作者/曾老師
前言：
績效是經營企業的基本目標，績效管理是企業必須實現的科學化管理方式。但是，績效管理具有很強的技術性，做不好可能適得其反。當然，做好了有助於實現績效倍增，同時對人才經營、內部優化、管理革新等也具有不可替代的決定性價值。
馬雲
有一家制造型企業，這幾年業績不太理想，老闆很著急，想快點改變局面、扭轉頹勢。一次偶然的機會接觸到績效管理的一些知識，覺得這可能是一個好機會。於是找來公司人力資源部經理商量如何實施。由於這位HR經理雖然科班出身，但年輕力薄缺乏這方面的經驗。於是，他們就從其他公司挖了一名副總過來。準備在公司大力推行績效考核。
- 原來這家企業的管理層，除了業務經理是底薪加提成的薪酬模式，其他崗位都是“月度固定工資+季度獎+年終雙薪”，有少數高管則是“月度固定工資+季度獎+年終分紅（即年薪制）”。
- 老闆決定採用公司貼一點、從原固定工資中拿出一點出來組合成一項“績效工資”，然後通過每個月的考核與績效工資掛勾。
比如，生產經理的月薪是10000元，從中拿出2000元，公司貼進去2000元，其績效工資就是4000元的標準。公司宣佈這個做法時，管理層還是認可的，因為工資都加了，如生產經理從月薪10000元增至12000元。
老闆想既然加了工資，要求肯定是不一樣的。而且考核的都是以企業的經營目標為導向。所以在定指標、目標時，老闆提出同過去完全不一樣的要求和標準。
比如，公司銷售額，去年是7000萬，今年定的目標是9000萬，實際上前年是7800萬，說明公司這幾年都是在下降的。再比如，財務部有一個指標“費用率”，去年是25.56%，老闆要求下降10%，因此考核目標變成了23%。還有，人力資源部有一個指標“員工主動離職率”，去年是59%，老闆要求下降20%，因此考核目標變成了47.2%。這些目標都根據預算分解到每個月、每個相關崗位，然後與各自的績效工資掛勾計算。
- 剛開始的時候，因為管理層都加了一塊工資，大家對考核也很期待，無論怎樣，至少是先加了薪然後再做考核要求的。新來的副總主導考核設計和落地，也是信心滿滿的。
- 考核實施的第一個月：銷售目標達成率70%多，財務部的費用率指標實際達成率只有90%（實際上與去年持平），人力資源部的“員工主動離職率”指標達成率有95%，算是完成的比較好的，也不是他們做了什麼，只是在分解目標的時候刻章把前幾個月的調低了一些，這樣達成率數據好看了很多。
- 這個月，沒有一個管理層的考核分數拿到標準的100分。比如生產經理現在的工資標準是12000元，他當月實際拿到手的是10500元。好在管理層都拿到了比過去的工資標準稍多一點的工資。
- 到了第兩個月，情況也差不多。這個時候，管理層拿到工資後開始坐不住了，認為老闆和副總有意設定過高的目標，目的是為了扣減自己的工資。過了第三個月，就有管理層人員明確反對考核，找出各種考核的問題、毛病，試圖阻止考核的進行。
但是，老闆的態度很堅定，他認為一項變革在初始階段受到員工牴觸、不理解很正常，只要公司堅持一段時間之後，大家就會開始習慣和接受。
轉眼到了年底，公司開始盤點這一年的經營狀況。老闆看到了全年的數據：銷售額6500萬，比上年下降了7.14%，目標達成度只有72.22%；工資費用率由23.55%上升到了25.69%，管理層平均工資增幅為5.45%。公司經營利潤首次出現了輕微虧損。還有更重要的是，有7個管理骨幹離開了公司，其中有5個在公司工作了8年以上。而且，已經有不少管理層人員透露，如果公司不取消這樣的考核模式，準備拿了年終獎另謀高就。
在年關時刻，老闆最終辭退了副總，停止了績效考核，重新回到過去的薪酬模式。但是，老闆對新的一年更加迷茫，因為市場競爭愈加劇烈、公司產品更新動力不足、質量交貨時好時壞、員工積極性和創造力每況愈下，企業盈之路何其艱難，出路、生機在何方？
考核只是管理工具，考核本身當然不會錯，錯在思維認知和操作方式
1、傳統工資結構：
基本工資+崗位工資+績效工資。如果績效工資是固定的配額，無論是員工拿出了多少、企業投入了多少，員工都會認為這是自己應得的收入。當然，老闆會認為扣點沒關係，因為我扣的主要是加給你的。而員工並不認同。
2、傳統設計套路：
加工資+設定高目標+提高管理標準。這種方式的設計套路是先給員工加工資，然後將目標設定在很高的位置，強化壓力激勵、做減法，如果員工達不到高的目標或標準，也就拿不到當初說好的薪酬水平，或者任意從中扣減。這種設計，會讓員工產生反感、牴觸情緒。而且由於員工對高目標一開始就覺得不可能完成，因此真正達到的可能性更低。
3、傳統思維方式：
考核與激勵、利潤與工資的矛盾。老闆，付出了高工資，當然要通過考核保證更好的結果得予實現。員工，投入了時間、承擔了工作和壓力，當然希望得到越來越好的收入。所以，老闆喜歡做考核，而員工喜歡多激勵。其實這是人性所在，就象老闆想要更高的利潤、員工也想得到更多的工資，但這兩者之間絕對不能通過考核來實現，而是首先要解決利益上的平衡和趨同。
4、傳統操作模式KPI：
這家企業使用的就是KPI（關鍵業績指標）模式，這種模式最大的特點就是從員工薪酬中拿出一部分來做考核，然後訂立相對有挑戰性的目標，這個目標需要員工很努力才能實現。所以，大部分指標都是負指標、高壓指標，結果就是獎勵少扣罰多。KPI盛行了10多年，越來越不符合中國的國情，無法真正推動企業的績效優化和管理提升。
