一、總 則
（一）萬達文化建設實施綱要的目的
本文化實施綱要是指導萬達文化的傳播、評估和持續提升等文化建設活動的綱領性文件。制定本文化實施綱要，有利於公司有組織、有系統地建設公司文化，落實公司文化理念並進行持續提升。實施本綱要是建設國際萬達，百年企業的保證之一。
在文化實施的具體實踐過程中要對各活動方案進行總結整理，形成完善的實施細則體系，作為本綱要的補充。
（二）萬達文化建設實施的原則
1．持續性原則
文化實施是一項長期任務，是一個不斷強化、反覆灌輸、考核評估與動態完善的過程。因此，萬達文化建設是一個不斷改進、螺旋式上升的動態過程。
2．一致性原則
文化是企業的靈魂，萬達文化實施的主題是保證企業發展戰略、管理制度、組織行為與文化理念的一致性，從而確保文化理念在企業中生根。
3．系統性原則
萬達文化建設實施是一個系統工程，是一個傳播、評估、持續改進的系統，同時在建設手段上也是一個包含如培訓、典型示範、文化活動、萬達網站、萬達月刊及外部媒體渠道的相互協調的多樣化系統。
（三）萬達文化建設中不同員工的角色定位
1．高層領導
高層領導是萬達文化理念的倡導者，文化實施的發起者、推動者和第一執行者。高層領導班子對萬達價值理念的高度認同、強力推動和身體力行是萬達文化充分發揮作用的根本動力。
2. 中層經理
中層經理是萬達文化的主要推動者，是本單位文化管理的第一責任人，在以身作則的基礎上承擔起萬達文化的日常宣導、培訓、監督和管理的責任。
3. 基層員工
基層員工是萬達文化的具體實踐者，應主動學習和領會萬達文化的內涵，認同萬達文化，融入萬達文化，通過自己的行為體現萬達文化。
（四）萬達文化建設實施的階段性目標
1．短期目標（2004年）：
培養一批文化培訓師。
完成萬達文化理念的學習與培訓，使全體員工熟知萬達的文化理念。
完成相關制度的修訂和完善，使之符合萬達文化理念。
完善萬達文化傳播網絡。
開始企業形象識別系統的提升工程
2．中期目標（2005－2006）：
文化管理組織能有效運作，各種文化管理制度、流程健全。
積累萬達文化管理的培訓、傳播、考核、評估、提升系統知識庫和人才隊伍。
結合公司國際資本市場運作需要，進一步梳理文化體系，進行適當調整和完善。
各項文化理念和行為規範為廣大員工所認可，成為自覺的行為準則。
完成企形象識別系統提升工程。
3．長期目標（2007年－ ）：
具備規範、有效的萬達文化管理的組織和能力。
企業文化成為管理者最主要的管理語言和管理手段。
新的成員能夠很快被優秀的文化所同化，併成為萬達文化堅定的信仰者和傳播者。
二、組織
（一）文化建設實施領導小組的成員構成
組 長：王健林
副組長：李耀漢
成 員：集團副總裁、管理公司總經理/副總經理、人力資源部成員
原 則：
遇到重大問題（如文化理念的調整、年度文化主題的確定、年度文化預算的計劃、重大文化活動的設計等），由小組討論決定。決策的執行及日常事務由副組長及人力資源部負責。
應設立企業文化主管崗位，由專人在文化建設領導小組領導下具體負責和協調日常文化管理工作。
（二）文化建設實施領導小組的職責
依據企業的經營狀況和戰略目標，修正、提煉、提升企業文化理念；
制訂企業文化理念推廣規劃並領導實施；
定期評估萬達企業文化狀況；
督導檢查，提供年終考核的依據。
（三）文化實施領導小組的權力
文化實施領導小組是萬達集團企業文化管理的最高領導機構，具有對公司文化規劃、推行、評估的最高決策權；
對公司各方面的經營管理進行獨立的監督權和調查權；
對倡導或者違背企業文化核心理念的任何組織行為和個人行為的獎懲權。
三、文化傳播
（一）文化培訓和交流
1、新員工的文化培訓
主要對象：新員工
培訓時間：入職一週內
主要內容：《企業文化手冊》、《萬達人修養手冊》《文化故事集萃》
主要方式：
講授（《企業文化手冊》）
自學（《萬達人修養手冊》《文化故事集萃》）
主要講授人：專職文化培訓師
組織者：人力資源部
2、專門組織的主題交流活動
交流活動的主題，分為問題性和經驗性兩大類。
