每週更新原創，這是我分享的餐飲經營“知”系列的第 【012篇】原創文章。
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年底接洽的“客戶”增多，時間安排“計劃快不過變化”，“原創發文”頻率被“打破”，望“各位讀者”體諒！
以前經常有餐飲經營者諮詢我幾個問題：
①何時拓展新店？
②拓展“新店”如何保證能夠成功？
第①個問題我前面已經專項說明。
詳見《051 黃翰德 餐飲經營執行力必修課系列（十一）餐飲新店拓展時機》
今天所述的內容是關於第②點。
首先：開宗明義。
餐飲門店經營是“在比較中尋找“經營成功”的特徵”！
首先，比較才能找到“餐飲門店經營”的關鍵點。
其次，根據市場實際情況，將“關鍵點”加以“變通”。
最後，核算資源，投入“關鍵點”。
為了說明，舉例說明要點：
（一）拓展新店準備。
①在新店（二號店）中配備老店（一號店）中的資深員工。
二號店員工理想比例：一號店老員工與新招募員工各佔50%。
一般，大家都認為“二號店員工”應該由店長（主事）來統一培訓。
但從實踐來看，與其單獨開展“新員工”培訓，不如讓“新員工”進入一個“環境”，讓自己“自然成長”。
營造一個“有人示範”的“實踐場景”，效果會更加“明顯”。
②請將兩個門店的休息時間錯開，最好安排在不同的日子。
目的在於：“可以接待專程而來的顧客，以免顧客流失”（門店間隔不遠為前提）。
根據市場容量及需求制訂“休息時間”（“街鋪店”與“店中店”是完全不同的市場）。
③促銷活動，最好同步進行。
有效的方式：
①在“二號店”開業前一個月，在老店（一號店）內舉辦“二號店”的“開業預告促銷活動”。一號店內可以粘貼“宣傳物料”， 如果兩個門店間隔不遠，也可以派發僅限“二號店”使用的“優惠劵”。
②除了“二號店”進行開業促銷之外，“一號店”也可以乘勢舉辦“促銷活動”，這樣就可以出現“疊加效應”。不光“提升銷售 額”，也可以“鼓舞員工士氣”。
（二）運營方式。
①會議召開：
儘量集中員工在“某個門店”開會。
如果門店間隔遠，也可以在不同“門店”召開“同樣主題”的會議。
②門店名稱：
一般而言，“二號店”的內外裝修及設計比“一號店”更加“時尚美觀”。
難免會讓“一號店”員工產生“失落”的感覺。
從而讓“一號店”老員工有種“被淘汰”、“被遺棄”的消極感受，從而失去“工作熱情”。
如果在員工會議中發現這種情緒，就要考慮為老店（一號店）冠以“總店”稱號，以此維護老員工的“自尊心”。
同時，也可以邀請“老員工”到“二號店”參加會議，並請其指出“二號店”存在的問題。這樣也可以樹立老員工的“榮譽 感”及“自尊心”。
（三）持續“拓展新店”，需要明確的問題。
①是否需要設立“總部”？
“總部”就是門店的“調度中心”。
鑑於已經開設多家“門店”，為了保障“資源”有效整合，“總部”的設立是必然的。
當然，因為種種原因，你不願意設立“總部”。
我還是要提醒你：“沒有總部，也要預設總部費用”。
這一時期如果不認真列出“總部費用”，就無法判斷能否實施“門店拓展擴張”？否則，現有的“經營平衡”很快就會被“崩 潰”。
②是否要設立“中央廚房”？
這個問題也是“不得不面對”的實際問題。
就我個人實踐而言，也曾在這個問題上出現“誤判”，導致經營失敗。
請參閱 《003黃翰德 五百萬獲得的五條經驗值，某集團公司轉型餐飲失敗的五條經驗！》。
在這個問題上，常規認識是：
①門店數量至少要達到三家（實踐證明：至少需要五家）。
②門店總銷售額達到人民幣1000萬元以上（實踐證明：至少需要人民幣700萬以上）。
落實到門店實際經營中，我補充兩點：
①門店共有的常備“操作”能否轉移到“中央廚房”統一操作？
（再次證明“後廚成本卡”以及“後廚出品流程標準化”兩者的重要性）。
②與門店單獨操作相比，集中操作是否能“更高效”？更具備“絕對優勢”？
舉例說明：
比如：所有門店後廚各消耗一個“工時”，一個“人工”所操作的事項，是否能在“中央廚房”，只需要消耗一個“工時”，一 個“人工”就能完成？！
之所以要這樣“比較”，是因為“中央廚房”建立後，儘管具備“統一採購”以及“減少人工/時消耗”！的優勢，但在“物流配送”這 個環節上，卻增加了“費用”。
本文原創配圖獨家提供：Mrs.Qin
特此鳴謝
黃翰德（知行創創始人）
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