它被稱為體育界的“宜家”電商盛行的年代，它的實體卻能穩步增長全球一年營業額超800億，國內就達105億目前在全世界擁有超1300家門店它走的路線和李寧、安踏截然不同卻成為運動品牌的翹楚它就是迪卡儂
迪卡儂的“實體戰”！年銷800億，坐擁超1300家店！
2017年，迪卡儂中國新開實體商場52家，零售營業額突破100億元人民幣，創下入華後營收新高。據其於今年2月公佈的財報顯示，迪卡儂2017年的全球零售營業額達到110億歐元，較上一財年同比增長11%，目前在全世界近40個國家和地區擁有1352家實體商場。
迪卡儂為什麼能做得如此成功，今天我們就來聊聊它的“實體戰”！
迪卡儂的“實體戰”！年銷800億，坐擁超1300家店！
迪卡儂的“實體戰”
在迪卡儂之前，中國體育用品行業有兩種模式，第一種是李寧、安踏這樣的製造商，從設計、生產到經銷商渠道一手搞定，另一種是滔博、跨世這樣的品牌代理商，手裡同時運作多個國外品牌，通過佈局終端門店提升渠道價值。最近幾年隨著全民健身熱，出現了像探路者、凱樂石、三夫這樣的新晉品牌，但運營模式不外乎上述兩種。
迪卡儂則是打造的“運動專業超市”。控制了產業鏈兩端，把產品設計、原材料採購和商場運營抓在自己手裡，中間的製造環節由OEM廠商完成。它和宜家很像，用獨特的設計、壓縮供應鏈成本和自建商場構成品牌競爭力。
迪卡儂的“實體戰”！年銷800億，坐擁超1300家店！
全品類覆蓋，做100%自有品牌
模式決定了迪卡儂做的是全品類覆蓋。彙集60多種運動項目，共有20個自有品牌。從戶外運動、跑步到馬術和釣魚，再小眾的運動愛好者都不會空手而歸。
在零售行業，自主品牌一直被視為企業發展的制高點，沃爾瑪、家樂福都在大力推進自主品牌，但沒有一家做到迪卡儂這樣，賣場裡96%以上商品是自有品牌（馬上要實現目標100%自有品牌）。
“犧牲”坪效做體驗
和宜家有些類似，迪卡儂一般選擇交通便利的郊區，當然迪卡儂也有選擇大型商業中心，但是在門店平均面積有4000平的店鋪來說，這些商業中心的面積只有1500平。
迪卡儂用一切辦法將自己打造成一個家庭週末休閒娛樂的首選地。他們的店一般都要求配有免費的籃球場、足球場，停車場及相關配套設施。並且必須留出約15%的室內使用面積供顧客體驗。
超嗨的單車試騎
不是低價，是性價比
迪卡儂的產品，29元的速乾衣、129元的登山鞋、19元的輕量級揹包……迪卡儂最吸引人的地方在於：它真心便宜。這些迪卡儂推薦的高性價比商品被稱為藍色貨品，它們被擺在商場最顯要的位置，價格比市面上的同類產品低至少20%。
在中國同行試圖提價、爭奪高端市場時，迪卡儂卻牢牢抓住了大眾消費這個主線。
但是低價並不是迪卡儂的法寶。僅僅靠低價，迪卡儂不可能打贏淘寶和山寨，即使在天貓上迪卡儂旗艦店的銷量依然名列前茅。
迪卡儂的“實體戰”！年銷800億，坐擁超1300家店！
迪卡儂的“實體戰”！年銷800億，坐擁超1300家店！
為了最大限度節約成本，迪卡儂的所有鞋子都沒有鞋盒，這一度讓中國消費者很難接受。
迪卡儂從不做打折促銷售賣，也不對外做廣告代言活動，更沒有涉足體育賽事贊助。廣告費只佔營業額的1%；但是它的一線銷售人員說不定是你認識的某位體育明星；靠口口相傳模式帶來的客戶就佔50%。節省下來的廣告成本，就直接讓利給顧客。
全員持股，每年分潤
能保證模式快速推進，還要有好的機制。迪卡儂在2015年9月開始在中國推行全員持股，每一個迪卡儂全職員工在入職第一天就可以加入該計劃，成為公司股東，並享受每年的利潤分享。
在組織結構上，迪卡儂形成了“Leader（經理/團隊領導）”，“Coach（教練）”，“Reference（專家/榜樣）”，“Player（成員）”這樣的不同角色定位。每個人都可能是一個或多個角色的承擔者，以幫助每位團隊成員都能有更符合自身需求的發展，從而促進組織效能提升。
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迪卡儂的新零售
而對於新零售，迪卡儂大中華區總裁張玥是這麼認為的：
“如今線上零售繼續大幅發展的可能性已經微乎其微，歐美髮達國家線上銷售比例是17%-18%，中國目前是13%，所以增長空間意境很小了。”（目前，線上業務佔迪卡儂中國整體銷量的10%以內）。
“線下體驗是根基，線上是驅動。新零售真正的市場在線下實體店。”
“線下零售是未來的趨勢。線上購物和線下購物的區別在於，線上購物顧客是知道自己要買什麼的，目標明確；而線下購物顧客不知道自己要買什麼，而是為了和家人度過一個愉快的週末。”
在此之中，人與人之間的關係非常重要：“之後人們去購物是產生的是關係，是體驗。”
新零售的目標主要基於三點：有趣、快速、簡單。
有趣，指的是零售行業娛樂化。“今天顧客願意光顧的零售店，都是很有趣的，比如誠品書店。”
快速，指的是沒有現金結賬。當下線下零售還無法完全做到快速這一點，因為有收銀臺的存在。“Uber之所以會讓你覺得很爽，是因為不需要結賬”
簡單，指的是消費模式很簡單。“顧客和員工，都要搞得清楚概念。”
而如何達到這三個目標，迪卡儂的解決方案是“技術、人和體驗”。
技術是必不可少的。迪卡儂的門店引入了RFID射頻技術，顧客只需將商品一起放在購物籃中，即可完成無人掃描結賬，這也達成了張玥所提的“快速”的目標。
而人也是必不可少的。“顧客來買籃球，服務他的迪卡儂員工，一定要是懂籃球的，這樣就能和顧客拉近距離，產生關係。零售一定是造成人和人關係，所以我覺得互聯網做不了實體零售，因為他們缺少這塊。”
第三則是迪卡儂的核心：體驗。“我們每家商場至少要求15%的體驗區域，除了貨架就是體驗區。”為此，迪卡儂不惜犧牲了一定比例的商品擺放坪效和產品損耗率。
迪卡儂的“實體戰”！年銷800億，坐擁超1300家店！
迪卡儂的“實體戰”！年銷800億，坐擁超1300家店！
《零售商業評論》參謀長認為：未來實體店一定是新零售的重中之重，迪卡儂的“實體戰”其實值得很多國內企業學習，穩紮穩打，最重要的是把商業模式打造的非常具有市場競爭力。拼成本拼供應鏈拼體驗，大多數企業都沒法比。
我們看到有人問，為什麼國內品牌做不出一個宜家，做不出一個迪卡儂？或許從商業模式的根本出發能找到答案。我們也希望國內儘早能出現像宜家、迪卡儂、Costco這樣能影響全球的實體品牌。( 來源:零售商業評論參謀長 )閱讀更多 鳴途網 的文章