活動主題的確定
問題性活動：對公司反映較為集中的經營管理問題，要分析問題來龍去脈和性質，提出解決問題的目標和原則，根據問題的典型性和重要性篩選出研討主題。
經驗性活動：對公司表現出的優秀經驗，可以提煉為企業內部學習標杆，根據經驗點典型性和類別，以及集團管理活動的主題和熱點，確定活動主題。
主題活動內容
問題性活動：匯綜對問題現象的描述、交流不同部門對問題背景和原因的分析觀點、研討問題解決思路，逐步形成標準化地處理類似問題的解決方法。
經驗性活動：介紹標杆行為的內涵、成功經驗，交流對其它部門或業務的借鑑意義，研討推廣經驗的舉措。
主要方式
講授、研討、現場會
主要講授人
問題性活動：相關部門或崗位的負責人
經驗性活動：標杆行為的優秀員工代表
參加活動人員
相關部門的領導和管理人員，必要時包括密切相關的崗位上的員工。
關鍵點
主題活動前要徵集建議，必要時候組織調研，以確定對集團管理有典型意義的主題，並安排有關部門和人員做好交流準備；
主題交流要注意落實到專門部門和人員進行後續工作跟蹤與反饋，注重對研討成果的落實。
3、成果固化
相關單位將培訓和交流內容整理成規範、簡明的書面材料，交集團資料室統一管理存檔。
（二）典型示範
1．典型塑造的原則
典型體現公司精神和核心價值觀
典型在特定方面具有突出性
典型的行為必須具有真實性
典型的行為必須具有感人性
典型的行為必須具有可模仿性
2．典型的類型
個人典型
團隊典型
3．典型的主題
根據公司管理需要，選擇若干主題樹立典型，例如：“敬業典型”、 “創新典型”、“服務典型”、“學習典型”等。
4．典型的發現
文化領導實施小組根據在萬達月刊、工作彙報、現場視察等渠道發現的員工或團隊的先進事蹟，結合公司現狀決定需要突出宣傳的主題，樹立典型。
這些典型事蹟，一定要以典型的績效作為重要選擇依據。
5．典型的授予
儀式要隆重。
儘可能召集更多的員工參加儀式。
6．典型的推廣
通過網站、月刊、會議等宣傳典型個人和典型團隊的事蹟。
對典型個人的宣傳要深入挖掘成功內因，應通過事蹟和績效，重在對精神和品德的宣傳。
對典型團隊的宣傳要淡化團隊領導的影響，應通過對事蹟過程的分析，重在對團隊合作方法的推廣。
7．典型的獎勵
典型的激勵不與經濟利益掛鉤。授予典型是一種榮譽，是精神獎勵。
月刊、網站介紹成績
參加年會，全體員工迎接
旅遊休假
給予培訓機會
（三）典禮儀式
1．典禮和儀式的作用
營造喜慶氣氛
增強員工的歸屬感
增強員工自豪感
向社會展示公司形象
2．典禮和儀式的主要形式
新員工歡迎儀式——體現公司的以人為本和用人理念，使新員工在進入公司時就感受到公司文化的魅力。
年會——突出喜慶氣氛，組織周密，運作高效，使大家體會到大家庭的歡樂，人際關係的協調。
開工、開盤儀式——使員工看到公司的不斷髮展，樹立員工對公司未來前景的信心。
（四）文化主題研討
1．年度研討主題的確定
在企業發展過程中，每年都會出現的一些迫切需要解決的一些問題，就這些問題在文化上的表現，徵求員工的意見，由文化管理領導小組決定本年度的研討主題。
企業文化活動主題要緊密結合年度管理主題。
2．研討的主要工作
在月刊開闢文化主題討論專欄。
先由董事長在月刊上發表文章，作為主題活動拉開的序幕。
月刊陸續發表文章，推動大家對文化主題的思考。
組織系列研討活動。先以集團總部、管理公司、分公司為單位，進行小組討論，再以集團公司大討論的方式，各小組分別發言，最後由董事長作總結。
形成最後的決議，統一全體員工的思想。
故事更新的週期：每年一次。
故事編輯的主要工作：設計故事撰寫規範及事例，下發文化故事徵集通知（附撰寫規範及事例），收集故事並整理。
選擇若干故事在月刊發表，更新萬達企業文化故事集。
（六）文體活動
1．文體活動的原則
針對公司員工的特長和愛好
嚴密組織，不要影響正常工作
做到廣泛參與、儘可能照顧到每一位員工
給予物質獎勵激勵和榮譽
2．文體活動的類型
各種體育比賽活動：籃球、足球、排球、乒乓球、羽毛球、游泳等
各種健身娛樂活動：爬山、郊遊、健美、健身等
