講席教授

王松山

松山百匯文化研究院董事長

原中國華錄集團董事長

原中國熊貓集團董事長

華錄百納首任董事長

我一生在兩家央企的實踐、求索與思考

大家好，我叫王松山，非常高興在這裡可以跟大家分享我幾十年在企業的一些實踐和思考。我的題目是《我一生在兩家央企的實踐、求索與思考》。我演講的內容主要是以下三個方面：

一、我的企業生涯

二、企業是什麼

三、關於游泳的哲學思考

一、我的企業生涯

我一輩子服務於兩個大型國有企業，南京熊貓集團和大連中國華錄集團，兩來兩回，矢志不渝。有成功的經驗、有失敗的教訓，有喜悅、有煩惱，有計劃經濟企業輝煌年代的趾高氣揚、有市場經濟企業陷入困境的痛苦思索，但我從來是保持積極向上的心態，面對發生的事情，好學、多思、勇於實踐，不斷總結，是我的長處。從大量的親身實踐中，感悟人生，感悟世道，感悟企業經營管理之道。

我中學畢業後，1962年考上中國解放軍軍事工程學院，也就是“哈軍工”（哈爾濱軍事工程學院），1967年畢業，由於文化革命，推遲到1968年分配，分配以後到山東渤海灣部隊農場勞動鍛鍊，種水稻，一年零四個月。

兩度輝煌，春風得意——南京

1970年初，正式進入南京無線電廠。無線電廠、714廠、南京熊貓，這三個概念是一回事兒。1970年到1992年，我在南京熊貓工作了22年，這是我企業生涯的第一個階段。

首先進廠以後，在生產、試製新產品一線工作了10年，當了9年半的班長、組長。現在大學生不會像我們那個時候那麼傻，真正是在一線幹十年。1980年，車間主任、技術處處長當了三年。1983年，擔任南京714廠的生產副廠長、總經濟師、常務副廠長。一共當了九年的副廠長，是跟我們的陳祥興廠長一起度過了我們計劃經濟最輝煌的年代，即熊貓八十年代到九十年代初這個階段。這22年是我在企業當中學習、生活、工作感悟最多的時候，真正學本事，打基礎的時候。

這是我保留的熊貓照片，可惜這個門由於現在正在改造都沒有了。

兩度輝煌，春風得意——大連

1992年，我們國家要在大連搞項目，受朱鎔基委託,國務院把我從南京熊貓的常務副廠長，調到大連組建一個企業，叫中國華錄電子有限公司，任總經理。

華錄這個公司，大家也許沒聽說過，但是實際上那個時候非常的有名。因為這個項目是我們國家為建設發展錄像機產業誕生的。中國從前生產不了磁頭、磁鼓、機芯，包括馬達，所以錄像的機芯部分需要引進。當時朱鎔基下決心，把全國生產錄像機的廠全部組織起來，在大連共同組建一個公司叫中國華錄電子有限公司，專門引進、生產磁頭、磁鼓、機芯以及馬達，形成一個叫機芯關鍵件。然後把關鍵件再賣給那些股東廠，其中熊貓廠就是股東廠之一，大連有一個大連華錄，也是股東廠。我們這次來的大股東除了這兩家，還有其他的股東，一共有十個企業組建一箇中國華錄電子有限公司。

朱鎔基當面交待我說，我只有18個月時間——一年半，必須要把這個企業建起來。當時我們國家的錄像機要麼走私，要麼出國的時候帶進來。彩電普及十年以後，應該是錄像機第二次大爆發，全世界都是這個規律，當時我們國家也是這樣的。所以說九十年代初是錄像機熱的時候，全國很多企業都紛紛的要上錄像機。當時朱鎔基就下決心在大連建一個企業，這個企業交由南京熊貓廠去包建，所以我們714廠是專門包建全國很多這種廠。包括最後一個大連的中國華錄電子也是熊貓廠包建的，我作為這個項目的總負責人，最多的時候我帶了70個人去建這個廠。熊貓廠全套班子一直到班、組長，帶著大家去建設，最多的時候包括機動處、基建處和裝備公司。建設的時候，最多有400多人，最後留下來70個人，中國華錄當初就是這樣建設的。

