9月30日6：40，騰訊總裁劉熾平發佈全員內部信，公佈騰訊歷史上的第三次組織架構調整。
在這次調整之前，騰訊被唱衰半年。
“吃雞”遊戲由於版號限制，導致騰訊淨利增長放緩，遊戲收入首次下滑。在今日頭條等的份額搶奪下，騰訊的廣告增速突然下降，2018年一季度有55%的同比增速，到二季度增速降到39%。與此同時，騰訊2C大本營遭受了來自短視頻的跨界打擊，微信朋友圈使用時長大大縮短，騰訊不得不加碼微視進行回擊。
在業務呈現頹勢的同時，騰訊也在面臨整個大環境的變化。雲計算和大數據時代已經到來，而騰訊還侷限在移動互聯網時期的產品佈局中。騰訊聯合創始人、原CTO張志東坦言由於騰訊組織架構已經不適應現在的技術環境。
所有人都在觀望巨輪騰訊會如何轉向。
在這個時間點騰訊公佈了歷史上的第三次架構調整。將這次架構調整的內容進行概括，主要有6點重大變化：
1、成立平臺與內容事業群（PCG，即Platform and Content Group）。將對原社交網絡事業群（SNG）、原移動互聯網事業群（MIG）、原網絡媒體事業群（OMG）、原互動娛樂事業群（IEG）中，與社交平臺、流量平臺、數字內容等相關的板塊進行拆分和重組。
具體包括：所屬於SNG的QQ、QQ空間、微視，所屬MIG的應用寶、QQ瀏覽器，所屬於OMG的騰訊新聞、騰訊視頻、騰訊體育，所屬於IEG的騰訊影業、騰訊動漫。
2、成立雲與智慧產業事業群（CSIG，即Cloud and Smart Industries Group）。整合騰訊雲、互聯網+、智慧零售、教育、醫療、安全和LBS等行業解決方案。
具體包括，所屬於CDG（企業發展事業群）的智慧零售戰略合作部，所屬於MIG的安全、地圖、醫療、智能平臺等業務團隊；所屬於OMG的開放平臺To B團隊；所屬於SNG的騰訊雲、在線教育、實驗室群團隊等。
3、取消移動互聯網事業群（MIG）、網絡媒體事業群（OMG）、社交網絡事業群（SNG）。這三個事業群的業務被完全拆分進新成立的PCG和CSIG。
4、原有的企業發展事業群（CDG）、互動娛樂事業群（IEG）、技術工程事業群（TEG）、微信事業群（WXG）保留。微信事業群和技術工程事業群變動不大，另外兩個各有業務被拆進新成立的PCG和CSIG。
5、成立騰訊技術委員會。成立技術中臺，通過內部分佈式開源協同，加強基礎研發，打造具有騰訊特色的技術中臺等一系列措施，促成更多協作與創新，提高公司的技術資源利用效率。
6、整合新的廣告營銷服務線。將原社交與效果廣告部與原網絡媒體事業群廣告線整合在一起，形成廣告營銷服務線。
整合前的組織架構，圖片來自智東西
整合後的組織架構，圖片來自智東西
改變的和沒改變的
在公開信中，劉熾平將這次調整形容為“是公司由消費互聯網向產業互聯網升級的前瞻思考和主動進化，也是對自身’連接’使命和價值觀的傳承。
一個周前騰訊召開中期會議，確定未來戰略轉型兩大方向：一是從科技公司轉向文化公司，二是從消費互聯網轉移至產業互聯網。
但這一戰略定位的轉變對“流量+投資”的打法會發生怎樣的影響，暫時還無法判斷，從劉熾平的表態來看，投資打法大概率會被延續下去。
回到調整本身，從具體措施能夠看出騰訊想著重解決三個問題：
其一，在技術上，建立中臺體系，打破各個業務在數據上的隔閡。
雖然公告中，對騰訊技術委員會只用了兩句話帶過去，但這個新成立的部門是這次調整中的一大重點。
騰訊對它的期望頗高：“通過內部分佈式開源協同，加強基礎研發，打造具有騰訊特色的技術中臺等一系列措施，促成更多協作與創新，提高公司的技術資源利用效率，在公司內鼓勵良好的技術研發文化，讓科技成為公司業務發展和產品創新的動力與支撐。”
中臺戰略最早是被阿里喊出的。2015年阿里進行過一次架構調整，將搜索事業部、共享業務平臺、數據技術及產品部提出來組成了中臺事業群。並喊出“小前臺，大中臺”的管理模式。
所謂“中臺”是強調資源整合、能力沉澱的平臺體系，為“前臺”的業務開展提供底層的技術、數據等資源和能力的支持。阿里的這一做法，將所有數據對內統一整合，對外提供服務商家的產品。
而騰訊現有的架構，使它團隊較多，各個數據分在在各個部門，沒有打通，數據掌握能力的不足也導致了騰訊在算法層面的劣勢。
張志東為沒能幫到騰訊中臺建設感到遺憾：“在 ABC 時代，因為數據中臺建設的缺課蠻多，除了在技術上會造成許多重複發明輪子的現象，在大數據的應用上，帶來很重的數據牆和組織牆的問題。”直接指明中臺缺失造成騰訊的業務重複和數據隔閡。
其二，在人員上，合併同類項，減少冗餘。
調整中將原屬於SNG的社交與效果廣告部和原屬於OMG的網絡媒體事業群廣告線整合在一起，形成新的廣告營銷服務線。
