對話：中泰團隊的碰撞與融合，出海新命題

編者按：從產業宏觀數據、國際巨頭的動作來看，東南亞是未來電商高速發展的市場。物流行業有大機會：1、基礎盤大；2、以物流為切入點，互聯網思維運營，縱向擴張。而中國電商行業的發達程度以及中國強大產品輸出能力，決定了中國人才和資本不會、也不可能錯過這一浪潮。

這次對話的對象是泰國閃電達快遞公司的兩位合夥人：CEO李發順（泰國人）和COO狄瑋傑（中國人）。這是CAMIA第一次同時和兩位嘉賓對話，並且覺得很必要。中外團隊的融合將是以後中國出海企業的標準命題，CAMIA希望能通過和兩位對話，為更多出海企業提供一些啟發，不同的文化背景的人，他們之間會碰撞出什麼樣的火花？又如何融合？ （文後有採訪花絮）

1

緣起

CAMIA：你們兩位創始人的特質都非常鮮明，發發（李發順）是特別有激情、有大願景的人，很容易被你帶節奏；瑋傑思維特別敏捷，邏輯能力很強，好像什麼事情在你這裡都有個完整的解構模型，平常和你交流的時候信息密度特別大，精力得高度集中。先問瑋傑一個問題，在你的思考模型裡面，覺得閃電達會是個多大的事業。

狄瑋傑：至少50億美金。一是我們的基礎業務，在東南亞，電商正在快速崛起，並且有巨大的空間，目前整個電商收入佔零售收入的不到2%。電商巨頭的重資競爭，首先收穫紅利的一定是第三方服務公司，並且物流配送是基礎服務，所以我們未來幾年都會有穩定、高速的增長。二是未來通過基礎業務上的數據和技術積累，為我們的客戶賦能，這塊的想象空間很大。例如，中國新零售。

CAMIA：從客戶需求的角度來看，需求可分為兩種，一是基礎需求；二是痛點需求。你們是怎麼解決客戶這兩點需求的呢？

狄瑋傑：基礎需求和痛點需求會跟著產業發展而變化。例如說，目前這個階段，東南亞物流的基礎需求是到達率，痛點需求是到達時效以及配送價格；再往後走一年，基礎需求可能就變成了同城一天到達，全國三天到達；痛點需求可能就變成服務效率和服務滿意度。因為原來的基礎需求已經變成了一個入門門檻，你沒有這樣的能力，連賽道都上不去。

從另外一個角度來看，人類歷史上的商業模式可分為兩類：一類是我給你提供更好的服務，然後獲取更高的佣金；第二類是我降低你的成本，然後從降低的成本差額裡面拿一部分錢作為我的佣金。一個是開源，一個是節流。節流方面，我們希望能通過整合航空、巴士、連鎖便利店等幹線、支線資源來降低電商甚至整個國家的物流成本。另外一個開源方面，我們知道東南亞的電商企業需要什麼，我們在中國幹了那麼多年，對產業上下游很熟悉，對他們演進的方向和路徑也很熟悉，我們可以在物流基礎上給他們提供有助他們主業業務的服務。

李發順：不管電商怎麼發展，人性始終是不變的，消費者希望能儘快的收到貨品。京東在早期投入了那麼多資源把配送時效這塊打透，現在看來是一個非常好的決策。抓住一些永遠不會變的東西，是一個很智慧的決策方式。

CAMIA：發發，聊聊你的故事。當時你想做東南亞物流這塊業務，拿了幾百萬到中國來找技術解決方案，現在直接找了個技術大牛做合夥人，這個和你的預期有哪些差距？為什麼會產生這樣的變化？

李發順：我原來看到東南亞大部分的物流公司技術解決方案很糟糕，很多環節需要通過人工來實現，響應時效跟不上。舉個簡單的場景，大部分物流公司不能實現智能派單，當在配送環節過程當中出現客戶服務響應時，需要很繁雜的步驟才能讓客戶和物流的客服端對接起來，然後再解決問題，效率極其低下，對用戶使用體驗來說也很差。

