瑞幸咖啡又拿到錢了，這一次是2億美金。沒錯，只有短短5個月的時間，你和我親眼見證了一個獨角獸企業的從無到有。奧運冠軍羅雪娟曾經說過，“感恩那些喜歡我，支持我的人。同樣感謝那些憎恨我的人，是你們讓我變的更強大。”
一、茶葉王國的咖啡浪潮到底來沒來？
古代，中國溝通世界的橋樑主要有兩條：絲綢之路+茶馬古道。中國的瓷器、絲綢、茶葉成為歐洲市場的三大珍品，過去只有歐洲貴族才喝得起神奇東方樹葉，成為了中國的名片。
所以，中國在瓷器之國之外還有一個雅稱就是茶葉王國。
可是就像英國下午茶成為一種生活方式和情調一樣，現在中國的飲茶文化也正在被西方的咖啡文化強烈的衝擊。有了80、90一代的打前哨，千禧一代會裹挾著咖啡浪潮席捲神州大地嗎？
資本永遠是最早看到市場的一批人，提前預判市場也是他們能夠將財富幾何式暴漲的訣竅。所以，今天咖啡文化在一線城市的流行，讓他們重金砸向了咖啡這個賽道。錢荒之下，瑞幸咖啡還是拿到了2億美元融資。
賽道趨勢，水大魚大。
一方面，國運已至，中國新中產迅速崛起，將引爆空間巨大的中國咖啡市場。我們從兩組數據對比來看，咖啡市場的未來。
第一組，20% vs 2%。據倫敦國際咖啡組織統計，中國咖啡消費量每年保持約20%增速，全球增速2%，其是世界平均水平近十倍。中國這一波增長的態勢，不得不用一個“Amazing！”
接下來再看第二組，700 億vs 12萬億。依據目前的咖啡消費市場規模，全球約12萬億元，中國僅700億元，這個數據的慘淡背後，則明晃晃的昭示著一件事，咖啡在中國的滲透率遠低於全球平均水平。市場滲透率不足，意味著行業天花板還很高。換一組數據更直觀，國人目前的人均年咖啡消費是5杯，我們的鄰居日本、韓國則是300杯，全球範圍內平均也在240杯左右。
另一方面，“咖啡文化”在一線城市被充分驗證，渠道下沉必將帶來可觀的想象空間。互聯網的世界“得草根者得天下”，皓哥曾反覆跟一線城市的創業者分享過一個觀點，未來互聯網的紅利必然在三四線市場。
首先，對標星巴克800多億美金市值，打造中國版星巴克的故事本身就性感。畢竟國人基數龐大，渠道下沉能覆蓋近數億目標人群。
其次，星巴克咖啡文化代表了中產小資的生活方式，大眾對此趨之若鶩。皓哥認為一線城市，對二三四線城市，擁有一個品牌下沉的勢能優勢。即在一線城市被證明的流行文化自帶“光環”，二三四線城市也會跟隨“發酵”。因此，瑞幸或許能在一線城市“打吆喝”，在二三四線城市“賺利潤”，最終享受勢能下沉的紅利。
最後，一線城市咖啡選擇多元化，速溶、現磨、精品咖啡等層出不窮；反觀三四線城市，供給不充分，但消費力卻很旺盛。這方面拼多多已向我們證明，“五環”之外雖客單價低，消費力絲毫不弱。
團隊優勢，跨界基因。
通常資本青睞有成功創業經驗的高管再次創業，畢竟之前的經驗積累具有很強的複利效應，再次起航成功的概率遠高於創業新兵。而瑞幸的創始人錢治亞屬於創業老兵中的明星，曾任神州租車集團董事，其能力深受神州優車董事長陸正耀賞識。聽聞她創業，董事長與神州系背後的機構股東愉悅資本、君聯資本們紛紛出錢支持。
畢竟市面上極難遇到具有跨界基因的優秀團隊，瑞幸團隊既有互聯網思維，也有“神州系”重運營模式所磨礪出的強運營、強執行能力，因此，其地面管理的擴張能力極強。
在皓哥看來，早期投資，資本賭的實則是賽道和團隊。而在資本眼中，今天的中國，是有再造一個本土咖啡巨頭的機會。畢竟，同為飲茶文化盛行的日本和韓國，都有屬於自己的咖啡巨頭。日本本土咖啡第一品牌UCC，韓國有知名品牌咖啡陪你。
二、攪局者瑞幸咖啡，以何撬動萬億級咖啡市場
“我會把互聯網的競爭帶進咖啡市場的，星巴克們很快就要感受到了”，錢治亞說。
消費品市場，原本就容得下多種不同定位。瑞幸專注“無限場景（Any Moment）”的品牌打造，從起跑線上，便拉開與傳統咖啡連鎖的距離。
正如美國的沃爾瑪、Costco、街邊便利店，均有不同客群與消費場景，本質是零售業態與市場定位的錯位競爭，滿足大而全、精選高性價、便捷的不同需求。
同樣，咖啡市場亦是如此。本身從咖啡發展歷經三波浪潮，先有啟蒙的速溶咖啡，再有星巴克為主的大眾商業咖啡，再有如今圍繞品質升級的精品咖啡BlueBottle。
從定位上看，瑞幸屬於商業咖啡中高性價比以及“無限場景”的代表。諸如，客單價不高，在21-27元區間，星巴克則在30元左右。而整個中國市場，大眾對價格還是相對敏感的。白領們更多時候需要的也許並非“一杯小資”，而是“一杯咖啡因”。因此，其提供一個類似“小米”般極具性價比產品，自然廣受歡迎。
