調控沒有放鬆的跡象，甚至越來越緊，讓很多地產人開始惶惑，甚至開始懷疑行業的未來。
明源君覺得，這大可不必，因為所有調控的指向，都是“穩”。
新房市場的規模，在未來3年將相對穩定，此後10年不會暴漲，但也絕不會暴跌；而租賃、存量市場，則將迅速增長。
新房的“穩”，和存量市場的發展，也給了有追求、有想法的房企和地產人修煉內功、脫穎而出的機會。
未來10年地產行業究竟會怎樣？未來3年地產人到底應該怎麼幹？
觀點地產新媒體主辦的博鰲房地產論壇上，很多大佬給出了自己的答案；明源舉辦的地產創新研習社嘉賓的演講中，也不乏真知灼見……還有一些洞見，見於各種專訪。
明源君收集了11位大佬的最新觀點，分3個方面分享給大家：
❶ 為什麼說未來10年，地產行業仍大有可為？未來1年、3年、10年市場到底會怎樣？
❷ 地產行業到底在發生一些怎樣的鉅變？房企未來的核心競爭力是什麼？
❸ 新興的存量市場到底有多大？要不要幹？怎樣才能幹好？
1
2018年新房規模會接近2017
未來3年整個市場會相對平穩
未來10年，房價可能每年增長6-8%
觀點1：今年房地產開發規模接近或超過去年，未來十幾年房地產發展空間仍然很大
（中國房地產業協會原副會長、民政部養老服務業專家委員會委員 朱中一）
今年的房地產，由於上半年房地產開發投資、土地購置面積、商品房銷售面積、商品房銷售額分別同比增長了9.8%、7.2%、3.3%、13.2%。
即使下半年增長減緩，全年的這些指標也會接近或超過去年。
我國2017年常住人口的城鎮化率為58.52%，戶籍人口城鎮化率為43.35%。按照《國家人口發展規劃（2016-2030年）》，我國常住人口城鎮化率在2030年左右達到70%，2030年前後我國人口也將達到14.5億的峰值，預計2016年-2030年農村向城鎮累計轉移人口2億人。再加上二胎政策的放開，單人家庭、單親家庭以及“丁克家庭”比例的提高，新市民的剛性需求和原居民改善性需求會持續釋放。
另外，城市的更新改造、新經濟業態的發展和人民日益增長的對美好生活的需求，也需要房地產業在產業園區地產、物流配速中心、文旅地產、老年住區等方面進行拓展，提供相應的配套和服務。
總之，未來十幾年，房地產發展的空間仍然很大。
至於2030年以後，既有小區和存量房的改造、二手房的交易、加上必要的新建項目，累計數量肯定不小，所以我們不必為市場的前景擔心。
觀點2：城鎮化決不僅僅是住房，它會改變中國乃至全世界的分工
（中國社會科學院研究生院城鄉建設系主任 陳淮）
我們得明白中國的城市化和城鎮化是什麼含義，也就是人口向城市的集中，但是中國的城市化意味著全世界人口最多的經濟體，正在從農耕文明手工勞動，自給自足轉向機器生產、轉向工業文明，城市文明。
它意味著生產系統的物質基礎，剛才我們講到粵港澳大灣區，城市物質基礎向現代化進一步靠攏，不僅僅是有城市，不僅僅是有住房，而且是有現代化的住房，現代化的城市。我們的地鐵也好，產業也好，公共建築也好，中國的城鎮化意味著中國和全世界全人類的分工將會重新規劃。
原來的分工格局不僅是中國原來封閉的，不和開放的區別，原來不和你做買賣，現在和你做買賣，而且你生產高科技產品，我生產下游產品，而且還會有新的更大的分工。雖然因為貿易戰，中國和各個國家貿易發生了很大變化，但是汽車企業包括特斯拉、奔馳都在努力的還想在中國擴展業務。
因為全世界產能的增量主體市場只有中國，而中國汽車增量就來自於城鎮化，房地產也自然相隨其中，我們充滿信心，樂觀其中。
觀點3：地產行業正從第一個長週期過渡到第二個長週期
（旭輝集團董事長 林中）
第一個長週期是高頻波動、高速增長的長週期。從1998年到2017年，全國的平均房價漲了7倍，一線的平均房價漲了15倍。1998年房地產開發量估計在一兩億平方米，到了2017年是15億平方米，但是未來20年，全國平均房價還能漲7倍嗎？一線城市房價還能漲15倍嗎？肯定不行。
未來20年應該是一個低頻波動、平穩增長的長週期……未來是不是七八年（一個週期），每年房價增長平行每年在6%到8%，完全有可能……