我知道在中國肯定有成熟技術方案解決這些類似問題，所以當時就帶著錢到中國，花了幾個月的時間來找解決方案。後來，通過不斷的和供應商溝通交流，又發現了新問題，我們採用一箇中國版的技術解決方案後，接下來會面臨兩個大的挑戰：1、東南亞的物流基礎和中國很不一樣，它鏈條不成熟，需要對接到更多的外部系統或者鏈上的主體；2、更新迭代響應速度跟不上。

系統外包的話都會面臨產品開發週期的問題，因為不是自己的團隊，所有的變動都很可能涉及到新的商務談判部分，可能一個小小的功能，一個來回的溝通，一個月時間就過去了。後來我發現，如果我這樣幹，可能跟不上節奏，後面會出大問題。假如我有一個技術團隊的話，那我們從現在這個事情上延展的東西太多太多了。

CAMIA：你有這個想法是遇到瑋傑之後產生的還是在這過程中就有思考?

李發順：以前我一直做的是傳統生意，傳統生意人經常從一個視角來分析問題：這個業務收入是多少，現在利潤是多少，在往下走的話能做到什麼樣的規模等等。後來和瑋傑交流，他會從另外一個視角來看：你的價值並不在於你賺了多少錢，而是你有多少用戶，你的用戶會產生什麼樣的東西，往哪個方向演變，你可以為他們帶來什麼價值，你又如何在裡面量化自己的價值。這個視角之前我沒有思考過很多，但很有意思也很有價值。而且他能從這個視角把物流行業的價值邏輯講得很清晰，這點我很佩服他。

CAMIA：這個能不能算互聯網思維呢？瑋傑，你之前有沒有關注過東南亞這塊市場，還是發發找你之後才開始關注的？

瑋傑：哈哈，算。就像之前我們交流過的，中國從鴉片戰爭那時的貿易戰爭開始，到現在全球最大的工業國和貿易國，發現中國的人力成本上升後，中國的產能並沒有遷移到其他國家去。所以，中國以後的商品會源源不斷的輸送到海外，而東南亞是離中國最近的地方，很多人都想著過去。

見到發發之前，並沒有考慮過物流這個事情，當時覺得機會蠻多的，可能隨便做些看起來不那麼高大上的業務都能賺到錢。要是當成一個事業而不是生意來去做呢，那就得先建立個組織，得找到合適的人。雖然看起來很多業務都可以做，我不認為孤身一人闖東南亞能做出一番事業來，畢竟不同的國家，文化差距太大了，這對重運營的業務來說，能管理好，能發展，這太不現實了。

後來遇到了發發，他在做物流這一塊，並且還有比較大的願景。我之前在阿里工作了很長時間，物流這個行業的價值是毋容置疑的。電商是一個物流、信息流和資金流結合的產業，如果有一條腿斷了，很多業務就沒法做。例如拼多多在中國發展得還不錯，通過低價獲取了很多用戶，但是如果你的物流成本是產品單價的幾倍，那麼這個商業模式就行不通了。

CAMIA：物流是產業的基礎設施，把這條路修好了後，才能在這條路上跑各種各樣的車，才能進化更多的商業機會。

瑋傑：物流這個東西它不像很多互聯網新的Idea，你要去驗證商業模式靠不靠譜，剛需是否夠強，黏性夠不夠高，完了還得看盈利模式如何等等。物流這個生意千百年來就存在的，不需要我們去驗證。剩下就看我們自己怎麼能夠把這個事情做好。要有很好的團隊，以及很強的韌性。韌性對我來說是最不擔心的，比如原來我在支付寶無線的時候PUSH系統都是我做的。當時每年要發佈50多個版本，每次只能提升零點幾個點，甚至零點零幾個點的到達率。我們就是這樣耐著性子整年的幹，一點一點往上提，我特別能適應這種節奏，也能把團隊帶出這種節奏來。

另外，這裡面會有一些陷阱。雖然中國的經驗和技術都很豐富，但是最關鍵的還是看能否在當地找到一個靠譜的總經理或者合夥人，如果找不到，這個事情就別太多念想。就算幹起來，可能也很快被敗光。所以，遇到發發後，這個最大的問題對我來說算是解決了。

