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很多企業面臨著老員工和新員工薪資、職位更替和如何“上下”的問題。老員工工作年限長，知識儲備會不會得不到及時更新？對新信息和技術接受慢，佔據重要職位，薪資、獎金福利豐厚等。而同樣的方面，新員工就缺少了很多公平競爭的機會......
華為經歷的幾次“辭職門”事件反應的就是這個問題。
第一次是發生在1996年的“市場部大辭職”。
以公司當時分管市場的副總裁孫亞芳為首，市場部所有正職幹部都要提交工作述職和辭職報告，接下來是競聘上崗答辯，市場部幹部全部重新洗牌，根據公司的實際需求以及員工的個人表現、發展潛力重新任命。
第二次是發生在2007年的“辭職門”事件。
包括任正非在內所有工作滿八年的員工都要辦理辭職手續，再重新競爭上崗，簽訂新的勞動合同。之後廢除了在華為象徵著資歷的“工號制度”，所有工號重新排序。
為了推行績效評價，激活員工隊伍，讓年輕員工看到希望，針對人員新老交替問題，華為管理者認為：只有解決了老員工能者上、庸者下的問題，才能保證華為繼續健康發展，而要解決這個問題，就必須在華為認真推行績效評價。
任正非說：“任何一個民族，任何一個組織，只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那麼就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為文化的影響，任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根。”
企業要實現可持續發展就必須注入新鮮的血液，保持鮮活的人才運行機制。
華為經理的“集體辭職”，大家同時回到起跑線上實行統一的績效評價標準；競爭上崗，以能力和貢獻決定在公司的位置。這種方式看起來偏激，甚至有“過河拆橋”的嫌疑，但是一個企業的發展就是在不斷得失取捨之間達到新的公平。作為企業的管理者，要對全體員工負責，而不是對哪個人或者哪一部分人負責，要以實現企業整體績效目標為最終目的，企業的發展順暢了，員工的利益就有保證了。
華為幹部“能上能下”的管理模式是由績效評價開啟了。使公司在發展轉型時期順利實現了員工新老交替。新員工看到了發展機會，激發了工作熱情，更好地為實現個人績效、企業績效而奮鬥。
那麼被裁掉的老員工呢？是不是就不管了呢？
華為對待老員工的態度是：要使他們得到妥善安置，切不可“過河拆橋”，而是要“過河留橋”。因為他們曾經為企業創造了價值，正是因為他們以前的竭力付出，才鑄就了今日華為之輝煌。華為在創建之初就定下了全員持股政策，實施利益分享。工齡長的員工，不管是退休還是離職，都能因為持有華為的股份而享受分紅。
老有所養，離有所得，這就是華為的“蒼鷹計劃”。
這種分配形式，使華為內部的人員保持流動，能上能下，調崗換崗，使華為這個肌體的血液能夠得以不斷更新，不斷煥發新的生機和創造力。
任正非說：“我創建公司時制定了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面有多種形式的激勵機制。我僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔責任、分享利益。華為創立之初我與我父親商討過這種做法，結果得到他的大力支持，他在20世紀30年代學過經濟學。這種無意中插的花，竟然在今天開得如此鮮豔，成就了華為的大事業。”
華為堅持不上市，20多年來秉承利益共享的原則，每年公司的淨利潤，都分配給股東，股東可以享受分紅和股票增值帶來的收益。
華為一位資深主管的股利收入比很多外企的高級經理人年收入還高。以2010年為例，華為淨利潤為238億元人民幣，配出了每股高達2.98元的股息，一個工齡10年、績效優良的主管配股可以達到40萬股，該年股利收入就高達120萬元人民幣。
員工在華為工作2～3年，就具備了配股分紅的資格。隨著年資和績效增長，持股份額會不斷增加，分紅的收入甚至會超過工資。這種福利即使在歐美國家的一些大企業也是不多見的。華為正是通過全員持股的政策，配股、分紅，保障了老員工的利益。
華為還通過多種途徑妥善安置老員工。例如，發生在2000年的內部創業，就是公司為了解決老員工出路問題所做的努力。
所謂內部創業就是鼓勵老員工出外創辦企業，自己當老闆，公司會給予一定的資金、技術上的支持。這樣一方面可以給老員工提供更好的出路，另一方面消除了公司的“沉澱層”，而且這些員工創辦的企業可以和華為形成良好的合作關係。這個方法起到了一定的效果。
對待老員工，不管他們是離職、另尋它途，還是退休了，華為都會用既定的分配形式，保障他們未來的生活水平處於良好狀態。“過河留橋”，這是對他們過去辛勤勞動、傾力付出而創造的企業價值的回報。
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