一、总 则
（一）万达文化建设实施纲要的目的
本文化实施纲要是指导万达文化的传播、评估和持续提升等文化建设活动的纲领性文件。制定本文化实施纲要，有利于公司有组织、有系统地建设公司文化，落实公司文化理念并进行持续提升。实施本纲要是建设国际万达，百年企业的保证之一。
在文化实施的具体实践过程中要对各活动方案进行总结整理，形成完善的实施细则体系，作为本纲要的补充。
（二）万达文化建设实施的原则
1．持续性原则
文化实施是一项长期任务，是一个不断强化、反复灌输、考核评估与动态完善的过程。因此，万达文化建设是一个不断改进、螺旋式上升的动态过程。
2．一致性原则
文化是企业的灵魂，万达文化实施的主题是保证企业发展战略、管理制度、组织行为与文化理念的一致性，从而确保文化理念在企业中生根。
3．系统性原则
万达文化建设实施是一个系统工程，是一个传播、评估、持续改进的系统，同时在建设手段上也是一个包含如培训、典型示范、文化活动、万达网站、万达月刊及外部媒体渠道的相互协调的多样化系统。
（三）万达文化建设中不同员工的角色定位
1．高层领导
高层领导是万达文化理念的倡导者，文化实施的发起者、推动者和第一执行者。高层领导班子对万达价值理念的高度认同、强力推动和身体力行是万达文化充分发挥作用的根本动力。
2. 中层经理
中层经理是万达文化的主要推动者，是本单位文化管理的第一责任人，在以身作则的基础上承担起万达文化的日常宣导、培训、监督和管理的责任。
3. 基层员工
基层员工是万达文化的具体实践者，应主动学习和领会万达文化的内涵，认同万达文化，融入万达文化，通过自己的行为体现万达文化。
（四）万达文化建设实施的阶段性目标
1．短期目标（2004年）：
培养一批文化培训师。
完成万达文化理念的学习与培训，使全体员工熟知万达的文化理念。
完成相关制度的修订和完善，使之符合万达文化理念。
完善万达文化传播网络。
开始企业形象识别系统的提升工程
2．中期目标（2005－2006）：
文化管理组织能有效运作，各种文化管理制度、流程健全。
积累万达文化管理的培训、传播、考核、评估、提升系统知识库和人才队伍。
结合公司国际资本市场运作需要，进一步梳理文化体系，进行适当调整和完善。
各项文化理念和行为规范为广大员工所认可，成为自觉的行为准则。
完成企形象识别系统提升工程。
3．长期目标（2007年－ ）：
具备规范、有效的万达文化管理的组织和能力。
企业文化成为管理者最主要的管理语言和管理手段。
新的成员能够很快被优秀的文化所同化，并成为万达文化坚定的信仰者和传播者。
二、组织
（一）文化建设实施领导小组的成员构成
组 长：王健林
副组长：李耀汉
成 员：集团副总裁、管理公司总经理/副总经理、人力资源部成员
原 则：
遇到重大问题（如文化理念的调整、年度文化主题的确定、年度文化预算的计划、重大文化活动的设计等），由小组讨论决定。决策的执行及日常事务由副组长及人力资源部负责。
应设立企业文化主管岗位，由专人在文化建设领导小组领导下具体负责和协调日常文化管理工作。
（二）文化建设实施领导小组的职责
依据企业的经营状况和战略目标，修正、提炼、提升企业文化理念；
制订企业文化理念推广规划并领导实施；
定期评估万达企业文化状况；
督导检查，提供年终考核的依据。
（三）文化实施领导小组的权力
文化实施领导小组是万达集团企业文化管理的最高领导机构，具有对公司文化规划、推行、评估的最高决策权；
对公司各方面的经营管理进行独立的监督权和调查权；
对倡导或者违背企业文化核心理念的任何组织行为和个人行为的奖惩权。
三、文化传播
（一）文化培训和交流
1、新员工的文化培训
主要对象：新员工
培训时间：入职一周内
主要内容：《企业文化手册》、《万达人修养手册》《文化故事集萃》
主要方式：
讲授（《企业文化手册》）
自学（《万达人修养手册》《文化故事集萃》）
主要讲授人：专职文化培训师
组织者：人力资源部
2、专门组织的主题交流活动
交流活动的主题，分为问题性和经验性两大类。