CAMIA：怎麼才算靠譜的人呢？

瑋傑：第一，得有創新的觀念。對新的事物和技術有敬畏和學習之心。第二，這個人得正派，要不然公司發展到比較好的階段後會出現貪汙腐化，很快把精力放到物質利益上去了。這種情況我見得挺多的。

CAMIA：關於第二點，我是否可以理解為他們可能沒有特別大的vision，當走到公司財務上比較舒服的位置時候，腳步就會慢下來，方向不堅定？

瑋傑：對，我們看到也有很多東南亞公司拿了資本的錢，發現他們的花錢的效率挺低的。和中國的產業相比，他們很多商業模式沒見過也沒做過，所以很多人也沒辦法想象再往後走，會有多大的市場機會。還有第三點是，這個人得非常懂得這個國家，熱愛這個國家，有善心。發發在這一點做得也特別好，他以前經營的公司，對於優秀的員工會幫他們家人解決子女上學的問題等，而不是簡單的發個獎金。這需要有感恩心，花心思才能做得出來的。在東南亞國家，人民對物質上的追求沒有中國人那麼強烈，也沒那種壓力，所以我覺得一個管理者懂人性，有同理心，在東南亞管理一家公司是非常非常有幫助的。

CAMIA：你們去年是什麼時候認識的？

瑋傑：去年5月份吧。

李發順：去年5月9日。

瑋傑：哎，正好是今天。

李發順：我們把公司的生日定在5月9日。

CAMIA：從你們認識到你們決定在一起做這個事業，大概花了多長時間？

瑋傑：我覺得這個時間花了還是蠻長的。因為對於他來說還是我來說，獲取相互的信任還是需要蠻高的成本的，特別是異國他鄉，文化背景不同的人。我相信發發也做了一些調查工作，我也做了一些調查。我有一個投資人的朋友，之前投了一家國外的公司，後來這家公司的創始人就失聯了，除了護照號，其他什麼信息都不知道。對於發發呢，除了外圍的考察，還要和他交流，聽其言，觀其行。然後還會去考察一下他的人脈；看看他過去的員工是不是願意跟他幹；過去支持他的人例如朋友長輩這種還是不是願意繼續支持他。後來發現他身邊的朋友和長輩對他的評價都比較一致：都特別願意一直支持他。他結婚的時候很多長輩和一些以前合作過的大老闆們願意專門飛到泰國參加他的婚禮。

CAMIA：能獲得別人的支持，是一種能力；能獲得別人長期的支持是能力加人品。

瑋傑：一個人的口碑挺重要的。

CAMIA：發發你是怎麼看瑋傑的呢？

李發順：他做事情非常堅持，這個是很難得的。如果一個人的技能非常厲害，但是他不能堅持的話，這是非常可怕的事情，嘗試下就放棄了。能力越高，不能堅持，可能最後浪費的時間、資金、精力的成本就越高。第二是，他Know how，有足夠的能力去將一個複雜的知識或者系統解構清晰。最重要的一點是，心態。我們兩個都不是得失心很重的人，願意把精力扎到事業裡面，願意為團隊奉獻，包括我們一開始就拿了很多股份出來激勵員工。利益問題很多時候會成為合夥人之間的一個大坎，我跟瑋傑這邊的價值觀、心態都很一致，這方面的溝通成本幾乎是零。例如，我們還答應了我們的團隊，只要這個事情幹夠了五年，不管成不成，我們一個人送一套別墅，我們兩個來掏錢。

CAMIA：瑋傑答應這個事情了嗎？

李發順：他當然答應了啊。

瑋傑：哈哈。

CAMIA：是送北京的別墅還是泰國的。

李發順：泰國的，泰國的。北京的目前還不敢承諾，哈哈。

CAMIA：你們對員工那麼大方當然是好事，但是從企業管理的角度來去看，會不會擔心這些激勵沒有打出價值牌，另外，後面公司發展壯大後，會不會影響到新的價值員工的激勵手段？