我用了17個月的時間，圓滿的完成了國務院交給我們的任務，受到朱鎔基總理的大力讚揚。他說，“中國華錄的建設有‘三個全國第一’”。

第一，我們全面引進世界上最先進的錄像機技術，當時那個企業是全自動化的，從東邊進來鋁錠、鋼板、塑料粒子，西邊就出去錄像機機器，這樣全自動的生產線有45條。但我們只花了差不多兩億美元，加基礎建設加其他費用預算進來將近二十億人民幣，建了這個企業，所以說這是國家一個重點工程項目。因為我是這個項目的總經理，所以在這過程中，也受到了中央和國務院領導同志，包括政治局常委的重視，他們都來公司視察過，我和他們都握過手。江澤民去了兩次，朱鎔基去了三次，李鵬等其他人都去視察過，中央電視臺在1993年，連續新聞聯播五天，早晨新聞聯播也報道，我頻頻露面，所以也是非常榮耀。那個時候叫春風得意，也是很偉大的人物了。

江澤民同志視察華錄時題詞

李鵬同志在視察

朱鎔基同志在華錄視察

第二，就是運用了朱鎔基創造的“華錄模式”。我們過去都重複一句，大家各幹各的，我們現在關鍵一件事就是建一個企業，用聯合的方法成立一個股份公司。他公司的股東把這種模式叫“華錄模式”，避免重複引進，對此朱鎔基感到非常榮耀、非常自豪。他說：“這是我們提出來的華錄模式，這個模式全國第一。”

第三，1992年8月1號破土動工到1993年12月28號正式投產，這樣一個建設速度全國第一，世界少有。這就是朱鎔基說的“三個全國第一”，由此可見，當時他傾注了非常大的關注，花了很大的精力。這是我們華錄17個月建的公司。

這是我請朱鎔基給我們的幹部講講話，他說只講十分鐘，一下講了半小時。

兩度困境，脫胎換骨——大連

1995年到1997年，中國錄像機市場曇花一現，並不是像人們估計的國內要持續發展十年，

中國華錄陷入困境，庫存高企，生產停滯，員工下崗，轉換觀念，痛苦變革，三次調整，走出谷底。我這裡都是幾個字，就把當時的情景寫出來了，但大家可以想象，每一句話都是一大段故事。錄像機的機芯，是賣給股東的，結果股東不要了。為什麼？中國出了個VCD。我們合肥萬燕第一個搞VCD，所以慢慢人們對VCD感興趣，對錄像機不感興趣了，這是誰都沒想到的事情，因此企業就陷入困境。最高的時候，我們的庫存到了34萬臺，就是非常嚴重了，生產停停打打，這個階段，我們有400個員工下崗，因為我們原來是一、二、三班倒的，現在不要那麼多人了，一班制了，所以大概有400個員工下崗。那個時候叫下崗待機，階段性的，過段時間你們再來，給你們發一些生活費。

所以這個過程當中，我講轉換觀念，痛苦變革，三次調整，內銷轉出口，關鍵件變成關鍵件和整機一條龍，沒有生產整機了，磁媒體轉光媒體，就是說我們原來是搞磁記錄的，後來變成我們是光記錄、光聚頭、光驅動。三個調整，每一步都很艱難，

兩度困境，脫胎換骨——南京

1997年底，我被調回南京熊貓，接替陳祥興廠長當董事長兼總經理，實踐重點國有企業三年扭虧脫困目標。

我離開熊貓的時候是1992年，那個時候我們是當時南京電子工業部No.1的工廠，全中國最大的電子企業，銷售額最高，每一年利潤最多。所以5年以後，到1997年年底，國務院又把我調回來，當董事長兼總經理，要扭虧脫困。

這個時候，我回廠以後一看，情況完全不是我想象的那樣，這是我們國家從計劃經濟變到市場經濟這個節骨眼，這幾年即90年代初到2000年這段時間，熊貓還是慢慢不行了，我們那些縫紉機等老牌子都不行了，自行車諸如永久、鳳凰，國企改革的是那些老牌子都一個個死掉了。因為從計劃經濟變成了市場經濟，就是這麼個事兒。