各種文化娛樂活動：詩詞歌詠比賽、書法比賽、舞蹈比賽、謎語對聯遊藝、花燈、扭秧歌等
各種大型集體活動：節日晚會、集體旅遊、拓展訓練等
（七）對外文化傳播
1．外部網站
設專欄介紹萬達企業文化。
開闢專欄聽取顧客、合作伙伴、社會對萬達文化的評價、意見和建議。
對公司內部發生的感人事蹟進行報道等。
2．社會媒體
在大連市和行業內的報紙、雜誌上發表介紹萬達文化的文章。
發表公司領導對文化和企業管理的感悟。
發表外部對萬達企業文化和經營管理的評論性文章。
發表萬達員工的工作感悟和對萬達的認知。
就社會上對萬達的誤解和小道消息進行澄清等。
3．社會活動
積極參與各項展示公司公共形象的活動，展現萬達人的風貌和精神。
積極參與各種企業文化研討會，在研討會中進行演講，介紹萬達的企業文化和管理模式，樹立良好的外部形象，擴大知名度。
（八）員工溝通
1．董事長信箱
對象
董事長信箱面向集團的任何一位員工。
意義
鼓勵大家勇於反映重大問題、積極提出重要建議,也便於董事長掌握員工最真切的工作體會與文化感受。
信箱管理
信箱由集團辦公室指定專人管理。
信箱管理員的職責
每天收取信件。
信件分類整理。將信件按輕重緩急分類，建立目錄，篇幅大的信件要做出摘要。
信件轉發：每週轉交一次，並當面或電話與董事長確認。
信件的反饋：信件必須在一週內給予反饋，由董事長直接反饋，或由辦公室主任反饋。反饋的方式以電子郵件為主，也可以面談或電話。
負責監督信件處理意見的執行。
2．總裁溝通日
方式
員工與總裁面對面交流。
時間
每季度第三個月的某一天
交流內容
工作問題反映。對公司管理和發展的建議。工作體會。提供重要經營信息。
員工代表的產生
可以根據通過董事長信箱表示溝通願望的員工。也可以由人力資源部根據表現選取優秀員工、具有特定意義的部門。 也可以由員工申請。
總裁的主要任務
傾聽了解情況、對明確的問題可以當場表態或指示。
不能現場回答的問題，可以記錄在案，在面談結束後一週內給予解答。
3．經理聯席會議
組織
人力資源部
目的
交流經驗，互通信息，形成公司內部學習分享成功經驗的機制
週期
每季度一次
與會人員
集團總部各部門經理、各分公司總經理
活動流程
確定主題——會前準備——與會代表典型發言——分小組討論——小組代表總結髮言——形成決議——推廣經驗
4．越級談話
越級談話是員工與越級管理者一對一的個別談話，是對直接上下級溝通的補充。公司主張所有問題優先在直接上下級層面解決，若無法解決，可以進行越級溝通。
對管理者的要求
每一級管理者都必須對下屬的越級談話請求在五個工作日內作出反饋。
原則上在不影響管理者工作前提下應該接受溝通建議。管理者確實認為沒有必要也應該及時告知被管理者。
對談話的結果要由管理者決定，是否告知相應管理人員以協助解決問題。
對越級談話的內容保密。
對越級談話請求者的要求
可以向任何一級的管理者提出談話請求。
談話基於工作，內容客觀真實。
事先要準備好溝通內容和方式，準備好相關材料。
既要大膽提出溝通申請，也要珍惜管理者的時間，簡明扼要陳述觀點。
必要時要主動向直接主管領導彙報溝通情況，取得領導的理解和支持。
對越級談話的內容保密。
四、評估與提升
（一）文化狀況評估
1．評估的目的
掌握萬達員工對文化理念的認知與認同程度；
掌握員工行為作風是否符合萬達文化要求；
考察主要管理政策、制度是否與萬達文化理念具有一致性；
在此基礎上，為今後文化的動態提升提出變革思路。
2．評估的內容
員工對文化理念的認知與認同
文化傳播途徑、效果
管理風格與效果
制度與文化的匹配性
戰略與文化的匹配性
總結經營與管理中的優勢與劣勢、成績與不足
初步提出文化體系、基於文化的管理體系方面的改進建議
3．評估的方法
評估的方法以問卷調查、訪談（見附錄1 萬達文化評估調查問卷，附錄2 萬達文化評估訪談提綱）和各種管理文件分析為主要手段。
綜合運用其它現代企業診斷技術和管理研究方法。
選擇調查對象要考慮到全局性、代表性、善於表達的能力、對象的公正客觀素質等
