想慢慢記錄一下自已對比亞迪的一些思考，今天貼出第一部分吧，也是對自已的一個督促，督促自已要再思考下去。
在投資製造業、科技業的企業時，有些投資者十分看重研發能力，並且將企業研發能力做為持股的首要考慮因素，比如說有人認為某一汽車公司在自主汽車品牌中具備研發優勢而做為持有其股票的唯一重要因素。我認為這種觀點是有很大缺陷的。
研發當然很重要！我個人將研發分為兩大類：沒有競爭力的研發和有競爭力的研發。有競爭力的研發我認為至少應該符合以下三個條件：1、在消費者心智中，企業品牌和競爭對手大致處於同一集團陣列中，比如大眾和豐田就處於同一水平線，而差一些的法系標誌也還算處於這一集團中；2、直觀的用戶體驗和競爭對手相比至少沒有代際差；3、放寬一些條件，直觀用戶體驗相差雖然有一定差距，但處於消費者可接受的範圍，其價格、營銷、管理服務體系又進步較快。在以上這三個條件下，企業通過研發追求的是：1、更低的成本下同樣水平的用戶體驗；2、同樣的成本下更好的用戶體驗；3、略高的成本下極具優勢的用戶體驗。
為追求以上三個目標的研發是值得的！但研發同樣是一件十分消耗資本的活動，簡單來說就是你要有錢，充足的錢。
而對於行業中的後進生來說，問題的關鍵恰恰是它們很難從一般的經營活動中賺得利潤，特別是汽車行業。那麼研發的資金從哪裡來？1、對於一些企業，它有一些其它賺錢的生意，用在其它業務上賺來的錢開展研發。比如說貴州茅臺，它的生意模式並不要求其經常升級改造其生產線，所以其依靠茅臺酒賺取的淨利潤幾乎就是自由現金流。利用這種自由現金流去做研發是最好的選擇。比亞迪有電子產業，但其行業特點決定了其生產線必須要進行升級改造以適應日新月異的新產品，其財務報表上的淨利潤的很大一部分並不是自由現金流，而通過比亞迪電子到底能產生多少自由現金流，做為業餘投資者是很難判斷的（即商業模式並不好，如果商業模式不好，但競爭格局很好也是較優的選擇）。2、也有一些企業通過汽車產業本身能夠賺取利潤以維持其研發資金的可持續性，而這個利潤的真實性就需要特別關注其研發支出是費用化了還是資本化了等各種“財技”。
對於比亞迪來說，比亞迪電子的分紅收入是實打實的現金流，但相較與其在新能源上所需要的投入來說實在算是杯水車薪。比亞迪新能源自身淨利潤雖然為正，但現金流卻很不好看。總體上來看，比亞迪電子和比亞迪新能源業務都算不上是很好的生意模式，競爭格局上比亞迪電子略優，比亞迪新能源競爭格局十分激烈。
在保證比亞迪電子現在收入、利潤穩定的前提下，我們將考查的重點放在母公司比亞迪身上。
先列舉比亞迪的優勢和正在向好的變化（1）假設比亞迪在技術上是有領先優秀→（2）慢慢認識到產品外觀也是核心競爭力之一（聘請國際設計大師）→（3）慢慢認識到，用戶體驗是極其重要的（汽車和空調在這兩方面是完全不同的，汽車是需要不斷和駕駛人員互動的，而空調的工作過程中基本上是不需要用戶參與的）→（4）戰略上走向開放，這一點也是極其重要的，強如蘋果的產品力、強大的品牌粘性，才能駕馭的了一個封閉的生態系統，以目前比亞迪的產品力和品牌粘性，想要駕馭一個封閉的軟硬件生態系統是很難成功的，也是十分沒有效率的。開放，向外部開放，包括硬件的採購和供應，就如同三星一樣，三星即生產自由品牌的手機，也向其它品牌廠商供應零部件，這其中並沒有必然的衝突。軟硬件對外開放已經正式提上日程，這是極可喜的變化，本身新能源汽車極可能會變成紅海，競爭高概率十分激烈，在這種情況下，增加一種“賣鏟子”的技能，將會給企業競爭能力帶來額外的優勢→（5）引入新的激勵措施。