活动主题的确定
问题性活动：对公司反映较为集中的经营管理问题，要分析问题来龙去脉和性质，提出解决问题的目标和原则，根据问题的典型性和重要性筛选出研讨主题。
经验性活动：对公司表现出的优秀经验，可以提炼为企业内部学习标杆，根据经验点典型性和类别，以及集团管理活动的主题和热点，确定活动主题。
主题活动内容
问题性活动：汇综对问题现象的描述、交流不同部门对问题背景和原因的分析观点、研讨问题解决思路，逐步形成标准化地处理类似问题的解决方法。
经验性活动：介绍标杆行为的内涵、成功经验，交流对其它部门或业务的借鉴意义，研讨推广经验的举措。
主要方式
讲授、研讨、现场会
主要讲授人
问题性活动：相关部门或岗位的负责人
经验性活动：标杆行为的优秀员工代表
参加活动人员
相关部门的领导和管理人员，必要时包括密切相关的岗位上的员工。
关键点
主题活动前要征集建议，必要时候组织调研，以确定对集团管理有典型意义的主题，并安排有关部门和人员做好交流准备；
主题交流要注意落实到专门部门和人员进行后续工作跟踪与反馈，注重对研讨成果的落实。
3、成果固化
相关单位将培训和交流内容整理成规范、简明的书面材料，交集团资料室统一管理存档。
（二）典型示范
1．典型塑造的原则
典型体现公司精神和核心价值观
典型在特定方面具有突出性
典型的行为必须具有真实性
典型的行为必须具有感人性
典型的行为必须具有可模仿性
2．典型的类型
个人典型
团队典型
3．典型的主题
根据公司管理需要，选择若干主题树立典型，例如：“敬业典型”、 “创新典型”、“服务典型”、“学习典型”等。
4．典型的发现
文化领导实施小组根据在万达月刊、工作汇报、现场视察等渠道发现的员工或团队的先进事迹，结合公司现状决定需要突出宣传的主题，树立典型。
这些典型事迹，一定要以典型的绩效作为重要选择依据。
5．典型的授予
仪式要隆重。
尽可能召集更多的员工参加仪式。
6．典型的推广
通过网站、月刊、会议等宣传典型个人和典型团队的事迹。
对典型个人的宣传要深入挖掘成功内因，应通过事迹和绩效，重在对精神和品德的宣传。
对典型团队的宣传要淡化团队领导的影响，应通过对事迹过程的分析，重在对团队合作方法的推广。
7．典型的奖励
典型的激励不与经济利益挂钩。授予典型是一种荣誉，是精神奖励。
月刊、网站介绍成绩
参加年会，全体员工迎接
旅游休假
给予培训机会
（三）典礼仪式
1．典礼和仪式的作用
营造喜庆气氛
增强员工的归属感
增强员工自豪感
向社会展示公司形象
2．典礼和仪式的主要形式
新员工欢迎仪式——体现公司的以人为本和用人理念，使新员工在进入公司时就感受到公司文化的魅力。
年会——突出喜庆气氛，组织周密，运作高效，使大家体会到大家庭的欢乐，人际关系的协调。
开工、开盘仪式——使员工看到公司的不断发展，树立员工对公司未来前景的信心。
（四）文化主题研讨
1．年度研讨主题的确定
在企业发展过程中，每年都会出现的一些迫切需要解决的一些问题，就这些问题在文化上的表现，征求员工的意见，由文化管理领导小组决定本年度的研讨主题。
企业文化活动主题要紧密结合年度管理主题。
2．研讨的主要工作
在月刊开辟文化主题讨论专栏。
先由董事长在月刊上发表文章，作为主题活动拉开的序幕。
月刊陆续发表文章，推动大家对文化主题的思考。
组织系列研讨活动。先以集团总部、管理公司、分公司为单位，进行小组讨论，再以集团公司大讨论的方式，各小组分别发言，最后由董事长作总结。
形成最后的决议，统一全体员工的思想。
故事更新的周期：每年一次。
故事编辑的主要工作：设计故事撰写规范及事例，下发文化故事征集通知（附撰写规范及事例），收集故事并整理。
选择若干故事在月刊发表，更新万达企业文化故事集。
（六）文体活动
1．文体活动的原则
针对公司员工的特长和爱好
严密组织，不要影响正常工作
做到广泛参与、尽可能照顾到每一位员工
给予物质奖励激励和荣誉
2．文体活动的类型
各种体育比赛活动：篮球、足球、排球、乒乓球、羽毛球、游泳等
各种健身娱乐活动：爬山、郊游、健美、健身等