此前，OMG的廣告就有兩個團隊負責，一個負責品牌廣告，售賣各新聞業務和騰訊視頻的頭部廣告；另一個團隊負責效果廣告（也被稱為“智匯推”），通過大數據挖掘，將廣告推送到精準用戶面前。而SNG下有廣點通。現在兩個團隊合二為一，減少了因業務衝突而造成的效率低下。
其三，在業務上，提高to B業務的地位，業務重心出現轉移。
由於人口紅利見頂，騰訊C端業務增長放緩。而B端增長則才剛開始，這意味騰訊可以繼續做著增量市場的生意。可以說B端的發展好壞與否，則決定騰訊之後的潛力。
關於騰訊在B端的反應遲鈍，《誰在殺死騰訊》及《騰訊的to B焦慮》都提及一個細節：
2010年加入騰訊的陳磊一手建立了騰訊雲，並實施了佔領市場的戰略主張：通過創投等方式，向早期創業公司提供免費雲服務；通過媒體平臺，向中期和成熟創業團隊提供雲服務禮包；向社會提供免費的大規模計算力，同時開放騰訊自身運營遊戲和社交的數據模型。
但當時SNG負責人湯道生卻主張利潤為先。2014年陳磊離職，2016年騰訊才重視雲計算，開始與阿里搶市場，但已比阿里晚了7年（在2009年，阿里巴巴已獨立阿里雲團隊，角逐雲服務市場）。湯道生說，“現在很清楚了，雲業務是騰訊必須要拿下的陣地”。
這次調整中，原本隸屬於SNG的騰訊雲與其他的to B業務共同組成了新的事業群。我們不知道遲到這麼多年後，騰訊雲能否縮小與阿里的差距。
其一，技術委員會與原有的技術工程事業群（TEG）如何協同。依據官方資料，TEG是騰訊內部的技術支撐平臺，為公司提供全方位的運營解決方案和服務支持。
其二，在合併同類業務中，最應該被合併的人工智能業務並沒有被提及。
騰訊目前有三塊AI業務分屬三個事業群，所屬於SNG的優圖實驗室，所屬於TEG的AI Lab以及微信的人工智能團隊。
張志東在近期的內部講話中提及：在非產品的層面，比如Data層面 / AI研究層面，過於分散的團隊和過多的重疊方向，並不是理想的組織形態。這樣會造成熱點方向上許多重疊的浪費和數據不通的內耗，也會導致一些重要領域無人開進的“無人區真空”。
其三，新成立的平臺與內容事業群，將出現大量相似業務，諸如騰訊影業與企鵝影視，天天快報和騰訊新聞以及QQ看點，這些相似業務是否會被整合，如果整合是否會產生裁員。儘管有騰訊員工稱工作沒受影響，沒聽說會裁員，但整合必然會涉及到人員優化。
回看
還是要回看一下騰訊此前的兩次架構調整。
騰訊的上一次重大架構調整是2012年5月。當時的背景是騰訊一方面面臨從PC向移動互聯網的轉型，另一方面也提出了開放的戰略。
這次調整，騰訊將原有的業務系統升級為事業群制，重新劃分出移動互聯網事業群（MIG）、網絡媒體事業群（OMG）、社交網絡事業群（SNG）、互動娛樂事業群(IEG)等7個事業群。
這一方案的核心是“自治”，給各個事業群的負責人在業務拓展上賦予了最大的權限。於是，那些能夠創造大量收入或者有發展潛力的業務部門，不需要考慮各個業務間的協同，只需要快速增長。
馬化騰對這次調整的意圖是克服大公司病。“當團隊規模變大後，很容易會滋生出一些大企業毛病。到底我們如何能夠克服大企業病，打造一個世界級的互聯網企業？”他在當時的郵件中稱，在他看來，當公司擴張到一定程度時，就需要從“大”變“小”，重塑小公司的創業特質，激發激情、快速響應，引領技術和體驗的創新，打造讓用戶驚喜的精品。
我們現在來看那次調整，可以肯定，它在一定程度上弱化了騰訊的大公司病，使各個業務線保持了創新活力。騰訊內部相繼出現應用寶、王者榮耀等王牌產品，坐牢霸主地位。但它也將統一的騰訊，又拆解成了各個獨立的公司，各個公司間相互隔絕，並不共通，這為大數據雲時代的數據互通留下隱患。
騰訊的第一次調整是2005年，當時的騰訊還是個三四千人的小公司。在1999年加盟騰訊的吳宵光曾解釋過當時調整的原因：當時的騰訊已完成了多元化佈局，有無線業務、互聯網增值業務、遊戲、媒體等。CEO分身乏力，沒有精力再管理每一個業務，協調成本也上升，有時還會出現產品部門和研發部門相互不買賬的情況。
於是騰訊進行了第一次調整，將公司劃分為8個事業部（互聯網業務系統、網絡媒體業務系統等），各個事業以產品為單位，專案開發，分工運營。
這次調整使騰訊像一個精力充沛的年輕人，活躍在互聯網的各個領域。
在騰訊20年的歷史中，每七年進行一次調整似乎成了一個定律。但相比較之前兩次，今年騰訊已有了巨無霸的體量，它有4000億美元市值，有近5萬員工。巨輪難掉頭，這次的七年之癢，不知騰訊能否順利度過。
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