4．評估的結果
評估結果是形成萬達企業文化評估報告。
該報告重點內容是：近期公司發展狀況，戰略、管理、制度中的優勢分析，文化管理體系的優勢，存在的主要問題及成因分析，今後文化提升的主要目標和思路。
該評估報告在文化管理小組領導下完成。
報告成果，要在文化管理小組領導下體現到文化提升方案中，並最終落實到日常工作改進中。
（二）文化提升
1．文化理念提升
（1）模型
（2）萬達文化理念提升模型的釋義
已認知-已執行
本象限表示對萬達已經認知並已經執行的理念的提升原則。認知並執行的理念既可以是值得繼續發揚的理念，也可能是有悖於萬達發展的不良習慣。因此，對那些符合公司發展要求、行之有效的理念，要在堅持的基礎上弘揚其精神、強化其執行；對那些不再適合萬達發展戰略和管理實踐的理念，或者缺乏具體指導意義的理念，要及時予以摒棄。
已認知-未執行
本象限表示對萬達已經認知但尚未得到有效貫徹的理念的提升原則。之所以已認知但沒有執行，有兩個基本情況，一是認識的還不到位，缺乏指導行為的操作性內涵，這就需要進一步提升；另一種是雖然理念很好，也具有操作意義，但並沒有重視去執行，或者在執行過程中缺乏力度、監督和考核，沒有見到好的結果。因此，要針對可操作性對理念進行進一步的完善，針對理念執行效果強化執行力度。
已執行-未認知
本象限表示對萬達已經執行但尚未得到認知的理念的提升原則。企業在發展過程中會積累很多獨特的感悟、理念和方法，這些寶貴的經營管理思想要進行挖掘和整理。將沒有明確意識到的思想，通過交流和研討加以挖掘，將散見於個人、各部門的各種創見進行專門的系統收集、整理、歸納，然後提煉到文化理念的高度融入到現有文化體系中。
未認知-未執行
本象限表示對萬達未認知也未得到執行的理念的提升原則。在經營管理過程中會存在盲區，某些先進的管理理念會缺位。因此，要根據萬達經營管理的發展要求，進行大膽創新和摸索，形成自己的獨特思想；也要積極與外界交流，引入外界成功的、可以借鑑的思想為我所用。
（3）萬達文化理念的調整週期
萬達文化理念包括核心理念和基本理念兩部分，每一部分的調整週期是不同的。
萬達的願景、使命、企業精神和核心價值觀，是萬達文化的核心理念，從設計原則上要求，應該能夠在相當長時期內（例如5－10年）指導萬達的發展戰略和管理過程，即使經營業務類型、企業重要領導人、市場環境等發生重大變化也不需要更改。只有對這些核心理念的堅持，才能抵禦各種隨機衝動，才能讓萬達戰勝各種挫折，保持穩健發展步伐。但其內涵解釋可以做適當的補充或完善。
萬達的基本理念部分，即經營理念、管理理念要動態適應萬達的戰略要求和環境變化。一方面，這些基本理念的內涵要調整；另一方面，這些理念的組成也可以調整，可以更換或者補充、取消某個理念。基本理念的調整每兩年進行一次。調整的主要依據是每年的文化評估、萬達戰略變化、新的管理方法的要求、經營環境的重大變化、重要領導人更換引起的領導風格的變化等。
2．制度完善
活動發起。針對制度執行過程中暴露出來的問題，由企業領導自上而下或者由員工自下而上提出制度修改建議。
討論。在月刊開設“制度完善”專欄，就制度修改的話題展開。
徵求員工意見。採取員工代表座談、調查問卷、直接書面建議等渠道廣泛收集員工意見。
制定制度修正方案（草案）。由集團人力資源部、管理公司分別修訂各自所負責的管理制度。
公佈制度修正方案（草案）。向全體員工公佈修正方案，再次聽取員工的意見和建議。
完善修正方案，報文化管理領導小組批准。
出臺新的管理制度。萬達企業文化建設
實施綱要
大連萬達集團股份有限公司
2004年2月
目 錄
一、總 則... 1
（一）萬達文化建設實施綱要的目的... 1
（二）萬達文化建設實施的原則... 1
（三）萬達文化建設中不同員工的角色定位... 1
（四）萬達文化建設實施的階段性目標... 2
二、組織... 3
（一）文化建設實施領導小組的成員構成... 3
（二）文化建設實施領導小組的職責... 3
（三）文化實施領導小組的權力... 3