回來以後，我經過痛苦的思索，轉變觀念，這個觀念就是怎麼從計劃經濟變成市場經濟，怎麼把用戶至上，顧客第一體現出來？計劃經濟是什麼？人要來買彩電，那個是批發商，對不起，沒有。根本在我們腦子裡沒有顧客概念，沒有用戶概念。要徹底轉變觀念，內部改革，下崗分流。我在廠裡做了一個報告，1500人內退、下崗。所以說1998年的時候是我們廠變革最大的時候，轉換機制，調整結構。然後我們迴歸到以通信為主業的軌道上去，並且把我們移動通信搞上去，調整結構，產業發展。再加上我們國家實施了債轉股的政策，終於使熊貓走出困境。這個故事很長，大家可以想象，因為我們這裡沒有時間來講，

我們在轉彎子的時候，從計劃經濟變成市場經濟的時候，這個時候絕不是一句話兩句話可以說得清楚的。所以那個時候我回廠以後，審計以後發現潛虧差不多將近十三個億。有五十多萬臺的彩電存貨，堆在庫房賣不掉了。有五十萬臺彩電賣出去了，沒有收回來錢。到銀行貸款，銀行堅決不貸，員工工資發不出來，醫藥費又不能報銷，一系列的困境。我每天早上睡覺到凌晨四點鐘就會突然驚醒，渾身冒汗，這個持續半年時間，壓力巨大。

後來經過一系列的措施，痛苦的改革，實施債轉股，就是原來欠銀行的錢，全部由資產管理公司收回去，然後資產管理公司變成我們的股東，債權變成股權，這樣子就不用還錢了。這樣一來，我們的老債就沒有了。這是朱鎔基提出來的，國企改革的一個重要方法，就是這個口袋的錢掏到那個口袋。對國有企業來講，中央、國務院那時候提出用三年時間，讓重點國有企業徹底扭虧脫困。所以我們就用了三年時間，到2000年，我們熊貓開始扭虧脫困

勇於探索，大膽實踐

我這個人是調來調去的，2000年，我又被調回大連，那個時候，曾培炎（時任國家發展計劃委員會主任、黨組書記）、張今強（時任電子部副部長）他們提出了，我們要組建中國華錄集團，國家投了這麼多錢，儘管你已經慢慢生產好起來了，但是我們不能只生產錄像機，怎麼辦？得組建中國華錄集團。我又被調回大連，組建中國華錄集團，任董事長兼黨委書記。

順應時代發展潮流，我提出中國華錄集團將從製造業，轉向 “製造業、信息服務及文化產業”三個產業架構佈局。這是我從華錄的扭虧脫困，從熊貓的扭虧脫困，我反覆思考，我們的企業究竟做什麼事。我看了很多很多的報紙，我去了美國，也看了美國的產業，最終我感覺，一定要向信息、服務和文化的方面發展，才能滿足老百姓需求。因此我在2000年提出，中國華錄要從純製造轉變成“AV（Audio and Video）製造、信息服務和文化”這三個產業。

集團公司先後探索並投資了二十多個企業，效果大多不錯，這也是我們比較欣慰的。那個時候我去組建華錄集團，很多企業生產DVD這塊也很好，當然對於以後的發展DVD，然後做DVD的藍光刻錄機，計算機用的驅動器，遊戲機的機芯，任天堂的遊戲的機芯，還有其他很多產品，但除此以外，我又搞了一塊IT的，搞了一塊文化，就三個產業架構。

其中舉四個例子，四個上市公司，北京易華錄做智慧交通的，北京華錄百納影視公司做影視文化的，都是上市公司。大連海輝國際，做軟件外包的，這是在美國納斯達克上市的，中科招商創投，在我們新三板上市的。這些企業的發展有好的，也有不好的，也有黃了的，黃了的我沒講。

退而不休，自覺其樂

2006年，我正式退休，先後應邀在北京等知名高校和企業、機關講學，也應邀擔任一些企業的顧問。因為我做的企業經歷太多了，製造業、信息業、文化都做過，所以很多人請我去做顧問，但是我沒那麼多時間。我在北京高校講學，最主要的北大光華學院、清華經管院、中科院研究生院現在叫中科院大學、人民大學、對外經貿大學、南京大學、上海交大等等全國十幾所有名的高校，就是去講我的企業管理。我就主要講新經濟與企業變革，講企業變革、新經濟與人才素質這些感悟。退休以後，我直接參與和指導的上市公司，有上海科揚、天津恆銀、北京精彩、南京雲融網、西安天鷹防務等近十家企業。有的請我當董事、當董事長，我說算了當個顧問，有十餘家，一般性交流、諮詢企業，逾五十戶之多。

