教師節那天，馬雲宣佈在1年後辭去阿里巴巴董事局主席的職務，由CEO張勇接替。現在看來，“五新”的提出，尤其是“新零售”的提出，是馬雲留給繼任者張勇的最大資產。
未來20年~30年，新零售將是阿里這家巨頭公司手裡王牌中的王牌。從理論上講，所有的行業和品牌將有可能被納入阿里的新零售體系，並且為阿里輸送顧客數據資產，這些數據資產就像馬雲口中的“新石油”一樣，是戰略物資，是博弈和交易的籌碼。
一
“新零售”？和巨頭做生意得謹慎
最近，作為阿里巴巴新零售的排頭兵，“親兒子”盒馬鮮生近期公佈了自己的經營數據：
自2016年1月開出首家店至今，盒馬已在全國14個城市發展出64家門店，服務約1000萬消費者。
截止2018年7月，運營1.5年以上的7家盒馬成熟門店，單店日均銷售額超過80萬元；以平均營業面積4000平米計算，單店坪效超過5萬元，相當於同類大賣場3倍以上；線上銷售佔比超過60%；純線上會員消費額，略高於純線下會員；線上線下都有消費的會員，月消費額為575元。
從業績上看，相當漂亮的數據。但阿里想要的，遠不止賬面的數字那麼簡單。
在9月19日召開的雲棲大會上，阿里根據盒馬的運營經驗發佈了一個叫做ReX的零售業操作系統。該系統可視為盒馬模式的集大成者，是由門店運營系統、會員系統、物流系統、供應鏈資源等組合在一起軟硬一體的解決方案。
盒馬鮮生創始人侯毅表示，ReX有三個層面：
首先是門店層面，它集合了傳統零售企業的POS系統、門店管理系統、會員系統等多個系統，同時與上游的供應商和下游消費者進行數據打通。
其次是物流層面，ReX可以向零售商輸出門店揀貨系統、最後一公里的配送系統，以及整個盒馬的物流模式。
最後是數據層面，無論是商品數據、消費信息、客戶畫像等最終連接到阿里 雲，緊密融入阿里生態圈內。
簡單理解，阿里要的是數據和為賦能行業的能力。
賦能，一直是一個性感的詞彙。可以讓一家傳統零售店擁有數字化的力量，可以帶來訂單和轉化，可以提升坪效和運營效率……甚至馬雲、張勇在很多場合都在提“效率”，總之，我們可以不吝用最好的詞語來讚美賦能和效率。可究竟對誰而言更有利，不得而知。
我們大概把廠商現在面臨的情況分為3種：
第一，傳統的零售商，看中了阿里的技術手段對效率的提升能力，自己無力或者不願承擔技術的成本。
第二，有門店的品牌商，為了提升效率，自己不懂或者不想進行數字化轉型，直接“拿來主義”，利用阿里的賦能技術，合作開設所謂“智慧門店”。
第三種，沒有門店的品牌商，就比較慘了，把阿里作為渠道，一直在給阿里交“房租”。
所以，命運中所有饋贈的禮物，都在暗中標好了價格。只能被阿里捲入其中，因為顧客和數據被阿里拿走了。
二
盒馬鮮生的本質到底是什麼？
盒馬鮮生剛橫空出世的時候，很多人都把它叫做“新物種”。盒馬鮮生是個新物種嗎？
首先，盒馬鮮生肯定是一家渠道商和零售商。
阿里當時選擇生鮮行業作為新零售的切入口，其實很聰明。原因有這3點：
第一，正好趕上了“消費升級”的大勢，國內消費者對於生鮮消費的需求旺盛，更注重食材的品質和新鮮，而且更加要求購買的便利性。這也是為什麼“盒區房”的概念曾經火了一時。
第二，生鮮是個高頻的生意，消費的頻次高，到店的人流量大，這恰恰是阿里在線下最想要的流量入口。
第三，缺乏品牌，易於被掌控。生鮮行業的上游比較分散，在供應鏈的議價能力方面，盒馬鮮生會顯得很強勢。
問題的關鍵就在第三點。在傳統的營銷鏈條中，品牌商和渠道商、零售商一直是一種博弈的關係。