各种文化娱乐活动：诗词歌咏比赛、书法比赛、舞蹈比赛、谜语对联游艺、花灯、扭秧歌等
各种大型集体活动：节日晚会、集体旅游、拓展训练等
（七）对外文化传播
1．外部网站
设专栏介绍万达企业文化。
开辟专栏听取顾客、合作伙伴、社会对万达文化的评价、意见和建议。
对公司内部发生的感人事迹进行报道等。
2．社会媒体
在大连市和行业内的报纸、杂志上发表介绍万达文化的文章。
发表公司领导对文化和企业管理的感悟。
发表外部对万达企业文化和经营管理的评论性文章。
发表万达员工的工作感悟和对万达的认知。
就社会上对万达的误解和小道消息进行澄清等。
3．社会活动
积极参与各项展示公司公共形象的活动，展现万达人的风貌和精神。
积极参与各种企业文化研讨会，在研讨会中进行演讲，介绍万达的企业文化和管理模式，树立良好的外部形象，扩大知名度。
（八）员工沟通
1．董事长信箱
对象
董事长信箱面向集团的任何一位员工。
意义
鼓励大家勇于反映重大问题、积极提出重要建议,也便于董事长掌握员工最真切的工作体会与文化感受。
信箱管理
信箱由集团办公室指定专人管理。
信箱管理员的职责
每天收取信件。
信件分类整理。将信件按轻重缓急分类，建立目录，篇幅大的信件要做出摘要。
信件转发：每周转交一次，并当面或电话与董事长确认。
信件的反馈：信件必须在一周内给予反馈，由董事长直接反馈，或由办公室主任反馈。反馈的方式以电子邮件为主，也可以面谈或电话。
负责监督信件处理意见的执行。
2．总裁沟通日
方式
员工与总裁面对面交流。
时间
每季度第三个月的某一天
交流内容
工作问题反映。对公司管理和发展的建议。工作体会。提供重要经营信息。
员工代表的产生
可以根据通过董事长信箱表示沟通愿望的员工。也可以由人力资源部根据表现选取优秀员工、具有特定意义的部门。 也可以由员工申请。
总裁的主要任务
倾听了解情况、对明确的问题可以当场表态或指示。
不能现场回答的问题，可以记录在案，在面谈结束后一周内给予解答。
3．经理联席会议
组织
人力资源部
目的
交流经验，互通信息，形成公司内部学习分享成功经验的机制
周期
每季度一次
与会人员
集团总部各部门经理、各分公司总经理
活动流程
确定主题——会前准备——与会代表典型发言——分小组讨论——小组代表总结发言——形成决议——推广经验
4．越级谈话
越级谈话是员工与越级管理者一对一的个别谈话，是对直接上下级沟通的补充。公司主张所有问题优先在直接上下级层面解决，若无法解决，可以进行越级沟通。
对管理者的要求
每一级管理者都必须对下属的越级谈话请求在五个工作日内作出反馈。
原则上在不影响管理者工作前提下应该接受沟通建议。管理者确实认为没有必要也应该及时告知被管理者。
对谈话的结果要由管理者决定，是否告知相应管理人员以协助解决问题。
对越级谈话的内容保密。
对越级谈话请求者的要求
可以向任何一级的管理者提出谈话请求。
谈话基于工作，内容客观真实。
事先要准备好沟通内容和方式，准备好相关材料。
既要大胆提出沟通申请，也要珍惜管理者的时间，简明扼要陈述观点。
必要时要主动向直接主管领导汇报沟通情况，取得领导的理解和支持。
对越级谈话的内容保密。
四、评估与提升
（一）文化状况评估
1．评估的目的
掌握万达员工对文化理念的认知与认同程度；
掌握员工行为作风是否符合万达文化要求；
考察主要管理政策、制度是否与万达文化理念具有一致性；
在此基础上，为今后文化的动态提升提出变革思路。
2．评估的内容
员工对文化理念的认知与认同
文化传播途径、效果
管理风格与效果
制度与文化的匹配性
战略与文化的匹配性
总结经营与管理中的优势与劣势、成绩与不足
初步提出文化体系、基于文化的管理体系方面的改进建议
3．评估的方法
评估的方法以问卷调查、访谈（见附录1 万达文化评估调查问卷，附录2 万达文化评估访谈提纲）和各种管理文件分析为主要手段。
综合运用其它现代企业诊断技术和管理研究方法。
选择调查对象要考虑到全局性、代表性、善于表达的能力、对象的公正客观素质等