行政計劃管控房價有可能會變成一個長效機制，中國不會出現房地產泡沫，是因為我們的政府有能力解決，就像現在一線的房價。
我們判斷未來三年是橫盤。政府在未來（市場）起來的時候，是不是讓一線房價還是有一個計劃管控，說你每年不能漲超過6%到8%，我們政府是完全可以做得到。
2
市場、客戶都在發生巨大變化
未來比拼的可能不是速度而是質量
房企戰略必須升級，多元化、賺慢錢
觀點4：開發商超過80%的營收都不是一線城市的營收，90後、00後的購房者72%的人關注三居室以上的戶型
（58集團高級副總裁 葉兵）
58集團囊括了58同城、安居客、趕集網三網合一的平臺，一方面我們鏈接著每天訪問這三個平臺網站的3000多萬個用戶，另外我們也在這個行業裡面連接著超過30多萬名全行業經紀人和7萬多個開發商樓盤，以及萬科提到的品牌公寓。
在2018年上半年，超過千億銷售規模的開發商集團，包括萬科、中海、保利、碧桂園、恆大等等。
在這些開發商企業裡面，我們看到的一個數據是，超過80%的營收都不是一線城市的營收，絕大部分的營收都是來自於非一線城市。
同時在這些超過千億級的城市裡面，8個城市裡面有5個是非一線城市，包括重慶、杭州、瀋陽、西安、成都等城市。
我們今天看到數據說，在一線以外的購房需求，在過去5年翻了20倍。
在2015年，有54%的普通的購房者關注三居以上的戶型。
到今天，我們90後的購房者、00後的購房者，有72%的人在關注三居室以上的戶型。
這一數據跟國家的產業政策，跟國家二胎政策的發展，包括今天的90後、95後，這群新的購房人群需求的變化是密切相關的。
觀點5：地產“瘋子”的時代結束了，未來比拼的可能不再是“量”而是“質”
（恆隆集團董事長 陳啟宗）
在那個年代拿地、拿錢都是很特別的方式，作為住宅房地產商完全是一個量和速度的發展，所以在房地產行業裡面出現了很多“瘋子”。
有朋友問我，中國香港過去幾十年的瘋子，現在到哪裡去了？沒有了，沒有一個能存活下來的，絕大部分破產了，有一部分進了監牢。所以瘋子的前途大半就是這兩個，一個是進監牢，一個是破產。
內地的瘋子會不會這樣呢？我個人覺得應該也差不多。
……
我個人非常相信這個量的較量、速度的較量是過去的事，要是你今天還是保持這種態度，恐怕在未來你不容易致勝。問題是要改變的時候，什麼時候改變，怎麼改變？
我認為現在改變已經開始，要是你還是抱著一個量的心態、速度的心態，可能你就晚了。
商業地產、文旅地產、產業地產、養老地產等等。這些都跟從前的模式有基本上的不一樣。量的較量和速度的較量，在將來的模式裡不一定能夠合用。
……
以往這5年，有好幾家公司、好幾個內地的房地產商跟我說，我們現在要開始向恆隆學習，當然別人向我學習是我的榮耀，但是我心裡明白，他們絕對是學不來的，為什麼學不來呢？因為他們的心態調整不過來，心態調整不過來，你就不能在一個新的經營模式裡致勝，所以我就說這完全是一個心態的問題。
希望大家做一個長命的房地產商。
觀點6：新時代房企戰略必須升級，圍繞城市發展、人民消費升級兩條主線做多元化
（萬科集團副總裁 朱旭）
萬科在新時代戰略的選擇——城鄉建設和生活服務商。
其實萬科在做戰略升級的時候，我們也請麥肯錫做過一個戰略的分析，我們分析了美國的財富500強，在1955年到2015年這幾十年，曾經有2000多家美國的企業上榜過美國的財富500強，但是其中只有3%常在榜單。
後來我們也分析了這3%企業的特點，我們發現有三個特點：
第一，它是能夠比較準確地把握時代發展的趨勢，突破自我路徑的依賴。
第二，它時時刻刻把握住了原點，就是要滿足客戶的需求，同時要激發員工的創造力。
第三，保持了持續和穩定的增長。
面對人民美好生活的需求，和供應的不平衡，不充分，萬科就針對人們的美好生活和鄉村的發展以及消費升級這兩條主線，我們提出了城鄉建設與生活服務商的升級。
我們已經佈局到了四大新的核心業務：
一個是租賃住宅，第二是物業服務，第三是物流倉儲，第四是商業運營。