李發順：其實我和瑋傑認真討論過這個問題。當時分析下來，三條路。第一條就是我們現在怎麼讓員工發揮最大的價值，讓公司活下來；第二條，當公司已經有了一定規模的時候，怎麼用一個完善的制度來規範好這個公司；第三條，我們怎麼建立一個好的文化來讓團隊所有人努力為這個事業奮鬥。這裡面除了感性的部分，還有很多理性的思考在裡面。我和瑋傑兩個人特別互補。瑋傑其實也跟我分析過，阿里是如何解決這些問題的。我也相信他的經驗和我們一起的智慧能去解決好這些問題。所以，我不太擔心這些問題。

瑋傑：前段時間出來一個報道，說小米當年給員工三種選擇，允許員工在股票和現金之間彈性調配比例作為自己的薪酬。 有的人選擇每月全部拿現金工資，有的人拿70%-80%的現金和少數股票，還有的人只拿一點生活費但拿較多股票。員工的需求不一樣，他有效的激勵手段不一樣，重要是公司能給他選擇。我們以後也會按這樣的思路來去做。

2

碰撞與融合

CAMIA：下來是我最關心的問題。隨著中國互聯網企業出海這個產業的高速發展，靠一個idea然後空中作戰這種方式越來越難。立體作戰，會變成一箇中國企業和海外企業都要掌握的技能。那麼，這就會面臨一個最核心的挑戰：不同文化、知識背景的團隊如何能融合好？我特別想知道，你們北京團隊和泰國團隊合作過程中都遇到了哪些實實在在的挑戰？

李發順：我先說說我的一些理解和經驗。首先，永遠不能變的是：高度一致的目標。在執行的過程中我們會遇到很多細節問題、方法問題，只要我們相信我們能去到那個地方，這些問題都會被解決，志同道合很重要；第二個是，包容。我們不能因為我們自己認為理想的東西就一定要求別人來理解我們，配合我們。我們需要先認真去聽取對方的意見，清晰的理解對方的思路，然後去做平衡；第三是互相監督。我們會相互去push對方的進度，讓技術和運營保持良好的溝通，讓整個團隊保持一個同頻的節奏。

CAMIA：技術的思維和運營的思維會有較大的區別，而且一個是瑋傑帶的中國技術團隊，你帶的運營團隊。那麼對於產品開發上面，一些功能需求你們兩個人或者團隊之間會不會有一些矛盾？

李發順：其實我們在配合的過程中，關於產品開發的問題，前期會遇到觀點分歧比較大的情況。中國的互聯網產業非常成熟，他們（瑋傑團隊）會覺得很多時候，這個產品的形態就是這樣，應該參考中國產品的成功做法。例如說我們Flash的APP首頁，在泰國，所有的APP首頁都是放一個大大的廣告，但是所有的中國產品首頁都是你經常用的功能，用戶進來的目的是什麼，就給你放什麼。最後我們在這個問題上做了很多調整。

CAMIA：怎麼調整？

瑋傑：大家都相互妥協，我們開了很大一塊曝光區域放廣告，也保留一些便於用戶操作的功能。

CAMIA：那你們認為到目前為止，你們兩個團隊在磨合過程當中遇到的大挑戰有哪些？

瑋傑：比較少...因為...

李發順：比較少一點，有可能是我們團隊之間溝通比較頻繁，幾乎每天溝通一次，基本上所有的大事情都變成小事情，然後小事情都解決完了。

瑋傑：還有一點就是，剛才發發也講到，大家有統一的目標很重要，大家都是圍繞著目標來開展討論的。另外就是，毛主席說的，實踐是檢驗真理的唯一標準。

李發順：溝通成本是最大的成本，對於我們來說要儘量去降低這種成本。其實之前我們雙方的團隊會相互鄙視，哈哈：中國團隊會認為說我已經做了最好的東西拿給你們用了，你們為什麼用不好；泰國的團隊則會說：我告訴你了，這是我最想要的東西，你為什麼不給我做出來。

瑋傑：不打不相識嘛。其實呢，一些事情給對方講明白後，就好辦多了。

CAMIA：能給對方講明白也需要溝通技巧啊。

李發順：我們讓客戶去做評判。以客戶的需求和滿意度作為標準，看看哪邊的方案更有效。

瑋傑：還有呢，我們人才招聘方面要求挺高的。我面試他們的時候會明確的告訴他們，我們公司只需要兩種人：要麼是精英，要麼是白紙。中間態的人才我們擔心他之前在不太好的公司待著，或者被不太好的價值觀影響到，你要推著他往前走。工作長的人都會有一種固有的思維模式。