4．评估的结果
评估结果是形成万达企业文化评估报告。
该报告重点内容是：近期公司发展状况，战略、管理、制度中的优势分析，文化管理体系的优势，存在的主要问题及成因分析，今后文化提升的主要目标和思路。
该评估报告在文化管理小组领导下完成。
报告成果，要在文化管理小组领导下体现到文化提升方案中，并最终落实到日常工作改进中。
（二）文化提升
1．文化理念提升
（1）模型
（2）万达文化理念提升模型的释义
已认知-已执行
本象限表示对万达已经认知并已经执行的理念的提升原则。认知并执行的理念既可以是值得继续发扬的理念，也可能是有悖于万达发展的不良习惯。因此，对那些符合公司发展要求、行之有效的理念，要在坚持的基础上弘扬其精神、强化其执行；对那些不再适合万达发展战略和管理实践的理念，或者缺乏具体指导意义的理念，要及时予以摒弃。
已认知-未执行
本象限表示对万达已经认知但尚未得到有效贯彻的理念的提升原则。之所以已认知但没有执行，有两个基本情况，一是认识的还不到位，缺乏指导行为的操作性内涵，这就需要进一步提升；另一种是虽然理念很好，也具有操作意义，但并没有重视去执行，或者在执行过程中缺乏力度、监督和考核，没有见到好的结果。因此，要针对可操作性对理念进行进一步的完善，针对理念执行效果强化执行力度。
已执行-未认知
本象限表示对万达已经执行但尚未得到认知的理念的提升原则。企业在发展过程中会积累很多独特的感悟、理念和方法，这些宝贵的经营管理思想要进行挖掘和整理。将没有明确意识到的思想，通过交流和研讨加以挖掘，将散见于个人、各部门的各种创见进行专门的系统收集、整理、归纳，然后提炼到文化理念的高度融入到现有文化体系中。
未认知-未执行
本象限表示对万达未认知也未得到执行的理念的提升原则。在经营管理过程中会存在盲区，某些先进的管理理念会缺位。因此，要根据万达经营管理的发展要求，进行大胆创新和摸索，形成自己的独特思想；也要积极与外界交流，引入外界成功的、可以借鉴的思想为我所用。
（3）万达文化理念的调整周期
万达文化理念包括核心理念和基本理念两部分，每一部分的调整周期是不同的。
万达的愿景、使命、企业精神和核心价值观，是万达文化的核心理念，从设计原则上要求，应该能够在相当长时期内（例如5－10年）指导万达的发展战略和管理过程，即使经营业务类型、企业重要领导人、市场环境等发生重大变化也不需要更改。只有对这些核心理念的坚持，才能抵御各种随机冲动，才能让万达战胜各种挫折，保持稳健发展步伐。但其内涵解释可以做适当的补充或完善。
万达的基本理念部分，即经营理念、管理理念要动态适应万达的战略要求和环境变化。一方面，这些基本理念的内涵要调整；另一方面，这些理念的组成也可以调整，可以更换或者补充、取消某个理念。基本理念的调整每两年进行一次。调整的主要依据是每年的文化评估、万达战略变化、新的管理方法的要求、经营环境的重大变化、重要领导人更换引起的领导风格的变化等。
2．制度完善
活动发起。针对制度执行过程中暴露出来的问题，由企业领导自上而下或者由员工自下而上提出制度修改建议。
讨论。在月刊开设“制度完善”专栏，就制度修改的话题展开。
征求员工意见。采取员工代表座谈、调查问卷、直接书面建议等渠道广泛收集员工意见。
制定制度修正方案（草案）。由集团人力资源部、管理公司分别修订各自所负责的管理制度。
公布制度修正方案（草案）。向全体员工公布修正方案，再次听取员工的意见和建议。
完善修正方案，报文化管理领导小组批准。
出台新的管理制度。万达企业文化建设
实施纲要
大连万达集团股份有限公司
2004年2月
目 录
一、总 则... 1
（一）万达文化建设实施纲要的目的... 1
（二）万达文化建设实施的原则... 1
（三）万达文化建设中不同员工的角色定位... 1
（四）万达文化建设实施的阶段性目标... 2
二、组织... 3
（一）文化建设实施领导小组的成员构成... 3
（二）文化建设实施领导小组的职责... 3
（三）文化实施领导小组的权力... 3
