企業想解決社會問題，未必會增加成本，因為它可以通過採用新技術和管理來實施商業模式創新，從而做到自身經營與所在社區等各利益相關方的多贏。
“共享價值”理論與20世界90年代開始興起的“企業社會責任”（CSR）完全不同。波特認為，過分強調企業社會責任，甚至超過“為股東創造價值”是不對的——CSR只是企業所肩負的眾多責任之一。相比之下，“為股東創造價值”是一個商業企業不能忽略的最基本責任，與CSR並不是矛盾或者此消彼長的關係。
波特認為，“共享價值並不等同於社會責任、慈善事業，甚至也不等同於可持續發展”，而是讓企業從全新的角度去思考自身經營與社會之間的關係。
掌握了“創造共享價值”的精髓，企業可以對商業模式進行創新，為自身所在的社區創造出更多價值，抓住未來的發展機遇。用了十年的時間，雀巢已經很順利地將“創造共享價值”融入自己的企業價值觀，並將其一步步變成了業務的驅動力。
“如果我們為企業建一座金字塔，最頂端的是‘創造共享價值’，中間就是‘可持續發展’。”包必達解釋說，“首先我們必須保證使用資源的方式，無論是金融資源還是自然資源，都是可持續的。在這之上，我們再去建立‘創造共享價值’的概念。”
而金字塔底部則是雀巢在內部推廣的“合規”，這是一個商業企業用於保證自己的產品和經營活動合理、合法、可控的基本要素，是金字塔堅實的基礎。
作為自由市場經濟的信奉者，雀巢的歷任CEO和管理者，都認同管理學大師彼得·德魯克對“企業社會責任”的定義：
如果一個公司的投入和產出比值過低的話，那麼公司就是不負責的，因為它浪費了社會資源。經濟績效是企業的基礎，離開了它，企業無法履行任何其他責任，也就算不上一個好的僱主、合格的公民或友好的社區鄰居。
如果有一些社會責任影響企業完成其主要的任務和使命，或者會使企業不得不涉足完全陌生的領域，不要主動去承擔這些責任，因為盲從的態度都是非常不負責人的。
因此，在雀巢，目前有三大領域和創造共享價值有關：營養、水、農業社區發展。
茂赫在總結雀巢的成功之道時說：“一個企業要想成功，照顧好員工和顧客，在企業中營造創新氣氛。”
這些就是雀巢最基本的工作。
現在，再加上“創造共享價值”——這一理念已經貫穿了雀巢的全部業務，也勾勒出了它的未來戰略。這也意味著企業完全可以在做好生意的情況下，和顧客、員工、供應商、環境、社區共贏。
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