CAMIA：人的慣性其實是蠻難改變的。

瑋傑：對，我覺得不要輕易去挑戰說你能改變誰，選好種子是上策。其實，優秀人才他的價值是很大的，一個人能頂4、5個人用。溝通效率也高，我說半句，他就能完全理解我的意思了，並能執行好。

瑋傑：我們開會討論的時候或者溝通一些開發需求的時候，會拉個第三者做會議紀要，完了之後會形成一個to do list讓雙方確認。

CAMIA：為什麼要去做這個to do list？是專門針對和泰國團隊溝通的一個方法嗎還是瑋傑你原來的一些工作方式？

瑋傑：我過去帶過無數的項目，包括一些超大型的項目，在非常複雜的溝通環境裡面，我知道用哪些方法讓溝通變得高效。這塊的經驗我會拿到現在公司來去使用，也有一直和發發分享。另外，我們都知道28原則。抓主要矛盾，我們找出那些花20%的精力就能出來80%價值的關鍵點，扎進去做。另外還有一些不影響大局的問題，雖然我們看起來也不OK，但也不去強求了，他們愛做就做了。

CAMIA：發發你這邊又是怎麼和泰國團隊去做溝通的呢？

李發順：我會盡量到告訴泰國同事關於中國同事做事的效率和標準，先讓他們理解中國團隊的做事節奏與高標準，想辦法把他們的節奏帶到相近的水平。這裡是一個非常大的差距。如果泰國同事對中國同事做事的期望值是5分的時候，中國團隊最後會做出7分的標準來。如果中國團隊對泰國團隊做事的期望值是7分的時候，泰國團隊最後會做出5分的標準來。我們在為改善這個認知差異上做了很多努力...

瑋傑：一開始我跟中國團隊開會的時候，跟他們強調兩個原則：一是我們承諾的事情必須做到，二是我們永遠不要相信別人能做到。因為一開始他們的交付標準跟我們認知差距實在是太大了。

CAMIA：如果讓你們兩個人來為整個團隊的融合現狀打分的話，1到10分，10分最好，你們各自會打多少分？

李發順

瑋傑：我可能要求比較高點，打個6分吧。

CAMIA：瑋傑你打6分是覺得未來還有很大的提升空間？還是對現狀不滿意？

瑋傑：兩個都有吧。我相信再給我和發發半年的時間，我們團隊能到達8分。但是如果讓我現在給我所看到類似的東南亞公司去打分的話，他們基本就3分的水平。做事效率，花錢效率還是比較低的。

CAMIA：那6分和8分之間，還有那些東西可以優化的？

瑋傑：我們最艱難的時期已經過去了，下來就是要把一些細節做好。其實一開始泰國這邊團隊的幾個leader對我們中國團隊爭議挺大的，後來拉他們去中國和我們北京團隊待了一個星期之後就不說話了...他們去了中國，一個禮拜沒讓他們出去，每天早上9點一直幹到晚上12點，他們走了，我們北京的員工還在幹活，他們來的時候，北京的員工也都到了。泰國團隊經歷了這種工作狀態後，對他們來說是一種衝擊和震撼。所以很多時候，跟對方講再多的理由和方法，還不如讓他們親身體驗這個效果來得快。泰國團隊他們以後提需求的時候就會慎重很多，會去更認真的思考，因為他們知道我們做事的態度和風格。並且雙方都是很聰明的人，只要給他們輸入準確的信息，他們能很快跟上節奏來。

CAMIA：你說的最困難的時期已經過去了，這個最困難的時期是指團隊融合還是公司業務？

瑋傑：我覺得這個兩個事情是同一個事情。團隊的問題解決了，其他事情都好辦。我覺得發發在這一點上是超出我的預期的。我原來對東南亞人的抗壓能力期望值還是不高的，他們不像我們中國人，特別是互聯網行業的，天天打仗，天天被蹂躪，早都習慣了這種節奏。你知道我說話會比較直接，一開始和發發配合的時候說話還是會有意識的軟一些，怕話說重了，任務給重了，這哥們抗不下來。

