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劉熾平05年從高盛被挖到騰訊的時候，跟馬化騰說，自己只做三件事，戰略、併購和投資者關係。當時馬化騰還不太清楚這幾項工作到底要幹嘛。
兩年後收購張小龍的 Foxmail，是劉熾平帶隊去廣州談的，曾李青陪同，整個收購完成之前馬化騰都沒見過張小龍。而那些年騰訊股價一有什麼風吹草動，劉熾平就從深圳過關去趟香港，給機構投資人們做做思想教育，穩定軍心。
3Q 大戰之後，騰訊開始搞開放生態。做不好的業務不做了，改投，也就是外界口中的“投行化”。京東、美團、滴滴背後都少不了劉熾平的推動，坊間甚至傳言美團點評、蘑菇街美麗說的合併也有賴劉熾平的撮合。
14 年馬化騰因為背傷做手術，被扎克伯格用幾乎價格翻倍的 offer 拿下了 WhatsApp。不知道是不是因為這個教訓，16年用差不多一百億的估值拿下來 Supercell 84%的股份時，就沒等馬化騰了，劉熾平自己飛了一趟就搞定了。他還後悔沒有早幾年親自去跟 Supercell談，說是“一個價值30億美金的錯誤”。
你看，總結騰訊最近十年的成功，怎麼數都繞不開劉熾平，和他說的那三件事。
所以上個月，《彭博商業週刊》把劉熾平列入了“2017年全球50大最具影響力人物”。他是榜單上唯一一箇中國企業家。
彭博去年其實花了不少力氣，向美國展現一個騰訊二當家的形象。去年年中那篇《Tencent Rules China. The Problem Is the Rest of the World》裡，就把劉熾平描繪為騰訊帝國的隱秘核心發動機。文章裡有一句話，“大多數在硅谷的人都不認識劉熾平，這很奇怪，就像你關心 Facebook 但不認識 Sheryl Sandberg”。
這個比喻很貼切。這兩位分別是中國和美國最大社交公司的二把手，都輔助著一個擅長技術和產品的創始人。Sheryl Sandberg 是在 facebook 150 億美金的時候加入的，劉熾平是在騰訊只值幾十億港幣的時候加入的。
也就是說，兩個人都是以職業經理人的身份把公司帶到今天這個規模的。
在硅谷，職業經理人是很常見的。80年代思科的投資人把創始人夫婦趕出公司，讓莫里奇和錢伯斯加入執掌公司；喬布斯親自請百事可樂的John Sculley來蘋果當CEO。從這兩件事情開始，VC們越來越喜歡任命職業經理人到自己所投企業裡管事，區別只是在於要不要趕走創始人。
對於硅谷的公司來說，在市場紅利期、企業發展順風順水的時候，Founder 型 CEO 顯然是更酷的；當市場一變天，涉世未深的技術宅 CEO hold 不住的事兒的時候，就要趕緊引入職業經理人。2000 年科技泡沫破裂之後，雅虎和 Google 就分別引入了更有經驗的 CEO Terry Semel 和 Eric Schmitd。這在美國叫 Adult Supervision，“成人監護”。
然而職業經理人在中國似乎變成了一個貶義詞。這可能是當初的外企高管帶來的刻板印象。外企的產品、研發都不在中國，中國分部只管營銷，職能單一。外企在中國用的職業經理人只能執行，不能帶兵打仗，於是職業經理人落下一個被高估、不負責的刻板印象。
但劉熾平的案例告訴我們，職業經理人是能用的。
只不過在這個過程裡會有很多陣痛。創始人不但要學會主動放權，也要平衡其他創始員工的心態。3Q 大戰之後騰訊五虎裡的陳一丹、張志東先後決定離職，某程度上也和 Pony 決定建立開放生態、向公司裡劉熾平為首的“香港投行派”傾斜有關。但後來任宇昕踩著移動遊戲的風口，幫騰訊吃下了國內過半的遊戲市場份額，現在 Pony 左肩右膀互相平衡，一內一外，很穩定。
從硅谷的路徑來看，互聯網職業經理人化也是個不可避免的大勢。阿里剛剛扶上來的兩位年輕總裁，蔣凡和靖捷，都是被阿里收購的創業公司 CEO，這也是阿里積極擁抱職業經理人化的兆頭。
馬雲前幾年也表示自己絕對不用職業經理人。但 07 年才從盛大跳槽到阿里的逍遙子，其實也是職業經理人出身，最後還是被馬雲扶上了 CEO 的位置。並且過了兩三年回頭看，電商這灘事兒逍遙子管得挺好的。
但說到大文娛這攤子事兒，祭出俞永福這個頂級職業經理人也不好使了。吭哧吭哧幹了一年，最後繳槍投降，去做 eWTO 的事情，替馬總減輕每年飛 800 個小時的壓力。
俞永福的運氣沒有劉熾平好。劉熾平幸運在於，騰訊的核心商業模式很清晰：IM 源源不斷生產流量，遊戲接過去轉化成商業價值，消化不掉的就賦能給投資企業。所以騰訊三個最有勢能的高管，分別張小龍、任宇昕，和負責對外賦能的劉熾平。
前兩年和王興一起出席活動，聊到騰訊比起阿里跟被投企業更處得來，劉熾平說是因為“大家喜歡騰訊文化”。這個回答純屬賣萌，真正的原因是騰訊的流量可以賦能給被投企業，被投企業拿到騰訊的流量可以更好地獨立發展。而阿里不具備這個能力。
所以職業經理人進大公司也不是就順風順水了，還是要學會挑好坑啊！
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