三、文化传播... 4
（一）文化培训和交流... 4
（二）典型示范... 5
（三）典礼仪式... 6
（四）文化主题研讨... 7
（六）文体活动... 7
（七）对外文化传播... 8
（八）员工沟通... 9
四、评估与提升... 12
（一）文化状况评估... 12
（二）文化提升... 13
附录1. 16
附录2. 18
一、总 则
（一）万达文化建设实施纲要的目的
本文化实施纲要是指导万达文化的传播、评估和持续提升等文化建设活动的纲领性文件。制定本文化实施纲要，有利于公司有组织、有系统地建设公司文化，落实公司文化理念并进行持续提升。实施本纲要是建设国际万达，百年企业的保证之一。
在文化实施的具体实践过程中要对各活动方案进行总结整理，形成完善的实施细则体系，作为本纲要的补充。
（二）万达文化建设实施的原则
1．持续性原则
文化实施是一项长期任务，是一个不断强化、反复灌输、考核评估与动态完善的过程。因此，万达文化建设是一个不断改进、螺旋式上升的动态过程。
2．一致性原则
文化是企业的灵魂，万达文化实施的主题是保证企业发展战略、管理制度、组织行为与文化理念的一致性，从而确保文化理念在企业中生根。
3．系统性原则
万达文化建设实施是一个系统工程，是一个传播、评估、持续改进的系统，同时在建设手段上也是一个包含如培训、典型示范、文化活动、万达网站、万达月刊及外部媒体渠道的相互协调的多样化系统。
（三）万达文化建设中不同员工的角色定位
1．高层领导
高层领导是万达文化理念的倡导者，文化实施的发起者、推动者和第一执行者。高层领导班子对万达价值理念的高度认同、强力推动和身体力行是万达文化充分发挥作用的根本动力。
2. 中层经理
中层经理是万达文化的主要推动者，是本单位文化管理的第一责任人，在以身作则的基础上承担起万达文化的日常宣导、培训、监督和管理的责任。
3. 基层员工
基层员工是万达文化的具体实践者，应主动学习和领会万达文化的内涵，认同万达文化，融入万达文化，通过自己的行为体现万达文化。
（四）万达文化建设实施的阶段性目标
1．短期目标（2004年）：
培养一批文化培训师。
完成万达文化理念的学习与培训，使全体员工熟知万达的文化理念。
完成相关制度的修订和完善，使之符合万达文化理念。
完善万达文化传播网络。
开始企业形象识别系统的提升工程
2．中期目标（2005－2006）：
文化管理组织能有效运作，各种文化管理制度、流程健全。
积累万达文化管理的培训、传播、考核、评估、提升系统知识库和人才队伍。
结合公司国际资本市场运作需要，进一步梳理文化体系，进行适当调整和完善。
各项文化理念和行为规范为广大员工所认可，成为自觉的行为准则。
完成企形象识别系统提升工程。
3．长期目标（2007年－ ）：
具备规范、有效的万达文化管理的组织和能力。
企业文化成为管理者最主要的管理语言和管理手段。
新的成员能够很快被优秀的文化所同化，并成为万达文化坚定的信仰者和传播者。
二、组织
（一）文化建设实施领导小组的成员构成
组 长：王健林
副组长：李耀汉
成 员：集团副总裁、管理公司总经理/副总经理、人力资源部成员
原 则：
遇到重大问题（如文化理念的调整、年度文化主题的确定、年度文化预算的计划、重大文化活动的设计等），由小组讨论决定。决策的执行及日常事务由副组长及人力资源部负责。
应设立企业文化主管岗位，由专人在文化建设领导小组领导下具体负责和协调日常文化管理工作。
（二）文化建设实施领导小组的职责
依据企业的经营状况和战略目标，修正、提炼、提升企业文化理念；
制订企业文化理念推广规划并领导实施；
定期评估万达企业文化状况；
督导检查，提供年终考核的依据。
（三）文化实施领导小组的权力
文化实施领导小组是万达集团企业文化管理的最高领导机构，具有对公司文化规划、推行、评估的最高决策权；
对公司各方面的经营管理进行独立的监督权和调查权；
对倡导或者违背企业文化核心理念的任何组织行为和个人行为的奖惩权。
三、文化传播
（一）文化培训和交流