此外，我們還探索了養老、度假、教育、產辦、智慧停車。
甚至我們還做了很多的大家非常需要的社區食堂，甚至一些社區集市我們都在涉足。
經過幾年的努力，萬科搭建的美好社會場景基本形成了一個雛形。
首先是住宅業務，未來很長一段時間，住宅業務還是我們的核心業務，是我們主要的收入和利潤的來源。萬科93%以上的產品都是140平米以下的中小戶型產品。
……
大家說萬科是不是做得很多元化？
看似多元，其實我們的主線還是很明晰的，就是圍繞城市發展和人民消費升級的兩條主線。
觀點7：轉型不是不做住宅了，而是要從賺短錢變成賺長錢，沒有調控也該這麼幹
（鴻坤地產集團總裁 袁春）
關於轉型的問題最近講得很熱，但是這裡面有些概念還是被混淆了，轉型就是非此即彼，住宅地產就不做了，就轉去做別的了，我覺得不應該是這個概念。
……
房地產要轉型，就是要改變住宅賺快錢的邏輯，現在賺短錢的能力不行了，所以企業要考慮能不能賺長錢。
為什麼大家把很多的精力都放在後端的運營的能力上？因為未來更多的盈利的空間，作為一個百年老店，更多的是要看一個長遠的發展。
在前端你的盈利的空間被壓縮的情況下，必須要通過後續，通過空間服務，通過你的運營給業主、給客戶提供服務，提高增值來增加你的企業的競爭力，我覺得這是很正常的，所以這個事情應該是趨勢。而且就算沒有人調控你，你也應該轉型。
觀點8：房企應該是雙輪驅動：一個開發，一個管理空間
（龍湖集團副總裁 胡若翔）
龍湖集團是2017年明確了四大主航道業務，分別是：地產開發、商業運營、長租公寓以及物業服務。
接下來我們也會進一步強化這四條主航道業務的發展，當然創新業務龍湖也一直在嘗試，包括酒店、產城和養老。
雙輪驅動是龍湖未來理想的發展模式。
我們其中一個發動機是C1地產開發，它不斷地做空間製造、銷售，再投資，製造新的空間，再銷售，形成一個閉環，不斷產生穩定的現金流。
同時我們另外一個發動機在不斷地長大，一方面我們的自持空間越來越多。
我們已獲取的75個商業項目裡面對應的自持空間超過700萬平米，就算我們已開業的26個商場，我們自持的已開業的商場的商業面積超過260萬平方米，再加上今年年底我們累計要開業的長租公寓6.5萬間，所以自持空間不斷增多。
同時我們通過物業服務延伸到更多的管理空間。
我們物業合約管理面積是2億平方米，今年年底我們實際的接管面積會超過8000萬平方米，這裡面對接的是服務，這和另外一個發動機是不一樣的，我通過服務鏈接人和空間，不斷地產生收入。
同時我們發現數字化變革的時代已經悄然來臨，一方面物聯網正在實現無處不在的數據集成，體驗、位置、服務也越來越重要。
我們在做人和空間的工作，過去人和信息、人和物、人和人之間產生了非常多的商機，龍湖將致力於做人和空間連接的未來體驗。
接下來我們會打造大數據平臺，加深人和場景的結合，以技術促進服務迭代，構建更廣闊的生態空間。
3
不要想著用產業圈地，
必須先產業後地產
公寓領域大有可為
一定有人能做到500萬間
觀點9：小鎮的出發點必須是做好產業，而不是以產業為幌子拿地；否則在與政府“對賭”中會輸得很慘
（綠地集團 謝雨）
有的房企希望以“產業小鎮”為幌子拿一些便宜的地，然後蓋住宅來賣。這在過去粗放管理的時候也許能在部分區域矇混過關，現在則完全不可能了。
現在，即使是比較粗放的地區的管理，也是把小鎮分成好幾期，項目一期完成招商入駐，才能開發二期。想糊弄是不可能的。
而在上海等地，根本不看入駐，而直接看稅收。
你拿地的時候，地方政府就會與你簽訂對賭協議，要求你第一年實現多少稅收、第二年實現多少多少稅收……如果不達標，合同就會終止，你就要退出。
如果是工業用地，以畝產來衡量創稅能力。如果是商辦項目，則按平方米衡量創稅能力。
而且，地方政府能夠判斷你是否有導入產業的能力，以及產業的成熟度如何，而不會聽你講故事。
根據綠地的經驗，不同地方的地方政府，都會有一個主導產業發展的官員，他的專業能力是很強的，他能甄別出你的技術和能力。