強勢的渠道商和零售商，因為有顧客資源，就可以擠壓上游的品牌商。盒馬鮮生就是生鮮行業的強勢渠道商。那麼，品牌商在這樣的格局下，就過得比較慘，沒有議價能力，生存空間被壓縮，只會形成強者更強，弱者更弱的局面。
回想10年前的家電巨頭國美，道理是一樣的。
其次，盒馬鮮生還是一家數據服務商。
從最近的動作來看，它不僅要成為強勢的那一方，還要不斷通過“賦能”的方式牢牢控制住品牌商。通過技術手段的“滲透”，連顧客資產和數據資產都被它拿走了，品牌商想翻身，一沒顧客，二沒數據，拿什麼和巨頭叫板？
最近，太平鳥與天貓達成戰略合作一週年時，在杭州開出了第一家數字化門店，成為雙方在新零售領域的一次合作試水。
新技術應用在這家門店得到充分展示，釘釘導購、魔鏡、色彩分析等創新場景都在門店展示，除了增強與顧客互動性外，最為重要的是能提升顧客購買體驗及銷售轉化，並最終實現數據迴流，幫助品牌沉澱會員資產及人群畫像。同時品牌亦可完成二次營銷的觸達和轉化，實現新品類、全渠道的產品運營升級。
天貓服飾總經理爾丁也表示：“太平鳥大悅城門店的開業，也成為天貓在新零售領域的又一標杆，為天貓在服飾領域創新帶來了嶄新的樣本。”
從這個例子，不難看出，品牌商與天貓的合作，本質上是在讓渡自己對數據的控制權。
盒馬鮮生作為阿里的新零售排頭兵，更像是一個新技術試驗“樣板間”，是個活廣告。樣板間什麼特點？酷炫的場景加極致的體驗，各種技術元素融入，亂花漸欲迷人眼，能不讓人心動嗎？
三
到底是品牌驅動還是渠道驅動？
不重要了，因為格局變了，未來所有的競爭都指向了對顧客的爭奪。
品牌商要認清2個事實：
第一，在以往的營銷鏈條上，是品牌商和渠道商的博弈。
以前，品牌商為了賣貨要做渠道，他們一直把經銷商當作自己的顧客。經營了經銷商，而沒有控制。
渠道擁兵自重，挾顧客以令品牌商的事情太多了。
曾接觸一家醫藥企業，年銷售額在5~6億的規模，在深度分銷時代，他們做的很不錯。靠著在線下十幾年的經營，全國各地都有他的經銷商。而這家企業和他自己的經銷商最倚重的渠道是醫務合作，醫生對他們的銷量貢獻巨大。
這其實是一件很可怕的事情。因為一旦政策有變，他們的銷量就會受到影響。而且他們的業務人員反映，醫務合作的競爭很激烈，無非就是靠利益、靠關係、靠手段。
把渠道養成了巨人，而在組織內部，連接顧客方面卻沒有作為。這是很多總部平庸的根源。遠離了顧客，他們普遍反映對渠道失去控制能力。
第二，如今變成了品牌商和新零售平臺的競爭，爭奪的焦點是顧客，即：對C端流量控制權，對顧客的話語權。
歷史是驚人的相似的，品牌商應該思考，我們到底要不要把顧客資產和數據資產交給別人來控制？答案肯定不言而喻。
四
不能丟失組織能力
品牌商一定要認識到顧客資產和數據的重要性，而最關鍵的是，你的組織能力。
新零售來勢洶洶，資本、技術、用戶量都佔絕對優勢的巨頭，你要如何應對？
品牌商是價值的創造者，渠道商是價值的傳遞者。相比渠道商，品牌商在為顧客提供價值方面更具優勢。
問題在於，大多數傳統的品牌商擅長銷售和渠道的開發。這兩件事做了幾十年，但是服務顧客的運營能力是欠缺的，包括：
以內容驅動為核心的運營顧客的能力
線上線下連接顧客的能力
利用數據和技術手段提升效率的能力
未來，一定要在組織層面建立一個以顧客為中心的運營部門，負責連接顧客、深化與顧客的關係，通過服務+內容+社區+互動，打造出一整套顧客運營體系，真正做到把顧客資源變成企業內部的顧客資產。
也一定需要擁抱技術的變革，重新梳理企業內部的業務流程，提升包括顧客到店、購買、售後、反饋等一系列行為的體驗和交互。
最後，想要在未來的競爭中有一席之地，這幾項能力一定要自己孵化，在組織層面落實。
閱讀更多 管理智慧 的文章