三、文化傳播... 4
（一）文化培訓和交流... 4
（二）典型示範... 5
（三）典禮儀式... 6
（四）文化主題研討... 7
（六）文體活動... 7
（七）對外文化傳播... 8
（八）員工溝通... 9
四、評估與提升... 12
（一）文化狀況評估... 12
（二）文化提升... 13
附錄1. 16
附錄2. 18
一、總 則
（一）萬達文化建設實施綱要的目的
本文化實施綱要是指導萬達文化的傳播、評估和持續提升等文化建設活動的綱領性文件。制定本文化實施綱要，有利於公司有組織、有系統地建設公司文化，落實公司文化理念並進行持續提升。實施本綱要是建設國際萬達，百年企業的保證之一。
在文化實施的具體實踐過程中要對各活動方案進行總結整理，形成完善的實施細則體系，作為本綱要的補充。
（二）萬達文化建設實施的原則
1．持續性原則
文化實施是一項長期任務，是一個不斷強化、反覆灌輸、考核評估與動態完善的過程。因此，萬達文化建設是一個不斷改進、螺旋式上升的動態過程。
2．一致性原則
文化是企業的靈魂，萬達文化實施的主題是保證企業發展戰略、管理制度、組織行為與文化理念的一致性，從而確保文化理念在企業中生根。
3．系統性原則
萬達文化建設實施是一個系統工程，是一個傳播、評估、持續改進的系統，同時在建設手段上也是一個包含如培訓、典型示範、文化活動、萬達網站、萬達月刊及外部媒體渠道的相互協調的多樣化系統。
（三）萬達文化建設中不同員工的角色定位
1．高層領導
高層領導是萬達文化理念的倡導者，文化實施的發起者、推動者和第一執行者。高層領導班子對萬達價值理念的高度認同、強力推動和身體力行是萬達文化充分發揮作用的根本動力。
2. 中層經理
中層經理是萬達文化的主要推動者，是本單位文化管理的第一責任人，在以身作則的基礎上承擔起萬達文化的日常宣導、培訓、監督和管理的責任。
3. 基層員工
基層員工是萬達文化的具體實踐者，應主動學習和領會萬達文化的內涵，認同萬達文化，融入萬達文化，通過自己的行為體現萬達文化。
（四）萬達文化建設實施的階段性目標
1．短期目標（2004年）：
培養一批文化培訓師。
完成萬達文化理念的學習與培訓，使全體員工熟知萬達的文化理念。
完成相關制度的修訂和完善，使之符合萬達文化理念。
完善萬達文化傳播網絡。
開始企業形象識別系統的提升工程
2．中期目標（2005－2006）：
文化管理組織能有效運作，各種文化管理制度、流程健全。
積累萬達文化管理的培訓、傳播、考核、評估、提升系統知識庫和人才隊伍。
結合公司國際資本市場運作需要，進一步梳理文化體系，進行適當調整和完善。
各項文化理念和行為規範為廣大員工所認可，成為自覺的行為準則。
完成企形象識別系統提升工程。
3．長期目標（2007年－ ）：
具備規範、有效的萬達文化管理的組織和能力。
企業文化成為管理者最主要的管理語言和管理手段。
新的成員能夠很快被優秀的文化所同化，併成為萬達文化堅定的信仰者和傳播者。
二、組織
（一）文化建設實施領導小組的成員構成
組 長：王健林
副組長：李耀漢
成 員：集團副總裁、管理公司總經理/副總經理、人力資源部成員
原 則：
遇到重大問題（如文化理念的調整、年度文化主題的確定、年度文化預算的計劃、重大文化活動的設計等），由小組討論決定。決策的執行及日常事務由副組長及人力資源部負責。
應設立企業文化主管崗位，由專人在文化建設領導小組領導下具體負責和協調日常文化管理工作。
（二）文化建設實施領導小組的職責
依據企業的經營狀況和戰略目標，修正、提煉、提升企業文化理念；
制訂企業文化理念推廣規劃並領導實施；
定期評估萬達企業文化狀況；
督導檢查，提供年終考核的依據。
（三）文化實施領導小組的權力
文化實施領導小組是萬達集團企業文化管理的最高領導機構，具有對公司文化規劃、推行、評估的最高決策權；
對公司各方面的經營管理進行獨立的監督權和調查權；
對倡導或者違背企業文化核心理念的任何組織行為和個人行為的獎懲權。
三、文化傳播
（一）文化培訓和交流