觀點10：做住宅沒什麼成就感，做產業小鎮必須先產業後地產
（中城新產業創始人 劉愛明）
我覺得我們做了20多年的住宅樓都搞錯了，沒什麼成就感，嘴上說是客戶，心裡面沒想客戶。說個簡單的事實，我們現在賣的房子，一半的客戶買房子是為了小孩上學。你把學校搞好，客戶肯定買。但我們從來沒有在學校搞服務，客戶想要的東西我們沒有認真滿足，都是供不應求的市場下給大家造成的成功感或者優越感，甚至是一種幻覺。
產業地產的正確路徑是“窄門”。這一詞出自《聖經》，意思是寬門走的人多，可能導向滅亡，而窄門雖然走的人少，卻是通向成功的路徑。
能否走過產業地產的窄門，就看企業的初心是什麼，出發點是什麼！
比如，是產業為地產服務，還是地產為產業服務。
具體來說，你小鎮裡修的住宅，要賣給誰？如果是產業為主，當然要優先解決入住企業員工的安居問題。如果是地產為主，那麼就不管賣給誰，賣得越快越好。
還有，項目靠什麼賺錢？準備賺快錢還是賺慢錢？
比較而言，傳統住宅開發的盈利模式當然是最簡單的，產業地產的盈利模式當然是最費心最複雜的。
但是，從整個市場來講，整個住宅開發的總規模即將到頂，繼續蓋住宅賣住宅的簡單模式會越來越被動。存量才是未來的主流市場。
對企業來說，雖然運營公寓、酒店、產業地產需要專業、需要耐心，但是風險比較小，不怕調控，有持續的現金流。
而且如果真的運營得好，將來通過上市、物業升值後變現、服務、REITs等資產證券化賺到的錢，可能比開發更多。美國有一些資產管理公司的市值，遠高於開發商。
觀點11：租賃市場10年以後可能會到5萬億，公寓領域一定有人能做到500萬間！
（自如CEO 熊林）
一方面，隨著房價上漲，大城市購房者的平均年齡開始上升，北京已經上升到34歲。
另一方面，和世界上其他大城市相比，北京、上海、深圳等地租住人口占比還比較低。所以，大城市的租房人口還會上升。而租金上漲水平跟工資上漲速度有關，如果未來幾年大家對自己的收入上漲有預期，租金就可能上漲。
所以，租賃市場的規模還會擴大。
整個租賃市場2019年會到2.5萬億。10年以後則可能會到5萬億。
10年後，排名前10的長租公寓企業可能會佔據60%的租賃市場。
誰能解決中國長租公寓領域的三大難題，誰就能擁有市場。
三大難題分別是物業供應、產品化、運營服務。
物業供應之所以難，是因為過去30年，中國的房地產開發就沒有意識到：有一天，前10大的一二線城市會有30%的人租房子住。
所以也就沒有像歐洲、日本、美國一樣一開始就建設大量的租賃型的物業。
既然沒有專門建設租賃型的物業，而租房客戶的家庭結構和租住需求又都不同。那麼打造什麼樣的租賃產品，才能滿足他們的需求，也就成了一個難題。
第三個難題，就是運營服務，這也是最大的難題。
為什麼呢？賣房是籤合同後服務就基本結束了，而租房的服務從籤合約那一刻才剛剛開始。
現在長租公寓企業的目標，卻是希望客戶住的更長。而要實現這個目標，不能靠廣告，只能靠口碑。
面對這3大難題，所有的長租公寓企業，在發展路上，都需要過三關：
1、品質關
長租公寓是集大成的產品，裡面有傢俱、家電、寬帶等等，哪個方面有硬傷都不行，會招來無盡的投訴。
管好10套一樣的房的品質是容易的，可是1000套、1萬套、10萬套，還有好多種類、全國各地、各種區別，還要品質好，就很難。
2、規模關
一旦上了規模，企業的一切都會受到挑戰。
比如，你的供應鏈是不是一年能提供30萬張高質量同標準的床墊？你後臺的IT系統，能不能同時管理50萬間房子而不崩潰？
3、增值關
許多人都認為，有5000個客戶，就可以提供增值服務，依靠規模效應，賺租金以外的錢啦。可有互聯網基因的自如在有50萬間房的時候，才做了第一個增值服務“自如優品”。自如認為要有200萬客戶，才可以成為真正的入口。
而未來，一定有運營商能做到500萬間。
（整理：明源地產研究院 天風 部分圖片和內容來自觀點新媒體，在此表示感謝。）
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