1、新员工的文化培训
主要对象：新员工
培训时间：入职一周内
主要内容：《企业文化手册》、《万达人修养手册》《文化故事集萃》
主要方式：
讲授（《企业文化手册》）
自学（《万达人修养手册》《文化故事集萃》）
主要讲授人：专职文化培训师
组织者：人力资源部
2、专门组织的主题交流活动
交流活动的主题，分为问题性和经验性两大类。
活动主题的确定
问题性活动：对公司反映较为集中的经营管理问题，要分析问题来龙去脉和性质，提出解决问题的目标和原则，根据问题的典型性和重要性筛选出研讨主题。
经验性活动：对公司表现出的优秀经验，可以提炼为企业内部学习标杆，根据经验点典型性和类别，以及集团管理活动的主题和热点，确定活动主题。
主题活动内容
问题性活动：汇综对问题现象的描述、交流不同部门对问题背景和原因的分析观点、研讨问题解决思路，逐步形成标准化地处理类似问题的解决方法。
经验性活动：介绍标杆行为的内涵、成功经验，交流对其它部门或业务的借鉴意义，研讨推广经验的举措。
主要方式
讲授、研讨、现场会
主要讲授人
问题性活动：相关部门或岗位的负责人
经验性活动：标杆行为的优秀员工代表
参加活动人员
相关部门的领导和管理人员，必要时包括密切相关的岗位上的员工。
关键点
主题活动前要征集建议，必要时候组织调研，以确定对集团管理有典型意义的主题，并安排有关部门和人员做好交流准备；
主题交流要注意落实到专门部门和人员进行后续工作跟踪与反馈，注重对研讨成果的落实。
3、成果固化
相关单位将培训和交流内容整理成规范、简明的书面材料，交集团资料室统一管理存档。
（二）典型示范
1．典型塑造的原则
典型体现公司精神和核心价值观
典型在特定方面具有突出性
典型的行为必须具有真实性
典型的行为必须具有感人性
典型的行为必须具有可模仿性
2．典型的类型
个人典型
团队典型
3．典型的主题
根据公司管理需要，选择若干主题树立典型，例如：“敬业典型”、 “创新典型”、“服务典型”、“学习典型”等。
4．典型的发现
文化领导实施小组根据在万达月刊、工作汇报、现场视察等渠道发现的员工或团队的先进事迹，结合公司现状决定需要突出宣传的主题，树立典型。
这些典型事迹，一定要以典型的绩效作为重要选择依据。
5．典型的授予
仪式要隆重。
尽可能召集更多的员工参加仪式。
6．典型的推广
通过网站、月刊、会议等宣传典型个人和典型团队的事迹。
对典型个人的宣传要深入挖掘成功内因，应通过事迹和绩效，重在对精神和品德的宣传。
对典型团队的宣传要淡化团队领导的影响，应通过对事迹过程的分析，重在对团队合作方法的推广。
7．典型的奖励
典型的激励不与经济利益挂钩。授予典型是一种荣誉，是精神奖励。
月刊、网站介绍成绩
参加年会，全体员工迎接
旅游休假
给予培训机会
（三）典礼仪式
1．典礼和仪式的作用
营造喜庆气氛
增强员工的归属感
增强员工自豪感
向社会展示公司形象
2．典礼和仪式的主要形式
新员工欢迎仪式——体现公司的以人为本和用人理念，使新员工在进入公司时就感受到公司文化的魅力。
年会——突出喜庆气氛，组织周密，运作高效，使大家体会到大家庭的欢乐，人际关系的协调。
开工、开盘仪式——使员工看到公司的不断发展，树立员工对公司未来前景的信心。
（四）文化主题研讨
1．年度研讨主题的确定
在企业发展过程中，每年都会出现的一些迫切需要解决的一些问题，就这些问题在文化上的表现，征求员工的意见，由文化管理领导小组决定本年度的研讨主题。
企业文化活动主题要紧密结合年度管理主题。
2．研讨的主要工作
在月刊开辟文化主题讨论专栏。
先由董事长在月刊上发表文章，作为主题活动拉开的序幕。
月刊陆续发表文章，推动大家对文化主题的思考。
组织系列研讨活动。先以集团总部、管理公司、分公司为单位，进行小组讨论，再以集团公司大讨论的方式，各小组分别发言，最后由董事长作总结。
形成最后的决议，统一全体员工的思想。
故事更新的周期：每年一次。
故事编辑的主要工作：设计故事撰写规范及事例，下发文化故事征集通知（附撰写规范及事例），收集故事并整理。