1、新員工的文化培訓
主要對象：新員工
培訓時間：入職一週內
主要內容：《企業文化手冊》、《萬達人修養手冊》《文化故事集萃》
主要方式：
講授（《企業文化手冊》）
自學（《萬達人修養手冊》《文化故事集萃》）
主要講授人：專職文化培訓師
組織者：人力資源部
2、專門組織的主題交流活動
交流活動的主題，分為問題性和經驗性兩大類。
活動主題的確定
問題性活動：對公司反映較為集中的經營管理問題，要分析問題來龍去脈和性質，提出解決問題的目標和原則，根據問題的典型性和重要性篩選出研討主題。
經驗性活動：對公司表現出的優秀經驗，可以提煉為企業內部學習標杆，根據經驗點典型性和類別，以及集團管理活動的主題和熱點，確定活動主題。
主題活動內容
問題性活動：匯綜對問題現象的描述、交流不同部門對問題背景和原因的分析觀點、研討問題解決思路，逐步形成標準化地處理類似問題的解決方法。
經驗性活動：介紹標杆行為的內涵、成功經驗，交流對其它部門或業務的借鑑意義，研討推廣經驗的舉措。
主要方式
講授、研討、現場會
主要講授人
問題性活動：相關部門或崗位的負責人
經驗性活動：標杆行為的優秀員工代表
參加活動人員
相關部門的領導和管理人員，必要時包括密切相關的崗位上的員工。
關鍵點
主題活動前要徵集建議，必要時候組織調研，以確定對集團管理有典型意義的主題，並安排有關部門和人員做好交流準備；
主題交流要注意落實到專門部門和人員進行後續工作跟蹤與反饋，注重對研討成果的落實。
3、成果固化
相關單位將培訓和交流內容整理成規範、簡明的書面材料，交集團資料室統一管理存檔。
（二）典型示範
1．典型塑造的原則
典型體現公司精神和核心價值觀
典型在特定方面具有突出性
典型的行為必須具有真實性
典型的行為必須具有感人性
典型的行為必須具有可模仿性
2．典型的類型
個人典型
團隊典型
3．典型的主題
根據公司管理需要，選擇若干主題樹立典型，例如：“敬業典型”、 “創新典型”、“服務典型”、“學習典型”等。
4．典型的發現
文化領導實施小組根據在萬達月刊、工作彙報、現場視察等渠道發現的員工或團隊的先進事蹟，結合公司現狀決定需要突出宣傳的主題，樹立典型。
這些典型事蹟，一定要以典型的績效作為重要選擇依據。
5．典型的授予
儀式要隆重。
儘可能召集更多的員工參加儀式。
6．典型的推廣
通過網站、月刊、會議等宣傳典型個人和典型團隊的事蹟。
對典型個人的宣傳要深入挖掘成功內因，應通過事蹟和績效，重在對精神和品德的宣傳。
對典型團隊的宣傳要淡化團隊領導的影響，應通過對事蹟過程的分析，重在對團隊合作方法的推廣。
7．典型的獎勵
典型的激勵不與經濟利益掛鉤。授予典型是一種榮譽，是精神獎勵。
月刊、網站介紹成績
參加年會，全體員工迎接
旅遊休假
給予培訓機會
（三）典禮儀式
1．典禮和儀式的作用
營造喜慶氣氛
增強員工的歸屬感
增強員工自豪感
向社會展示公司形象
2．典禮和儀式的主要形式
新員工歡迎儀式——體現公司的以人為本和用人理念，使新員工在進入公司時就感受到公司文化的魅力。
年會——突出喜慶氣氛，組織周密，運作高效，使大家體會到大家庭的歡樂，人際關係的協調。
開工、開盤儀式——使員工看到公司的不斷髮展，樹立員工對公司未來前景的信心。
（四）文化主題研討
1．年度研討主題的確定
在企業發展過程中，每年都會出現的一些迫切需要解決的一些問題，就這些問題在文化上的表現，徵求員工的意見，由文化管理領導小組決定本年度的研討主題。
企業文化活動主題要緊密結合年度管理主題。
2．研討的主要工作
在月刊開闢文化主題討論專欄。
先由董事長在月刊上發表文章，作為主題活動拉開的序幕。
月刊陸續發表文章，推動大家對文化主題的思考。
組織系列研討活動。先以集團總部、管理公司、分公司為單位，進行小組討論，再以集團公司大討論的方式，各小組分別發言，最後由董事長作總結。
形成最後的決議，統一全體員工的思想。
故事更新的週期：每年一次。
故事編輯的主要工作：設計故事撰寫規範及事例，下發文化故事徵集通知（附撰寫規範及事例），收集故事並整理。