從外在表現上看管理上存在諸多問題，也反應出企業文化建設上的不足，存在重研發輕管理的問題，而管理對一個企業來說是也如同血液對身體一樣重要。希望這次集團層面上放權於事業部，事業部獨立運營、核算有助於企業管理層面上的提升。(希望這會產生一種激勵機制，從而將企業文化向更好的方向轉變）。列舉一下缺點：（1）商業模式不好。需要不斷的投入資金進行研發，產品線升級等。技術路線一旦選擇錯路線則會給企業生存帶來致命危脅。產品線升級則將會消耗大量利潤，致失自由現金相對較少。→（2）競爭格局不佳。行業中強手林立，誰都很難將誰徹底擊敗，難以形成心照不宣似的相對壟斷局面。從而造成提價困難，除非是有極出色的產品。→（3）缺乏優秀的營銷、管理人員。比亞迪當前的營銷手段還是十分傳統的，從公開的數據來看，投入了大量的資金進行電視媒體廣告，效果非常一般。不善於利用互聯網進行新式營銷，引起足夠的話題和關注。當然，鑑於以前產品力的確不行，缺少足夠的話題點，而新一代王朝系統的面世，已經初步解決了營銷上的“巧婦難為無米之炊”之困局，現在就看營銷部門的水平了。
乘坐通用別克GL8，體驗相當不錯，一點也不輸給大眾，但為什麼在中國市場上會出現大眾整體碾壓通用，而在MVP細分市場上GL8完全擊敗大眾的現象呢？
戰略先行，以技術為基礎，成功率先佔領消費者心智。大眾是最早進入中國市場的國際型企業；雖然其造車技術放在國際上來看不一定就有優勢，但在當時閉塞的中國市場上，其技術還是鶴立雞群，首屈一指的，這是技術基礎；這種技術上優勢體現在產品上，良好的產品營造出良好的口碑，長期的口碑成功佔領消費者的心智。而GL8在細分領域徹底擊敗大眾競品，則體現出產品定位、技術保障等戰術層面的成功。
從戰略、技術、品牌三者協同優勢角度來說，比亞迪顯然不如當年大眾的優勢那麼明顯。
戰略優勢不如當年大眾。當年的大眾身邊沒有其它合資品牌的競爭，現今的比亞迪高端上有特斯拉等國際廠商，中低端上有北汽、上汽、廣汽還有一眾互聯網新銳品牌的競爭，戰略先行在打造品牌優勢方面明顯不如當年的大眾。在北、上、廣、深這幾個大型城市，其先行戰略優勢對品牌的提升作用可能還相對比較明顯，但在其它廣大城市，這種先發優勢並不是特別明顯。但這種戰略先行使得比亞迪在技術上取得較大的領導，競爭對手要想短期內超越，恐怕也不是一件簡單的事。
技術優勢。從目前的信息來看，比亞迪在插電式混合動力車上核心技術，即電池、電機、電控以及其與傳統燃油發動機之間的配合銜接等方面都有較強的技術，優勢相對明顯，而這種優勢能否轉變成強大、具有說服力的產品優勢呢？純電這一塊是否也有同樣的優勢呢？從目前的公開渠道信息來看，比亞迪正在將其技術優勢轉化成實實在在的產品力，比如說e平臺3311技術，同時也正在補足其它短板，比如說外形、地盤調教、音噪等等。產品力是口碑基礎，一定要記住這一點。
品牌。“酒香不怕巷子深”放在當前應該辯證起來看，“酒一定要香”，不然也不會長久，這就需要以產品力做保證。“不怕巷子深”放在當前這種互聯網環境中恐怖就非常不合適宜了，這就要求營銷部門要有真能力。以前的時候是苦於沒有糧（產品力不夠好），現在糧慢慢多起來了，到了營銷部門發力的時候了。這點慢慢觀察吧。
通過上面的分析，目前比亞迪應該落腳於技術和管理這兩個點上（營銷也管理能力上的一種體現）。
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