CAMIA：擔心把弓拉斷了。

瑋傑：但是我發現這哥們的承受能力還可以，至少目前我還沒有碰到他的邊界。這可能跟他從小的經歷有關係。

3

換個維度看物流競爭

CAMIA：回到一些具體的業務問題上來。你們覺得和競爭對手相比，你們的競爭優勢在哪裡？

瑋傑：其實我沒有從競爭對手角度去看這個問題，用戶的需求在那裡，有德者居之。以中國為例吧，中國有9000家以上的快遞公司，大的就有十多家，而且這十多家裡面很多都是上市公司。可能除了順豐以外，其他的公司只能拼價格。即便是拼價格，這些公司都活得還挺不錯。所以，只要我們把自己的服務做好了，業務夯實了，客戶自然就過來了。假如我們太關注競爭對手，他們做得那麼差，跟他們學不到什麼，也沒有什麼好鬥的。

CAMIA：那你覺得用戶的痛點在哪裡？

瑋傑：我和發發對Flash的要求是：多快好省。

CAMIA：多快好省中選一個優先級最高的，你們會選哪個？

瑋傑

CAMIA：瑋傑，你原來在阿里做支付寶的業務，這個技術能力要求還是非常高的。那麼對於你來說，現在來做快遞這個事情，會不會有點大材小用？

瑋傑：沒有，我覺得快遞這個行業對技術要求挺高的，一般人還真做不了。

CAMIA：因為我對技術方面的問題不是特別懂，你能詳細講講嗎？

瑋傑：你看在快遞公司裡面是做一個非常非常大的ERP系統，它需要跟公司很多部門的系統做對接，會有很多的交互，有OA，有審批流，有工作流...

CAMIA：還有很多需要跟外部對接API設計。

瑋傑：對外的API接口，我們得有個開放平臺吧，C端的用戶我的有APP吧，得有官網吧，快遞員也得有自己的智能設備吧，智能設備上的軟件你得去做正式版和培訓版吧，財務系統、物料管理、工資系統、調度和時效等等。另外快遞系統本身也會設計到好多硬件上的交互，並且可能很多一些硬件需要和供應商來聯合研製，如果用一個普通的技術團隊或者技術外部，完全沒法跟上東南亞快遞業發展的節奏。更重要的是東南亞的環境要比中國複雜得多得多。我們定位是做整個東南亞市場的，所以我們軟件系統底層開發的時候就要考慮到各個國家的適配問題。

CAMIA：對於中國快遞行業來說，整個產業比較成熟，產業鏈上的關係、需求都已經很穩定了，所以，它的系統解決方案也會比較成熟穩定，採購或者定製就能滿足了業務需求了。但是對於東南亞國家來說，產業上下游的關係、需求是不穩定的，並且變化很快很大，這時候對系統更新迭代需要一個很高的要求。

瑋傑：對！我們每天面臨的新問題多如牛毛，很多是在中國完全沒有遇到過的。其實我們剛才聊的還只是最基礎的業務系統，以我們做那麼多年的互聯網業務經驗來看，未來在快遞行業如何把營銷系統也做好了才是重點。而且這一塊也是最複雜，問題最多的。營銷系統做好後，我們響應市場的需求路徑就會大大縮短，營銷效率大大提高，這裡面有巨大的想象空間。幾個關鍵詞：能同時在“發展中”的“多個國家”，把“業務系統”和“營銷系統”做好的團隊在中國很少很少。

CAMIA：嗯，這是我之前沒有考慮過的問題。

//在我們交流的過程當中（原本計劃採訪45分鐘，已過了1小時），Alex（著名投資機構董事）進來和發發溝通一些事情，隨後也參與一起交流//

Alex：在現在的物流行業裡面，如何用互聯網的科技手段和思維形成一個新的壁壘。其實在現在泰國所有的同行裡面，他們都能滿足快遞業基礎的需求。但是他們沒辦法做到類菜鳥、類順豐這樣的系統，因為這裡頭要求你有互聯網的響應速度，還有你如何快速獲取用戶、做好用戶留存、通過營銷手段去拉新、提升客單價等等，這都是互聯網手段。這些東西是競爭壁壘。從投資人角度看，特別簡單：他們最大的特點就是用了互聯網的技術手段，用最高效的方式去鏈接。在整個東南亞效率那麼低的環境之下，它通過技術手段只要提升1%的效率，也是很大的量級。