選擇若干故事在月刊發表，更新萬達企業文化故事集。
（六）文體活動
1．文體活動的原則
針對公司員工的特長和愛好
嚴密組織，不要影響正常工作
做到廣泛參與、儘可能照顧到每一位員工
給予物質獎勵激勵和榮譽
2．文體活動的類型
各種體育比賽活動：籃球、足球、排球、乒乓球、羽毛球、游泳等
各種健身娛樂活動：爬山、郊遊、健美、健身等
各種文化娛樂活動：詩詞歌詠比賽、書法比賽、舞蹈比賽、謎語對聯遊藝、花燈、扭秧歌等
各種大型集體活動：節日晚會、集體旅遊、拓展訓練等
（七）對外文化傳播
1．外部網站
設專欄介紹萬達企業文化。
開闢專欄聽取顧客、合作伙伴、社會對萬達文化的評價、意見和建議。
對公司內部發生的感人事蹟進行報道等。
2．社會媒體
在大連市和行業內的報紙、雜誌上發表介紹萬達文化的文章。
發表公司領導對文化和企業管理的感悟。
發表外部對萬達企業文化和經營管理的評論性文章。
發表萬達員工的工作感悟和對萬達的認知。
就社會上對萬達的誤解和小道消息進行澄清等。
3．社會活動
積極參與各項展示公司公共形象的活動，展現萬達人的風貌和精神。
積極參與各種企業文化研討會，在研討會中進行演講，介紹萬達的企業文化和管理模式，樹立良好的外部形象，擴大知名度。
（八）員工溝通
1．董事長信箱
對象
董事長信箱面向集團的任何一位員工。
意義
鼓勵大家勇於反映重大問題、積極提出重要建議,也便於董事長掌握員工最真切的工作體會與文化感受。
信箱管理
信箱由集團辦公室指定專人管理。
信箱管理員的職責
每天收取信件。
信件分類整理。將信件按輕重緩急分類，建立目錄，篇幅大的信件要做出摘要。
信件轉發：每週轉交一次，並當面或電話與董事長確認。
信件的反饋：信件必須在一週內給予反饋，由董事長直接反饋，或由辦公室主任反饋。反饋的方式以電子郵件為主，也可以面談或電話。
負責監督信件處理意見的執行。
2．總裁溝通日
方式
員工與總裁面對面交流。
時間
每季度第三個月的某一天
交流內容
工作問題反映。對公司管理和發展的建議。工作體會。提供重要經營信息。
員工代表的產生
可以根據通過董事長信箱表示溝通願望的員工。也可以由人力資源部根據表現選取優秀員工、具有特定意義的部門。 也可以由員工申請。
總裁的主要任務
傾聽了解情況、對明確的問題可以當場表態或指示。
不能現場回答的問題，可以記錄在案，在面談結束後一週內給予解答。
3．經理聯席會議
組織
人力資源部
目的
交流經驗，互通信息，形成公司內部學習分享成功經驗的機制
週期
每季度一次
與會人員
集團總部各部門經理、各分公司總經理
活動流程
確定主題——會前準備——與會代表典型發言——分小組討論——小組代表總結髮言——形成決議——推廣經驗
4．越級談話
越級談話是員工與越級管理者一對一的個別談話，是對直接上下級溝通的補充。公司主張所有問題優先在直接上下級層面解決，若無法解決，可以進行越級溝通。
對管理者的要求
每一級管理者都必須對下屬的越級談話請求在五個工作日內作出反饋。
原則上在不影響管理者工作前提下應該接受溝通建議。管理者確實認為沒有必要也應該及時告知被管理者。
對談話的結果要由管理者決定，是否告知相應管理人員以協助解決問題。
對越級談話的內容保密。
對越級談話請求者的要求
可以向任何一級的管理者提出談話請求。
談話基於工作，內容客觀真實。
事先要準備好溝通內容和方式，準備好相關材料。
既要大膽提出溝通申請，也要珍惜管理者的時間，簡明扼要陳述觀點。
必要時要主動向直接主管領導彙報溝通情況，取得領導的理解和支持。
對越級談話的內容保密。
四、評估與提升
（一）文化狀況評估
1．評估的目的
掌握萬達員工對文化理念的認知與認同程度；
掌握員工行為作風是否符合萬達文化要求；
考察主要管理政策、制度是否與萬達文化理念具有一致性；
在此基礎上，為今後文化的動態提升提出變革思路。
2．評估的內容
員工對文化理念的認知與認同
文化傳播途徑、效果
管理風格與效果
制度與文化的匹配性
戰略與文化的匹配性
