每隔兩週的週五下午5點，快手CEO宿華都準時出現在快手自建的咖啡廳，用一個小時來回答5個辦公區共2000多名員工的問題，從產品改進到公司近況。2018年3月後，越來越多的新同事會將問題指向抖音。抖音打到了快手門口，搶奪短視頻頭部交椅。根據QuestMobile的數據，抖音在2月春節期間增長了近3000萬日活，快手則為1000多萬。而從4月起，兩款產品的日活線開始膠著——抖音追平快手，同位於1.2億日活量級，甚至部分日期超越快手；
快手在年初定下了1.8億左右的日活目標，增量之間必然與抖音交鋒。
事實上，兩者雖然同處短視頻領域，因為活躍度相當被放在一起比較，但在流量分配、運營主體、產品規劃、商業化程度上，兩款產品都有很大的不同。即使是相似之處，背後的目標也有所差異。儘管日活同為1.2億左右，但是4月快手月活2.2億，抖音1.6億，這意味著快手用戶群體更為廣泛。
面對同事們關於抖音增速的問題，宿華通常會這樣回答：
抖音激進快手平穩
另一方面，抖音的聲量更大。抖音有創造流行、輸出文化的能力——帶火了海草舞、小豬佩奇、海底撈等多個話題、引發全民參與視頻生產。而快手只有“雙擊老鐵666”“一根面”等大眾流行符號。
這背後比拼的是內容運營能力。抖音有內容運營團隊，工作之一是創造挑戰賽的內容，激發用戶參與和生產，製造話題，不斷推出運營活動。抖音產品負責人王曉蔚曾表示，他們不會刻意控制流量分配，但會通過運營和推薦的形式，將一些流量分配給符合抖音價值觀的視頻或挑戰。如果按消費者和生產者定義來看，抖音更像是個媒體。
這是不會改變的產品理念。“基尼係數”，這個在經濟學裡是指貧富差距調控的概念，被運用在快手產品中。快手至今仍不鼓勵內容的頭部效應，“頭部有流量，普通人就沒有機會了。我們強調普惠，普惠長期來看有利於GDP。”快手戰略負責人馬宏彬說。一位快手員工如此描述，“快手的算法，讓一些人即使只拍地板都能獲得觀看，但是讓拍漂亮地板比拍普通地板獲得更多觀看。”在抖音快速成長的同時，2017年下半年開始，快手作為一款從創立起沒有大改的產品，罕見地經歷了較多的內部討論。
一個明顯的信號是，快手開始組建內容運營團隊了。這個工作被快手稱為“內容精選”，展現位置是在快手“搜索欄”裡的“標籤頁”。通過運營話題，或是將快手上相同主題的內容選出來，組成搜索頁內的一個話題標籤，或是組織活動，如春節期間，快手與人民日報聯合舉辦的“#拍拍你那條家鄉路”短視頻徵集。這個功能在2017年下半年上線，位置將越來越重要。另外，快手從2017年年底開始測試作品間快速切換。這本來是快手與抖音的明顯產品區別——抖音首頁視頻是全屏，下滑刷新視頻，而快手首頁推薦頁是瀑布流展示，一屏有六個左右的視頻展示。“快手用戶自主判斷意識挺強的，首頁多展示也是想給用戶選擇權。
”徐欣表示，但是目前在作品間連續觀看的體驗上，快手也正在嘗試。這些改進或許會讓兩款產品在形態上有更多共同點，但徐欣認為背後的目標並不相同。
對於日活破億的產品來說，新增空間在縮小，保持用戶留存越來越重要——社交關係鏈是保持用戶長期留存（創作+消費）的靈藥。這輪競爭的核心點之一是，誰能更多地沉澱用戶關係，誰的壁壘就更強。因為“人”才是社區生命力的核心。關係鏈越深，產品越高維，長期優勢越大。相對於抖音的媒體屬性，快手在社交上更有優勢，互聯網底部用戶天生社交圈窄，很容易基於地理位置產生熟人社交。
而對於外界關注的遊戲聯運領域，兩者都還在測試中。快手已上線，快手小遊戲APP目前沒有商業化計劃。而抖音還未成立遊戲產品團隊。從2014年開始商業化的頭條，幾年來高速增長的收入，已經證明了其商業化能力；挑戰在於激進增長與創新探索間的平衡。面對外界對快手商業化進程的質疑，馬宏彬表示，快手想做商業化很容易，只是目前比較謹慎。
快手2017年才成立商業化團隊，基礎能力仍在建設中。這對於快手是一場硬仗，需要在不遠的將來，用結果來證明
閱讀更多 一米陽光科技媒體 的文章