松山百匯，服務企業

2009年我在北京註冊成立了“北京松山百匯文化研究院”，專門從事文化研究、交流和傳播活動，是一個為年輕人創新創業和經營管理提供智力支持的公益平臺。北京有十幾個人加我，我到企業去講完以後，有人去幫他們，去做具體的指導，我去講課不收錢，但具體指導是收錢的。我們本著“碧海千尋養厚德、松山百匯融大家”的宗旨，為志同道合、鍥而不捨，致力於企業經營管理的年輕人，提供服務和幫助。這是北京松山百匯“碧海千尋養厚德、松山百匯融大家”，是我想的一個我們的基本宗旨、思想。我們旨在培養一批年輕人，來做企業，關鍵是要增長德行，“養厚德”是我們松山百匯的根本宗旨，怎麼搞企業，歸根到底是德行。

二、企業是什麼

我常常會思考，究竟什麼是企業以及如何管好企業的問題。也有許多創業者來找我，諮詢一系列問題。我想，先反思個問題。因為我現在是江蘇省創新創業研究會聘用我擔任江蘇省雙創導師，就這麼個關係，省科協下面有這麼個機構。講四個問題：第一，企業，具體什麼是企業；第二，使命和責任；第三，風險和市場；第四，管理和人才。

我這個人就喜歡百度一下，反正什麼事情都要百度一下。什麼是企業？百度百科說：“一般是以盈利為目的，運用各種生產要素（土地、勞動力、資本、技術和企業家才能等），向市場提供商品和服務，實現自主經營、自負盈虧、獨立核算的法人或其他經濟組織。”這個定義讀完以後，我當時就想，這不對但是也不好說它不對。但是我總感覺是沒有人文情懷，冷冰冰的，完全沒把我心裡想的、我經歷的、我的所有的思想講出來，但是這是百度百科的說法。

我這個人喜歡咬文嚼字，我喜歡從中國文化的角度研究漢字，這是我的習慣。中國的詞彙，如果學習中國文化，最好的辦法就是學學漢字，把漢字搞清楚，裡面充滿著智慧，太多智慧了。

企，基本釋義，“踮著腳看”。你們注意，這個“企”，我也沒有想到，它是這麼寫的，

業，大版也。古時樂器架子橫木上的大版，刻如鋸齒狀，用來懸掛鍾罄。

所以企業是什麼？企業就是掂著腳的行當。掂著腳看或者掂著腳期望的，眾多的人或者人們對這個掂著腳看，希望的行當，有所期待的行當。其實，你想一想你將來辦一個企業多少人期待？老婆、孩子期待，員工自己期待能掙到錢，生意產品賣掉，掙了錢養活家人；供應商期待我們這個企業要搞好，搞好了以後，它供應商能夠收回錢；政府期待搞好了以後可以收稅。這就是各方面期待，企業是一個被全國人民期待的一個行當，所以企業是幹什麼的？我的理解，中國文化的理解是對人們充分期待的一個行當，由此引申出一系列的理念、思想。

企業是承載著使命和責任的經營實體

什麼是使命？使命就是你這個企業是幹什麼。

我們714廠就是做“為陸、海、空三軍提供通信裝備”的

中國華錄就是為中國錄像機產業而誕生的，所以每一個企業，任何一個企業都有它最初的出發點，這叫不忘初心，這是一定要想清楚。每一個企業都有使命，所以我不知道現在很多創業家跟我說，“王老師你看這樣我這個項目好不好？將來有沒有希望？”我說：

那麼有了使命隨之而來的是願景和實現願景的價值觀。願景就是說未來要做什麼，要做成什麼樣。價值觀就是什麼事情能做，什麼事情堅決不做。所以說使命、願景、價值觀，這個問題我們辦企業一定要想清楚，如果沒想清楚，什麼賺錢跟著跑，最後弄得昏頭昏腦，一定出大問題。所以企業存在的價值，是為社會、為百姓或者為特定的客戶群解決某個痛點而存在的，或者某些痛點而存在的，因此我認為企業歸根到底是為人民服務的，正是符合企業原本定義。大家期待著這個企業要有效益要有產出，政府要收稅，供應商也要相應地發工資，所以企業歸根到底是為人民服務的，所以企業家真的是偉大的，他們是為人民服務的。