CAMIA：我可否這樣打個比喻，原來快遞員一天只能送50單的，通過技術手段優化派單方案後，他能送80單了。

李發順：對，這效果是最直觀的。

Alex：中國現在的技術水平現在應該至少領先東南亞兩年，再考慮到團隊的問題，他們應該領先同行4到5年。

CAMIA：如果菜鳥或者順豐重碼殺進來，又會是什麼樣一個局面？

Alex：技術上能很快達到他們的水平，不過找到優秀的、合適的本土團隊來配合會是一個大門檻。

CAMIA：從另外一個維度來看，Flash如果通過技術手段能幫助上下游提升了效率，讓他們的利潤率提升了，那麼你們在整個產業鏈條上都有很強的議價權。

瑋傑：我給你舉個最簡單的例子。在中國，快遞業非常發達，可能一個快遞員就負責幾棟樓，所以不需要做什麼複雜的路線規劃。但是在東南亞不一樣，整個東南亞一是快遞業不成熟，二是交通基礎差。一個快遞員他可能要負責十幾甚至幾十公里的派送範圍，我們系統會幫他優化出最好的配送路徑。

CAMIA：你們技術實現了嗎？

瑋傑：實現了。類似這樣的技術解決方案還應用到很多上下游以及內部的場景裡面去。

Alex：其實當時發發很早期融資的時候也來找過我，他跟我講得很好，但是我沒投，因為我覺得他找技術外包這個事情肯定做不出來。當時不知道有瑋傑這個人...我們投資人不希望一家公司通過打價格戰來建立競爭優勢，你必須要有競爭壁壘。在這個事情上面，技術轉化的效率會是投資人考量這個項目要不要投的一個核心。從這一點，我們可以區別它到底是一個技術驅動型的公司，還是一個勞動密集型的公司。

CAMIA：評估的維度變得不一樣了。

Alex：對。如果是勞動密集型，那你的壁壘只是時間的壁壘而已，只要能花錢就肯定能打通，而有錢的人很多很多。另外勞動密集型和技術驅動型的公司PE估值也是有很大差別的。

CAMIA：你們系統的架構設計會考慮到在其他東南亞國家應用的問題嗎？

瑋傑：一開始就是以東南亞市場環境為設計藍本的，泰國只是我們最早的一個應用場景。

Alex：這個很重要。競爭的時間成本不一樣。

CAMIA：最後一個問題，給發發的。現在的合夥人是中國人，很多核心骨幹也來自中國。你要去融合這樣一個團隊，把泰國團隊節奏帶起來，管理上有沒有一些心得？

李發順：實踐過程中，中國同事和泰國同事的激勵模型是不一樣的。中國同事做事效率非常高，事業心很強。泰國同事更注重人與人之間的關係，希望自己的行為能幫助到別人，能得到別人的認可。所以，管理泰國團隊的時候，同理心非常非常重要，得到他們的認可很重要。我們知道不同的激勵模型後，然後找到路徑和方法執行就好了。實踐中會遇到很多困難，不過我們進度還可以，知行合一，繼續努力。

花絮：

地點：Flash公司對面酒店大堂 時間：凌晨1點11分 藍色衣服：李發順 黑色衣服：狄瑋傑 作者和朋友宵夜回來偶遇，因為公司所在寫字樓下班後會停止空調服務（大部分泰國寫字樓都是如此），所以他們將辦公地點轉移到酒店。

地點：Flash公司對面酒店大堂 時間：凌晨2點45分 黑色衣服：狄瑋傑 作者下樓買飲料。

地點：Flash公司對面酒店門口 時間：凌晨3點22分 李發順和他小孩 隨後發順和瑋傑還有團隊成員在酒店房間開會。

東南亞快訊

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