前言：你有一套薪酬制度，還有一套績效方案，這樣設計本身就錯了！因為薪酬制度與績效方案不應該是兩個各自獨立的體系，而必須是相互融合的系統。即，員工要的薪酬與老闆要的績效，如果是相互割裂的、排斥的，員工不願意為老闆做績效，老闆也不情願主動為員工加工資。
KPI為何越來越脫離現實價值，淪為績效管理的雞肋？
風行中國近二十年的KPI（關鍵業績指標）模式，為何遭遇很多企業和高管唾棄、不滿，或形同虛設或半途而廢 ？
2013年，我到寧波一家年產值8個億、員工規模達到3000人的製造型企業考察。這家企業做績效考核有三年的時間，可是營業額小幅增長，利潤卻是逐年大幅下降。我看到他們的年報，上年淨利潤只有170萬元，還不夠一個高管的年薪水平。不出意外，2013年恐怕連利潤都保不住了。
案例：這家制造型企業的KPI的設計資料（節選）
某製造型企業生產經理的KPI考核表
案例分析：KPI的喜好與不適合中小企業的五大硬傷！
1、KPI喜歡訂高目標，一般用“達成率”做指標。
因為KPI用的是目標思維，通常這個目標比過去或現狀訂的一定要高，有的企業可能還會高於正常的預算或規律。例如，上年的部門費用率為5.04%，公司通常會來一個一刀切，必須統一下降多少比率，這個崗位的該項指標下調至4.51%。
2、KPI喜歡做減法，一些指標的達成率要求是100%，或者極限值。
例如表中的生產工藝流程改進達成率，目標是100%，這肯定是極限值。老闆認為，這是生產經理必須做到的，哪怕上年只有89%。公司花這麼多工資請你來，做不到是你的事，是你不夠用心、關注或專業，所以做不到100%就要扣你的分、扣你的工資等等。這個邏輯看起來是成立的，但操作起來疑問很多，因為工作目標與要求是否合理、恰當，能不能得到當事人的認可，必須用充分的數據、規律與論證來表達。一旦得不到當事人內心的認可，操作必然受到質疑，扣罰就不得人心。
3、KPI喜歡重考核輕激勵、負激勵大於正激勵。
類似於生產工藝流程改進達成率這樣的指標，通常稱之為負指標，有些幾乎不可能的目標，實際上也被視為負指標。一般情況下，負指標只能給員工帶來負激勵。負激勵給員工來來壓力，壓力固然具有一定的價值，但由於缺乏必要的動力，自然得不到員工的認同。俗話說，順民心者昌，逆民心者亡。員工不能認可的模式，推行起來阻力必然巨大。
4、KPI喜歡考核表面價值而忽視真正的業績。
請問老闆最想要的是什麼？遠的一點說是“利潤及增長”，近一點說就是“毛利、銷售額、產值及其增長”等，在表中我們幾乎看不到這個結果。那麼，生產計劃達成率相當於銷售額或產值額嗎？答案是看似相當，其實不然。例如：某月計劃量10000臺，實際產量10000臺，達成率為100%，這就是要獎勵了。另一個月計劃量30000臺，實際產量24000臺，達成率80%，按照考核這個月要扣錢了。這兩個月下來，哪個月公司的業績更好？業績好的月份，生產經理反而被扣罰，他的利益與老闆的利益剛好相反。如果利益不能趨同，老闆和高管之間的目標與思維就不可能統一。
5、KPI喜歡與績效工資掛鉤，激勵力度差是KPI的硬傷。
例如，這家制造型企業的生產經理，月薪標準彙總是16000元，其中基本工資3000，崗位工資5000，加班工資3000（固定），各種補助1000，還有績效工資4000。KPI考核通常就是同這4000元的績效工資直接關聯的，不過你千萬不要認為這位生產經理的每月工資彈性有4000元。實際上，他在最近的12個月中，有10個月分別被扣罰了200-1000元不等，有2個月分別受獎300和500。業績好的一個季度，公司特別獎勵他2000元。這麼不到位的激勵力度，如何調動員工的創造力。
KSF是什麼，他與KPI、OKR及BSC有何區別？
我們通過系統的研究和實踐，用三張圖表來對比：
功能定位上的區別！
核心理念上的差異！
優缺點對比與運用差別！
我們同時發現，越來越多的企業開始放棄或謀求棄用KPI模式，我曾經也使用KPI長達10餘年。那麼，有沒有比KPI更適合中小企業的考核方法？我們對“KSF薪酬全績效模式”研究和運用了8年，並大力推行到各行各業，有多達上萬家企業在學習和運用，我們自身也從中積累了上千個成功案例。
本文薪酬績效內容，解決思維來自李太林導師《績效核能》一書，想深入學習KSF和積分式，可以點擊鏈接購買。
首先，KSF在思維上領先並超越了KPI。
1、KSF不做減法，要做加法，因為加工資才是大勢所趨。
2、KSF倡導加工資但不能加成本，而是通過促進員工增值消化成本。
3、KSF認為考核第二，激勵才是第一，因為沒有激勵，員工得不到動力，考核就會失去民心。
4、KSF謀求企業與員工的平衡與利益共贏，形成利益共同體。
5、KSF將目標與預算、薪酬與績效融為一體，形成一個全績效的激勵系統。
其次，KSF在落地上能得到員工的認同和擁護。
某企業生產經理的KSF設計（部分截圖）
案例分析：
1、在指標選取上，關注業績導向性更強、與利潤粘合度更高的指標。例如，沒有”生產計劃達成率“，而是選用“工藝毛利潤”、“工藝總產值”等效果性指標。
2、不是以目標為導向，而是尋找企業與員工都能接受的平衡點，並以此為支點進行激勵設計。
3、為確保激勵力度，考核面對的是員工薪酬的50%-80%，並且可以根據企業發展狀態，適當調整力度大小。
4、以目標和預算為方向，展開激勵測算，當公司業績增長、員工價值增值時，員工的收入則會隨之上升。
5、員工要的薪酬和激勵、老闆要的績效和利潤，在KSF系統中是一個融合的整體，員工要加工資、老闆要多增利，不是對立的、矛盾的，而是共同的目標，這樣就形成了利益共同體。
6、在設計上，既要給員工一定的安全感，還要讓員工感受到，只要努力幹、拼命幹，工資肯定比過去高。這就是，讓員工為自己幹，自己為自己加工資。
最後，有效果比有道理更重要，KSF快速、直接有效！
這家企業自2017年9月份開始落地推行KSF薪酬全績效模式，僅僅用了4個月的時間就顛覆了經營、扭轉了下滑，取得了良好增長：
1、9-12月員工加了工資，而工資費用率卻同比下降了2.49%（前1-8月工資費用率是增長14.91%）。
2、雖然9-12月成本費用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已經有了非常明顯的改善。
3、9-12月銷售額同比增長了20.02%，而1-8月只增長了2.67%。
4、最重要是利潤，9-12月同比增長13.20%，而1-8月可是下降了44.83%。
5、假設在2017年整年落地KSF，相比而言企業可以多創造129萬元的利潤，而利潤率淨增長9.15%。
數據是最好的證明，結果才是王道！
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