选择若干故事在月刊发表，更新万达企业文化故事集。
（六）文体活动
1．文体活动的原则
针对公司员工的特长和爱好
严密组织，不要影响正常工作
做到广泛参与、尽可能照顾到每一位员工
给予物质奖励激励和荣誉
2．文体活动的类型
各种体育比赛活动：篮球、足球、排球、乒乓球、羽毛球、游泳等
各种健身娱乐活动：爬山、郊游、健美、健身等
各种文化娱乐活动：诗词歌咏比赛、书法比赛、舞蹈比赛、谜语对联游艺、花灯、扭秧歌等
各种大型集体活动：节日晚会、集体旅游、拓展训练等
（七）对外文化传播
1．外部网站
设专栏介绍万达企业文化。
开辟专栏听取顾客、合作伙伴、社会对万达文化的评价、意见和建议。
对公司内部发生的感人事迹进行报道等。
2．社会媒体
在大连市和行业内的报纸、杂志上发表介绍万达文化的文章。
发表公司领导对文化和企业管理的感悟。
发表外部对万达企业文化和经营管理的评论性文章。
发表万达员工的工作感悟和对万达的认知。
就社会上对万达的误解和小道消息进行澄清等。
3．社会活动
积极参与各项展示公司公共形象的活动，展现万达人的风貌和精神。
积极参与各种企业文化研讨会，在研讨会中进行演讲，介绍万达的企业文化和管理模式，树立良好的外部形象，扩大知名度。
（八）员工沟通
1．董事长信箱
对象
董事长信箱面向集团的任何一位员工。
意义
鼓励大家勇于反映重大问题、积极提出重要建议,也便于董事长掌握员工最真切的工作体会与文化感受。
信箱管理
信箱由集团办公室指定专人管理。
信箱管理员的职责
每天收取信件。
信件分类整理。将信件按轻重缓急分类，建立目录，篇幅大的信件要做出摘要。
信件转发：每周转交一次，并当面或电话与董事长确认。
信件的反馈：信件必须在一周内给予反馈，由董事长直接反馈，或由办公室主任反馈。反馈的方式以电子邮件为主，也可以面谈或电话。
负责监督信件处理意见的执行。
2．总裁沟通日
方式
员工与总裁面对面交流。
时间
每季度第三个月的某一天
交流内容
工作问题反映。对公司管理和发展的建议。工作体会。提供重要经营信息。
员工代表的产生
可以根据通过董事长信箱表示沟通愿望的员工。也可以由人力资源部根据表现选取优秀员工、具有特定意义的部门。 也可以由员工申请。
总裁的主要任务
倾听了解情况、对明确的问题可以当场表态或指示。
不能现场回答的问题，可以记录在案，在面谈结束后一周内给予解答。
3．经理联席会议
组织
人力资源部
目的
交流经验，互通信息，形成公司内部学习分享成功经验的机制
周期
每季度一次
与会人员
集团总部各部门经理、各分公司总经理
活动流程
确定主题——会前准备——与会代表典型发言——分小组讨论——小组代表总结发言——形成决议——推广经验
4．越级谈话
越级谈话是员工与越级管理者一对一的个别谈话，是对直接上下级沟通的补充。公司主张所有问题优先在直接上下级层面解决，若无法解决，可以进行越级沟通。
对管理者的要求
每一级管理者都必须对下属的越级谈话请求在五个工作日内作出反馈。
原则上在不影响管理者工作前提下应该接受沟通建议。管理者确实认为没有必要也应该及时告知被管理者。
对谈话的结果要由管理者决定，是否告知相应管理人员以协助解决问题。
对越级谈话的内容保密。
对越级谈话请求者的要求
可以向任何一级的管理者提出谈话请求。
谈话基于工作，内容客观真实。
事先要准备好沟通内容和方式，准备好相关材料。
既要大胆提出沟通申请，也要珍惜管理者的时间，简明扼要陈述观点。
必要时要主动向直接主管领导汇报沟通情况，取得领导的理解和支持。
对越级谈话的内容保密。
四、评估与提升
（一）文化状况评估
1．评估的目的
掌握万达员工对文化理念的认知与认同程度；
掌握员工行为作风是否符合万达文化要求；
考察主要管理政策、制度是否与万达文化理念具有一致性；
在此基础上，为今后文化的动态提升提出变革思路。
2．评估的内容
员工对文化理念的认知与认同
文化传播途径、效果
管理风格与效果
制度与文化的匹配性
战略与文化的匹配性