企業承擔著重大的責任，企業到底有什麼功能呢？

我再羅列一遍，向社會和消費者提供滿足其需求的產品和服務，而且要做到顧客滿意，這是第一件事。第二件事就是責任，向政府交稅，支持國家建設，養活國家工作人員；支付員工報酬，養活家人；支付供應商材料費和服務費，養活更多人；股東回報，實現資本增值，繼續擴大生產；還有社會公益，最後講培養和造就人才、隊伍，還有品牌。

市場和風險並存

市場是企業的生命線。認真研究顧客，全心全意為顧客服務，真正做到顧客滿意，企業才能持續生存和發展。

辦企業自始自終存在著風險。首先是市場風險，產品賣不掉，員工下崗企業關門並不鮮見。此外還有技術風險、信用風險、資金風險、法規風險等等，這些都得十分重視。所以，企業和其他組織機構的根本差別在於企業風險。

加強企業管理和人才隊伍建設十分重要

企業必須建立完善的責任制，形成一整套激勵和約束機制。同時還要加強思想政治工作，培養員工的責任心，以形成強大的戰鬥力。

製造優質產品和良好的服務，首先要培養和造就人才，培養一支訓練有素的、能打硬仗的隊伍。學校是培養人的，那是打基礎。企業才是培養人才、鍛造隊伍的地方。這是我切身的體會，我的本事、我的知識99%是在企業學的。

只要結果，不要藉口

快遞員是以所遞送快件的結果來交換報酬的，颳風下雨、天寒地凍、道路不通都不是理由，把東西送到收件人手裡才是結果，才能實現價值。企業講的是結果，不講理由。

所謂任務就是完成上司的差使，任務不是結果。因為完成任務有無數個變量，這就給完不成任務提供了藉口，而結果是沒有藉口的。做不好事情要負責任，找藉口就成為了一種習慣，甚至出現了謊言，這到處都能見到，尤其是一些單位有這風氣。

我有個公式，“任務≠結果”，“任務=結果+藉口”。結果等於零，任務照樣能完成，因為還有藉口，此時“任務=藉口”，因此企業需要的不是任務，只需要結果。例如，總經理要秘書去通知明天九點鐘開會。秘書就說，各個部門都通知了，每個人都打過電話了。好像完成任務了，結果第二天來了一半人，那是結果。這說明你沒有落到實處，企業是要落到實處的。

三、關於游泳的哲學思考

最後我講一個小小的故事，關於游泳的哲學思考。世界是變的，不管你是否意識到，它總是在發生變化。正因為變，所以我們要不斷學習，增長知識、增長才能，適應這種變化了的環境。回首往事，人們要改變自己並不是容易的事，因為牛頓的慣性定律在起作用，這就是習慣。

觀察一個不會游泳的人突然落水時的種種表演，是耐人尋味的。這是我認真思考、觀察發現的，因為我喜歡游泳，我經常在游泳池在觀察。這個人掉水裡了，他表演就是這樣的。他的表演有四個動作：拼命抬頭喊“救命”，努力保持身體直立，兩手上舉亂抓狂，兩腿向下亂蹬防止下沉，這些動作我全部XX全不對

正確的動作：頭埋入水中，口徐徐吐張；身體始終保持與水面平行；兩手應當前後有節奏的划水、抱水；兩腿向後方相協調的蹬腿、夾水。

四個動作跟前面四個動作完全相反，全都錯了，沒有一個是對的。在陸地上養成的習慣，在水裡全部拿出來，全部不靈。

因為我是做企業的，我的感悟很深，牛頓的慣性定律，無疑是科學的、永恆的，但有時是要命的。人們要學會改變自己，適應新的環境。環境變了，一切都得要變！市場經濟和計劃經濟完全不是一回事，更何況現在是“互聯網+”時代呢！

我演講結束了，謝謝大家。

總體策劃 | 姚國章

技術指導 | 王念春

視頻剪輯 | 席智怡

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