文/鄺老師
前言：
【劉強東：我司機都請得起司機了，保潔阿姨一年比一年看起來年輕，】5月26日，劉強東舉辦了京東老員工家宴.他在演講時表示：“十年來，京東老員工生活越來越滋潤，經濟條件也越來越好，我自己的司機都在北京換了更大的房子，甚至有能力請別人做他的司機
就電商行業來說，京東一線員工的福利應該是最好的之一，從他們的日常服務就可見一斑。
京東每年都在給所有中基層員工加薪，基層員工加薪幅度不低於10%，主管、經理級員工則不低於20%。
劉強東說：員工是自己的兄弟，只有讓員工滿意了，企業才能最大化盈利。
為什麼每逢雙十一、雙十二、618大促過後，京東的快遞小哥會帶著自己的家人去幫忙一起送快遞，僅僅是因為多掙一點錢嗎？家人幫助，家人則是沒有錢拿的。京東的兄弟們這麼做，肯定是劉強東把員工當兄弟，員工把京東當做了家，才會這麼努力，這麼付出的！
劉強東對員工的情義，就是為他們儘量減少生活的壓力。他說：“我們現在整個公司70%以上的員工跟我一樣是來自農村的，這些員工凡是在京東工作滿五年以上的，絕大部分都能在老家買起房子。”
京東多年不盈利曾被很多人嘲笑。他曾自爆，京東如果一年節省下來快遞員工的五險一金，就可以盈利17億。
但是劉強東卻認為如果不給他們繳納這些，自己拿的將是一筆可恥的錢！
對於京東的員工來說，能有一個這樣的老闆，是非常不錯的了，企業員工要的不多，一個是解決自己上有老下有小的工資，一個是你尊重他們。
對於加薪很多老闆都很頭疼，該怎麼加？
依據我們從事企業績效25年研究的經驗來說，最重要的是要懂人性
1、認識人性
人性是有慾望的：每一個員工都希望工資收入是越來越高的
人性是懶惰的：每一個員工都希望少幹活，工作越輕鬆越好；
2、機制要遵循人性，順應人心
既然績效（利潤）是員工創造的，也是員工浪費的，那麼就要了解以上人性，所謂人性化管理，就是我們的機制不能靠打壓人性。
比如傳統的處罰、罰款、考核都是屬於打壓人性的一種方式，員工自然會牴觸和反抗，長時間的打壓只會造成員工要麼離職要麼消極怠工，所以績效考核沒有員工會喜歡。
我們不能只看到人性是懶惰的一面，我們也還要看到員工有慾望的一面，也就是我們要建議機制來滿足員工的慾望，當然在工作中，所有員工都有高收入的慾望。
所以，我們要建立一種分配機制，激勵員工要為自己而做，要自己給自己掙工資，實現結果導向、多勞多得、效果付費的共贏結果。
績效激勵如何做？解決思維來自此書《績效核能》，想深入學習KSF和積分式，可以點擊鏈接購買。
績效激勵是績效在前，激勵在後，也就是說，員工要想實現高收入，前提你就必須做到高績效，所以績效激勵主要做好以下兩點：
1、績效指標利益捆綁
1）設計激勵指標
設計的每一個績效指標都是清晰可量化的，可以用數據表達的，這些指標都是企業當下所需要的。
如銷售額、毛利額、成本率、人創績效、回款率、工資費用率、可控費用率、客戶滿意度、員工流失率等，這些數據都是以結果為導向。
2）指標與薪酬掛鉤
找出每個崗位的激勵指標後，我們再把這些指標和員工的薪酬掛鉤，然後根據實際的數據以效果來付費，最終決定員工的工資收入高低。
這種指標一般與管理幹部、業務型、生產型員工捆綁。
員工激勵要從下面幾個方面入手
精神激勵，獎勵積分、及時認可，即時激勵。
積分式是薪酬績效激勵的延伸和補充，能以極低的成本，激勵員工，讓員工不僅明確工作的方向，還會主動承擔更多的責任，不再為錢斤斤計較。舉個栗子：當員工遲到了，不扣錢，扣分。做了好人好事，不獎錢，獎券。
積分的核心價值。
- 用分值量化員工的變現，清晰記錄與展現員工的貢獻
- 不直接獎錢，卻比錢更有意義，比傳統評分方式更客觀具體
- 員工普遍認同，不反感，容易落地
- 將欣賞、快樂、激勵、福利融為一體，創造屬於員工的快樂文化，讓員工關係更加融洽
老闆要學會用機制，讓企業自動運轉，不要什麼都親力親為，這樣就算累死自己，也不見得有好的結果。
數據說話的KSF全績效薪酬模式。——適合管理層和業務人員。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
績效激勵是績效在前，激勵在後，也就是說，員工要想實現高收入，前提你就必須做到高績效，所以績效激勵主要做好以下兩點：
績效指標利益捆綁
1）設計激勵指標
設計的每一個績效指標都是清晰可量化的，可以用數據表達的，這些指標都是企業當下所需要的。
如銷售額、毛利額、成本率、人創績效、回款率、工資費用率、可控費用率、客戶滿意度、員工流失率等，這些數據都是以結果為導向。
2）指標與薪酬掛鉤
找出每個崗位的激勵指標後，我們再把這些指標和員工的薪酬掛鉤，然後根據實際的數據以效果來付費，最終決定員工的工資收入高低。
這種指標一般與管理幹部、業務型、生產型員工捆綁。
舉個案例，某門店店長薪酬模式:
店長的KSF薪酬模式
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬部分被分配到幾個指標中，在平衡點的基礎上，
- 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
- 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
- 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
- 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
- ...
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！這是一種雙贏的局面。
總的來說，要平衡各方面的利益是很困難的事情，最好的薪酬分配方法就是：
結果導向，數據說話，效果付費。
在給新老員工加薪，就沒什麼好說的了，誰有能力，一切用結果說話。不盡解決公平性問題，還可實現給員工加薪，不加成本，員工收入越高，企業效益越好！
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文/鄺老師
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