同時，瑞幸倡導“無限場景”戰略。以移動互聯網，賦能線下不同類型的門店，為消費者提供多元化的場景消費需求。通過旗艦店、悠享店、快取店和外賣廚房，實現差異化的門店類型佈局；並以堂食、自提和外送相結合的新零售模式，實現對用戶各消費場景的全方位覆蓋。
此舉暗含“人找咖啡”到“咖啡找人”的新邏輯。 以消費者為中心，開在觸達其高頻生活場景的各個地方，這和過去傳統連鎖店，開在人流量大的地點邏輯全然不同。傳統咖啡館是一種“社交空間”式的存在，而瑞幸講究要對用戶各消費場景覆蓋。本質是從對單一場景追逐，到全場景的質的飛躍。
同時，它用互聯網思維，重構咖啡業。
尤其是5個月新開660多家門店，背後必須依賴“深度信息化”的硬實力。
若是店面擴張依靠“人管人”的方式必然不行。成本大，複雜係數高，也易出差錯。美團和拉手在團購大戰中的勝利就已充分說明，信息化的後臺管理比人工Excel表格的優勢碾壓。只有對B端供應鏈和業務管理，有一套深度信息化的後臺工具，才是支撐門店快速規模化的核心。
互聯網人講究流量思維，善於抓住流量紅利，低成本實現品牌傳播的迅速裂變。
傳統渠道的品牌強勢曝光，能奠定品牌的美譽度和信用度，基於微信生態的粉絲裂變與社交裂變，則是互聯網咖啡品牌強於傳統連鎖咖啡品牌的優勢，通過分享一杯咖啡，邀請好友拼單，這在本質上是對微信互聯網流量紅利與社交分享新玩法的快速實踐。
如羅振宇所言，過去傳統的生意，全都有機會被互聯網重新再做一遍，背後核心正是互聯網思維（以用戶為中心）以及工具方法的差異。
三、獨角獸之後，將何去何從？
今年5月，當瑞幸和星巴克因為同業競爭和供應商選邊站的激辯之際，不少言論都認為瑞幸咖啡是在找死，畢竟對手可是全球咖啡巨頭星巴克。但這個“找死”的咖啡才剛半年，就成了獨角獸。如果找死能當獨角獸，那它簡直太成功了。不過被資本青睞後，未來怎麼走，依然是大事兒。
資本寒冬的“資本壁壘”價值將被進一步放大，無疑將助力瑞幸更好地自我完善。
如今資本稀缺下，剩者為王。猶如共享單車當時的局中局，當誰率先拿到市場上足夠多的錢，變相提高了競爭對手拿錢的難度，後進資本會膽寒，前人有先發優勢又融了這麼多錢，後進者若無碾壓性優勢，誰敢接著砸錢？這也意味著資本壁壘或將左右局面。
而當有充足的“彈藥”時，瑞幸也更有機會迭代進化。譬如，招兵買馬，吸納更多高精尖人才解決現存的一系列問題。
未來，如何將資本優勢轉化為競爭優勢將是成敗關鍵，尤其是產品研發、科技創新和業務拓展方面。
其一，產品迭代與優化，是瑞幸之根本。新興品牌，難免有缺陷，一味“快跑”將如有“漏洞”的蓄水池一般，毫無沉澱。未來，瑞幸需不斷優化用戶體驗，解決諸如口味上的些許“詬病”，帶來用戶復購與口碑效應，才能跑的更穩健
其二，繼續發力科技創新。思考如何將互聯網工具，淋漓盡致的運用於產品研發、門店選址、供應鏈優化等環節，最終帶來運營效率與用戶體驗的提升。
其三，業務拓展：繼續規模化擴張。正如皓哥之前所說，中國很大機會在於渠道下沉，三四線城市供需不平衡，一線城市模式一旦驗證，往下將是完美的降維打擊。而在這之中，誰搶的速度快，誰將率先享有時間窗口的紅利。
最終，瑞幸的護城河也會隨著上述舉措的逐一兌現而不斷加固，從而在消費者心智中建立一席之地。
此外，資本在寒冬期給瑞幸“燃的火”，也點亮了整個消費品賽道。
皓哥認為，瑞幸對於創投圈的意義，不只是點燃了咖啡賽道，而在於，資本開始盯向消費品市場。
之前，資本投資重點在“交易平臺”。結合瑞幸的融資之路看，頭部消費品牌也有機會得到鉅額融資。短短5個月就得此認可，無論是速度，還是資金規模，都是標杆性的一次投資，利好整個消費品賽道。這也說明圍繞消費升級的新品牌，也有望不斷得到資本的認可。
或許這也給創業者一個新的思路，與其擠破腦袋想改變世界，不如踏踏實實改變身邊的小事。那些偉大的商業，總是在改變人類的小需求上做的極致且美好。
四、結語
你的夢想如果每個人都懂，那該有多平庸。
或許，我們質疑很多獨角獸的商業路徑和模式，
可最終，是無法對一個用心的“成果”視而不見的。
撰文 | 錢皓，孫欣亦有貢獻
排版 | 七寒谷
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