總結經營與管理中的優勢與劣勢、成績與不足
初步提出文化體系、基於文化的管理體系方面的改進建議
3．評估的方法
評估的方法以問卷調查、訪談（見附錄1 萬達文化評估調查問卷，附錄2 萬達文化評估訪談提綱）和各種管理文件分析為主要手段。
綜合運用其它現代企業診斷技術和管理研究方法。
選擇調查對象要考慮到全局性、代表性、善於表達的能力、對象的公正客觀素質等
4．評估的結果
評估結果是形成萬達企業文化評估報告。
該報告重點內容是：近期公司發展狀況，戰略、管理、制度中的優勢分析，文化管理體系的優勢，存在的主要問題及成因分析，今後文化提升的主要目標和思路。
該評估報告在文化管理小組領導下完成。
報告成果，要在文化管理小組領導下體現到文化提升方案中，並最終落實到日常工作改進中。
（二）文化提升
1．文化理念提升
（1）模型
（2）萬達文化理念提升模型的釋義
已認知-已執行
本象限表示對萬達已經認知並已經執行的理念的提升原則。認知並執行的理念既可以是值得繼續發揚的理念，也可能是有悖於萬達發展的不良習慣。因此，對那些符合公司發展要求、行之有效的理念，要在堅持的基礎上弘揚其精神、強化其執行；對那些不再適合萬達發展戰略和管理實踐的理念，或者缺乏具體指導意義的理念，要及時予以摒棄。
已認知-未執行
本象限表示對萬達已經認知但尚未得到有效貫徹的理念的提升原則。之所以已認知但沒有執行，有兩個基本情況，一是認識的還不到位，缺乏指導行為的操作性內涵，這就需要進一步提升；另一種是雖然理念很好，也具有操作意義，但並沒有重視去執行，或者在執行過程中缺乏力度、監督和考核，沒有見到好的結果。因此，要針對可操作性對理念進行進一步的完善，針對理念執行效果強化執行力度。
已執行-未認知
本象限表示對萬達已經執行但尚未得到認知的理念的提升原則。企業在發展過程中會積累很多獨特的感悟、理念和方法，這些寶貴的經營管理思想要進行挖掘和整理。將沒有明確意識到的思想，通過交流和研討加以挖掘，將散見於個人、各部門的各種創見進行專門的系統收集、整理、歸納，然後提煉到文化理念的高度融入到現有文化體系中。
未認知-未執行
本象限表示對萬達未認知也未得到執行的理念的提升原則。在經營管理過程中會存在盲區，某些先進的管理理念會缺位。因此，要根據萬達經營管理的發展要求，進行大膽創新和摸索，形成自己的獨特思想；也要積極與外界交流，引入外界成功的、可以借鑑的思想為我所用。
（3）萬達文化理念的調整週期
萬達文化理念包括核心理念和基本理念兩部分，每一部分的調整週期是不同的。
萬達的願景、使命、企業精神和核心價值觀，是萬達文化的核心理念，從設計原則上要求，應該能夠在相當長時期內（例如5－10年）指導萬達的發展戰略和管理過程，即使經營業務類型、企業重要領導人、市場環境等發生重大變化也不需要更改。只有對這些核心理念的堅持，才能抵禦各種隨機衝動，才能讓萬達戰勝各種挫折，保持穩健發展步伐。但其內涵解釋可以做適當的補充或完善。
萬達的基本理念部分，即經營理念、管理理念要動態適應萬達的戰略要求和環境變化。一方面，這些基本理念的內涵要調整；另一方面，這些理念的組成也可以調整，可以更換或者補充、取消某個理念。基本理念的調整每兩年進行一次。調整的主要依據是每年的文化評估、萬達戰略變化、新的管理方法的要求、經營環境的重大變化、重要領導人更換引起的領導風格的變化等。
2．制度完善
活動發起。針對制度執行過程中暴露出來的問題，由企業領導自上而下或者由員工自下而上提出制度修改建議。
討論。在月刊開設“制度完善”專欄，就制度修改的話題展開。
徵求員工意見。採取員工代表座談、調查問卷、直接書面建議等渠道廣泛收集員工意見。
制定制度修正方案（草案）。由集團人力資源部、管理公司分別修訂各自所負責的管理制度。
公佈制度修正方案（草案）。向全體員工公佈修正方案，再次聽取員工的意見和建議。
完善修正方案，報文化管理領導小組批准。
出臺新的管理制度。
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