总结经营与管理中的优势与劣势、成绩与不足
初步提出文化体系、基于文化的管理体系方面的改进建议
3．评估的方法
评估的方法以问卷调查、访谈（见附录1 万达文化评估调查问卷，附录2 万达文化评估访谈提纲）和各种管理文件分析为主要手段。
综合运用其它现代企业诊断技术和管理研究方法。
选择调查对象要考虑到全局性、代表性、善于表达的能力、对象的公正客观素质等
4．评估的结果
评估结果是形成万达企业文化评估报告。
该报告重点内容是：近期公司发展状况，战略、管理、制度中的优势分析，文化管理体系的优势，存在的主要问题及成因分析，今后文化提升的主要目标和思路。
该评估报告在文化管理小组领导下完成。
报告成果，要在文化管理小组领导下体现到文化提升方案中，并最终落实到日常工作改进中。
（二）文化提升
1．文化理念提升
（1）模型
（2）万达文化理念提升模型的释义
已认知-已执行
本象限表示对万达已经认知并已经执行的理念的提升原则。认知并执行的理念既可以是值得继续发扬的理念，也可能是有悖于万达发展的不良习惯。因此，对那些符合公司发展要求、行之有效的理念，要在坚持的基础上弘扬其精神、强化其执行；对那些不再适合万达发展战略和管理实践的理念，或者缺乏具体指导意义的理念，要及时予以摒弃。
已认知-未执行
本象限表示对万达已经认知但尚未得到有效贯彻的理念的提升原则。之所以已认知但没有执行，有两个基本情况，一是认识的还不到位，缺乏指导行为的操作性内涵，这就需要进一步提升；另一种是虽然理念很好，也具有操作意义，但并没有重视去执行，或者在执行过程中缺乏力度、监督和考核，没有见到好的结果。因此，要针对可操作性对理念进行进一步的完善，针对理念执行效果强化执行力度。
已执行-未认知
本象限表示对万达已经执行但尚未得到认知的理念的提升原则。企业在发展过程中会积累很多独特的感悟、理念和方法，这些宝贵的经营管理思想要进行挖掘和整理。将没有明确意识到的思想，通过交流和研讨加以挖掘，将散见于个人、各部门的各种创见进行专门的系统收集、整理、归纳，然后提炼到文化理念的高度融入到现有文化体系中。
未认知-未执行
本象限表示对万达未认知也未得到执行的理念的提升原则。在经营管理过程中会存在盲区，某些先进的管理理念会缺位。因此，要根据万达经营管理的发展要求，进行大胆创新和摸索，形成自己的独特思想；也要积极与外界交流，引入外界成功的、可以借鉴的思想为我所用。
（3）万达文化理念的调整周期
万达文化理念包括核心理念和基本理念两部分，每一部分的调整周期是不同的。
万达的愿景、使命、企业精神和核心价值观，是万达文化的核心理念，从设计原则上要求，应该能够在相当长时期内（例如5－10年）指导万达的发展战略和管理过程，即使经营业务类型、企业重要领导人、市场环境等发生重大变化也不需要更改。只有对这些核心理念的坚持，才能抵御各种随机冲动，才能让万达战胜各种挫折，保持稳健发展步伐。但其内涵解释可以做适当的补充或完善。
万达的基本理念部分，即经营理念、管理理念要动态适应万达的战略要求和环境变化。一方面，这些基本理念的内涵要调整；另一方面，这些理念的组成也可以调整，可以更换或者补充、取消某个理念。基本理念的调整每两年进行一次。调整的主要依据是每年的文化评估、万达战略变化、新的管理方法的要求、经营环境的重大变化、重要领导人更换引起的领导风格的变化等。
2．制度完善
活动发起。针对制度执行过程中暴露出来的问题，由企业领导自上而下或者由员工自下而上提出制度修改建议。
讨论。在月刊开设“制度完善”专栏，就制度修改的话题展开。
征求员工意见。采取员工代表座谈、调查问卷、直接书面建议等渠道广泛收集员工意见。
制定制度修正方案（草案）。由集团人力资源部、管理公司分别修订各自所负责的管理制度。
公布制度修正方案（草案）。向全体员工公布修正方案，再次听取员工的意见和建议。
完善修正方案，报文化管理领导小组批准。
出台新的管理制度。
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