要想讓績效考核發揮績效倍增的價值，馬雲說：必須建立正確的“績效思維的7個邏輯”
- 正確績效思維一：激勵第一、考核第二
- 正確績效思維二：利益趨同、思維統一
- 正確績效思維三：增值加薪、平衡共贏
- 正確績效思維四：挖掘潛能、遵循人性
- 正確績效思維五：結果導向、效果至上
- 正確績效思維六：經營價值、客戶價值
- 正確績效思維七：彈性調控、力度合理
如果思維出錯，方向也就反了。走錯了方向，你再用力、用心，結果可想而知！
分享一種最具有激勵性的KSF薪酬設計實操案例（行業差異自己變通參考對照調整）
KSF增值加薪法：
KSF模式是最能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
- 什麼叫KSF
- KSF薪酬全績效模式：
- 基於人本增值的加薪方案（數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。）
在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 高毛利產品銷售指標
- 回款率指標
- 新市場開發銷售指標
- 客戶開發或服務成本指標
- 新客戶開發銷售（數量或金額）指標
- 客戶投訴率或數量指標
- 客戶服務滿意度指標
- 客戶有效服務數量指標
- 協助開發產品指標
操作：以過去的實現值作為基點，超過這個基點（也可以建共識標準）就可以給予獎勵加薪！
這種創新的KSF高激勵激勵性思維、設計源於此書，全國上萬名老闆、輔導老師誠意推薦
對薪酬績效激勵感興趣的老闆，可以瞭解全國唯一一本針對老闆與員工進行共贏設計的薪酬全績效書籍。用高彈性薪酬來引起員工對績效的關注，從而讓企業業績倍增。
那麼設計KSF寬帶薪酬模式，到底要從何下手？以下六個步驟：
以某生產經理KSF模式為例：
第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
- 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
- 總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
- 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
- 及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
- 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
KSF的模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
而對企業來說，員工薪資越高，不僅不會增加成本，反而能為企業增加利潤。
方案點評講解
激勵性薪酬設計關鍵點剖析（以K1銷售額為例）:
1、平衡點取值為歷史過去12個月的歷史均值
這家企業經營狀況，相對較為穩定。平衡點取歷史均值，這個數據是之前員工做到的，以它為支點，超過了，代表員工做的比以往歷史水平好，給與獎勵；反之，就會少發；
這樣的考核沒有對提出高要求，只是和自己過去對比，做的比過去好，還可以獎錢，這種考核員工內心是認可的；而且要做的比過去好了才加工資，也解決了老闆被動加薪的困擾。避免了給員工增加了工資，乾的活卻還是一樣的局面。
2、激勵的力度。
激勵的力度可以通過刻度和尺度來調節：本案例是超過平衡點後，每多400元，獎勵1.5，反之少發。激勵的力度是否合理可以通過激勵的幅度來把控。
- 一般能直接反應經營結果的指標，激勵的幅度在60%~80%左右是相對合理的。
- 至於激勵的幅度合理範圍為什麼是60%~80%左右？為什麼刻度是400，尺度是1.5呢？
- 這個關係到大數據分析、數據測算，比較複雜，此處省略5千字……也可以加小編好友，互動交流
3、薪酬說明
明確考核的標準，數據取值來源，計算方式，包含的範圍，力度上下限的控制，數據的提供部門。
已本方案K1銷售額為例：
- 1、收人按實收金額計算：在第二張圖上可以看出，這家企業收入有幾項，這裡明確了數據取值。
- 2、少發不超過本項佔比工資：對少發的金額進行了一定的限制，給了員工一定的安全感；沒有對獎勵做上限做要求，意味著員工只要能做，獎勵是無限的。
一般對於直接影響企業經營效果的產值類指標（例如：銷售額、利潤額，訂單生產企業：產量、產值等），不做獎勵封頂，其它指標建議都要對獎勵、少發做出一定上、下限的控制。
企業不做績效管理，等於沒有管理，政府也一樣，中小企業主們，你還在用固定工資嗎？你的企業的績效管理模式是怎樣的？歡迎私信和曾老師交流。
文：曾老師
長期從事績效薪酬設計研究和實踐；
足跡踏遍五湖四海，為廣大企業診斷把脈；
救死扶危，誓做企業薪酬績效改革的踐行者！
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